En 2018, l'Allemagne compte plus de 44 millions de personnes actives. La grande majorité d'entre elles travaillent à temps plein ou à temps partiel. Mais quelles sont les nouvelles idées et réglementations en matière de temps de travail ?
On considère comme temps plein les horaires de travail compris entre 36 et 40 heures par semaine. La règle est de travailler 8 heures par jour, 5 jours par semaine. Sans compter les heures supplémentaires. Car avec 1,7 milliard d'heures supplémentaires en 2017, l'Allemagne est largement en tête en matière d'heures supplémentaires.
Cependant, trop de travail peut avoir des conséquences psychologiques et physiques. Ce n'est plus un secret depuis longtemps. Plus de la moitié des employés se plaignent déjà de douleurs dorsales et articulaires. L'épuisement arrive en deuxième position. La troisième place revient aux maux de tête.
Mais que peut-on faire pour y remédier ? Est-il possible de réduire le temps de travail de 20 % tout en conservant le même salaire ? Une étude indique déjà qu'environ 18 millions de personnes dans ce pays aimeraient réduire leur temps de travail.
C'est exactement ce qu'une entreprise néo-zélandaise a testé pendant deux mois. Elle a introduit la semaine de quatre jours. Une équipe de chercheurs de l'université d'Auckland a supervisé l'expérience. La seule condition imposée aux employés était d'atteindre leurs objectifs hebdomadaires.
Le résultat de ce test était sans équivoque. Les employés étaient plus productifs et plus satisfaits qu'auparavant. Le niveau de stress avait également fortement diminué.
À première vue, cela semble certes paradoxal. Une semaine de quatre jours peut en effet cacher certains problèmes. Par exemple, les coûts de personnel augmentent, car il faut davantage d'employés. Néanmoins, les chercheurs partent du principe que des économies sont possibles.
Une autre possibilité pour réduire le temps de travail d'un poste à temps plein consiste à introduire une journée de six heures avec un salaire complet. En effet, en six heures, les gens peuvent être tout aussi productifs qu'en huit heures. Des études ont déjà prouvé que beaucoup de gens ne peuvent vraiment se concentrer sur leur travail que quelques heures par jour.
Certaines entreprises ont même déjà testé la journée de six heures. Et ce, avec succès. Leur chiffre d'affaires a augmenté.
Mais là encore, les coûts de personnel élevés constituent un inconvénient majeur.
Après avoir obtenu son diplôme d'ingénieur en génie automobile et en génie industriel, il a débuté sa carrière dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les postes de responsable marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud et de responsable stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, où il poursuit depuis plus de 20 ans son développement et son expansion. En tant que directeur général, ses domaines d'activité principaux sont bien sûr l'industrie automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude complète idéalement ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et en gestion d'entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des domaines de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont scientifiquement dérivées et présentées dans le livre « Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz » (Diagnostic d'aptitude dans la pratique).
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement continu de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années passées dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
Pour passer à l'étape suivante de votre carrière, certaines conditions doivent être remplies. Les compétences d'un collaborateur dépassent-elles celles requises pour son poste actuel ? Ou est-il prêt à changer de lieu de résidence si nécessaire ?
Afin de répondre à cette dernière question, les experts en ressources humaines de HR Consult Group AG ont mené une enquête auprès de plus de 10 000 candidats afin de connaître leur disposition à déménager.
L'analyse montre que deux tiers des candidats sont prêts à déménager. 24 % d'entre eux seraient même prêts à déménager à l'étranger. Un quart d'entre eux ne souhaitent pas quitter l'Allemagne pour évoluer dans leur carrière. Seuls 18 % souhaitent rester dans leur Land actuel.
Cela signifie que lorsqu'un poste à pourvoir implique un changement de domicile pour le candidat, l'accès est limité à 67 % de l'ensemble des candidats.
Après avoir obtenu son diplôme d'ingénieur en génie automobile et en génie industriel, il a débuté sa carrière dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les postes de responsable marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud et de responsable stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, où il poursuit depuis plus de 20 ans son développement et son expansion. En tant que directeur général, ses domaines d'activité principaux sont bien sûr l'industrie automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude complète idéalement ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et en gestion d'entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des domaines de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont scientifiquement dérivées et présentées dans le livre « Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz » (Diagnostic d'aptitude dans la pratique).
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement continu de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années passées dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
L'expérience montre que de nombreuses entreprises n'intègrent pas leurs partenaires commerciaux dans leur programme de conformité. Une omission qui comporte des risques élevés.
Il ressort des dispositions légales telles que le Code de commerce ou le droit des sociétés anonymes que les entreprises, mais aussi les organes et les collaborateurs individuels, peuvent être tenus responsables du comportement illégal de leurs partenaires commerciaux ou contractuels.
Un exemple concret illustre bien le problème fondamental : une entreprise fait appel à des partenaires commerciaux externes qui sont rémunérés à la commission. Leurs revenus dépendent donc du chiffre d'affaires qu'ils génèrent. Si un partenaire commercial commet des actes frauduleux pour conclure des affaires, par exemple en soudoyant le client potentiel, le comportement du partenaire commercial rejaillit sur l'entreprise, même si celle-ci n'a pas elle-même agi de manière illégale. L'entreprise s'expose à des conséquences financières et pénales ainsi qu'à une perte de réputation considérable.
Les partenaires commerciaux ne sont souvent pas impliqués
De nombreuses entreprises sont mal préparées à ce risque. L'étude « Compliance Management – die unternehmerische Herausforderung » (La gestion de la conformité – un défi pour les entreprises) réalisée par AGAMON Consulting GmbH (www.agamon-consulting.de) met en évidence les lacunes des PME dans ce domaine. Dans la majorité des entreprises interrogées, les programmes de conformité s'adressent à 100 % aux cadres et aux employés. Les fournisseurs et les sous-traitants sont impliqués à environ 75 %, tandis que les partenaires commerciaux ne sont pris en compte qu'à environ 25 %. Or, on sait que des tiers sont impliqués dans environ la moitié des délits économiques.
Un risque souvent sous-estimé
« Les risques pouvant émaner de partenaires commerciaux tels que les intermédiaires, les négociateurs et les conseillers ne doivent pas être sous-estimés. Leurs violations de la conformité peuvent entraîner des amendes et des demandes de dommages-intérêts. D'autres conséquences peuvent aller de l'exclusion des marchés publics à des poursuites pénales. Les entreprises mettent en péril leur image et leur réputation si elles ne sélectionnent pas soigneusement leurs partenaires.
Le programme de conformité de toute entreprise devrait donc, dans le cadre d'une approche globale, inclure systématiquement la gestion de la conformité des partenaires commerciaux.
Eckart Achauer
Études de droit et de gestion d'entreprise, études postuniversitaires pour l'obtention d'un Master of Business Administration (MBA). Formations continues en cours d'emploi pour devenir European Quality Manager (DGQ), médiateur spécialisé dans la médiation économique et Certified Compliance Manager (TÜV).
Eckart Achauer a travaillé pendant environ 10 ans dans le secteur international de l'assurance, où il a occupé différentes fonctions (service des sinistres, distribution, assistance) au sein de la direction d'un groupe d'assurance suisse, avant de se tourner vers le conseil en gestion et en entreprise en 1997.
En tant que consultant et directeur général de différentes sociétés de conseil, M. Achauer s'est spécialisé dans l'optimisation des organisations et des processus ainsi que dans la mise en place et l'implémentation de systèmes de gestion (gestion de la qualité, gestion des risques et conformité).
Au sein du HR Consult Group, M. Achauer est responsable du domaine de la gestion de la conformité. Dans le cadre d'audits de conformité, il analyse la « conformité organisationnelle » des entreprises, sensibilise et forme la direction, les cadres et les employés, et aide les entreprises à mettre en place et à implémenter des systèmes individuels de gestion de la conformité. Ce faisant, il tient toujours compte de la situation spécifique de chaque entreprise en matière de risques. Grâce à ses nombreuses années d'expérience en tant que cadre et consultant, il connaît parfaitement les défis entrepreneuriaux rencontrés dans la pratique.
Eckart Achauer, études de droit et de gestion d'entreprise, études postuniversitaires pour l'obtention d'un Master of Business Administration (MBA). Formations continues en cours d'emploi pour devenir European Quality Manager (DGQ), médiateur spécialisé dans la médiation économique et Certified Compliance Manager (TÜV).
Il a travaillé pendant environ 10 ans dans le secteur international de l'assurance, où il a occupé différentes fonctions (service des sinistres, distribution, assistance) au sein de la direction d'un groupe d'assurance suisse, avant de se tourner vers le conseil en gestion et en entreprise en 1997.
En tant que consultant et directeur général de différentes sociétés de conseil, M. Achauer s'est spécialisé dans l'optimisation des organisations et des processus ainsi que dans la mise en place et l'implémentation de systèmes de gestion (gestion de la qualité, gestion des risques et conformité).
Chez Senator Executive Search Partners, M. Achauer est responsable du domaine de la gestion de la conformité. Dans le cadre d'audits de conformité, il analyse la « conformité organisationnelle » des entreprises, sensibilise et forme la direction, les cadres et les employés, et aide les entreprises à mettre en place et à implémenter des systèmes individuels de gestion de la conformité. Ce faisant, il tient toujours compte de la situation spécifique de l'entreprise en matière de risques. Grâce à ses nombreuses années d'expérience en tant que cadre et consultant, il connaît parfaitement les défis entrepreneuriaux rencontrés dans la pratique.
Seriez-vous prêt à changer d'employeur si une offre intéressante se présentait ? C'est l'une des questions clés que les agences de recrutement posent aux candidats potentiels, car la disposition à changer d'emploi est un facteur essentiel dans leur activité quotidienne. Il n'est donc pas surprenant que les experts en ressources humaines de HR Consult Group AG aient posé précisément cette question dans une enquête récente. L'objectif de cette étude, qui a interrogé plus de 500 000 personnes, est d'adapter au mieux l'offre et les services des cabinets de recrutement aux souhaits et aux besoins des candidats.
Résultat : avec 84 %, la grande majorité des participants à l'enquête se disent ouverts à un changement d'emploi.
De nouvelles tâches comme motivation au changement
Les raisons qui poussent les employés à vouloir changer d'emploi sont multiples. Le plus souvent (66 %), ils expriment le souhait d'avoir une nouvelle mission passionnante. L'amélioration du salaire n'arrive qu'en deuxième position (53 %). Un peu moins de la moitié des participants à l'enquête (48 %) déclarent vouloir franchir une nouvelle étape dans leur carrière. Si cela n'est pas possible dans leur entreprise actuelle, pour quelque raison que ce soit, il ne leur reste plus qu'à changer d'emploi.
Viennent ensuite, loin derrière, un trajet domicile-travail plus court, le besoin de plus de flexibilité et d'autres raisons (privées).
Changer d'employeur est toujours une décision importante qui doit être mûrement réfléchie. Cependant, les temps ont changé. Il n'est plus courant de passer plusieurs décennies, voire toute sa vie, chez le même employeur. Changer d'emploi et d'employeur offre toujours un potentiel de développement personnel. À chaque changement, le candidat apprend quelque chose de nouveau, qu'il s'agisse de la taille et des structures de l'entreprise ou des domaines d'activité nationaux et internationaux.
Après avoir obtenu son diplôme d'ingénieur en génie automobile et en génie industriel, il a débuté sa carrière dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les postes de responsable marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud et de responsable stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, où il poursuit depuis plus de 20 ans son développement et son expansion. En tant que directeur général, ses domaines d'activité principaux sont bien sûr l'industrie automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude complète idéalement ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et en gestion d'entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des domaines de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont scientifiquement dérivées et présentées dans le livre « Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz » (Diagnostic d'aptitude dans la pratique).
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement continu de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années passées dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
Dans la dernière partie de notre série en trois volets, nous nous intéressons aujourd'hui à la bonne structure et aux avantages d'un changement de perspective.
La négociation en tant que telle
Souvent, une négociation commence par la remise écrite par une partie à l'autre de sa position de négociation ou par l'envoi préalable de celle-ci. Ce document peut être un projet de contrat préétabli ou présenter les points essentiels de la transaction (en anglais « Key Terms » ou « Basic Terms »). Dans le cas d'un rachat d'entreprise, ces points essentiels seraient par exemple le prix d'achat et les conditions de garantie. Dans le cas d'un contrat de licence, il s'agit du type de licences, de l'étendue du savoir-faire, du montant des redevances et de la durée du contrat.
1. La recherche :
Découvrez ce que pense l'autre partie
Explorez les intérêts de la partie adverse
Adoptez souvent le point de vue de l'autre partie.
2. La communication :
Posez des questions
Écoutez activement
Résumez brièvement les explications de vos interlocuteurs avec vos propres mots.
Utilisez des exemples et recourez au moyen de communication du méta-niveau (celui-ci ne vise pas ce dont nous parlons, mais la manière dont nous communiquons entre nous).
3. L'interlocuteur :
Tenez compte des éventuels antécédents personnels
Faites attention à la manière dont la ou les personnes sont intégrées dans l'entreprise.
4. L'individualité :
Veillez à l'équité
Utilisez l'humour (de manière appropriée et avec modération)
5. L'argumentation :
Comparez ce qui est comparable
Argument de réciprocité – se mettre à la place de l'autre et inversement (« œil pour œil, dent pour dent ! »)
Structure
Dans le cadre de la préparation des négociations, nous avons déjà souligné l'importance d'une structure claire des éléments à négocier. À présent, au stade des négociations proprement dites, cela présente un autre avantage : En règle générale, les parties s'opposent sur le fond, mais pas sur la forme, car cette dernière ne semble pas encore soulever de questions de fond. C'est pourquoi l'autre partie sera beaucoup plus encline à accepter une structure proposée au début qu'à se laisser convaincre par le contenu.
Dans ce contexte, il est très utile de passer au méta-niveau et de parler de thèmes plutôt que de contenu et de détails. Ainsi, le thème prend le pas sur le contenu et vous pouvez influencer le moment où vous abordez certains thèmes. Il est utile de structurer la négociation en plusieurs parties, comme le montre l'illustration ci-dessous.
« Adopter le point de vue de l'autre »
Il existe un moyen de séparer plus facilement ces deux niveaux : se mettre à la place de l'autre personne et considérer la négociation de son point de vue.
En « adoptant le point de vue de l'autre », on peut mieux reconnaître
comment l'autre partie réagit à vos propres offres,
si leurs arguments sont concluants, et
si ce qu'elle dit et ce qu'elle pense vraiment concordent ou sont contradictoires.
Si l'on met en évidence des contradictions qui reposent uniquement sur les arguments de l'autre partie, celle-ci aura beaucoup de mal à se défendre. On la bat avec ses propres armes, c'est-à-dire avec ses propres arguments, et on gagne ainsi en légitimité.
Pour bien comprendre le point de vue de l'autre partie, il faut la laisser s'exprimer et l'écouter attentivement. Car écouter et comprendre ne signifie pas pour autant être d'accord avec une opinion spécifique. Cela permet plutôt de transformer les attaques personnelles en une discussion objective.
Écouter attentivement et laisser l'autre s'exprimer aide la partie adverse à évacuer son agressivité en cas de conflit. Et celle-ci disparaît très rapidement lorsqu'on y répond par un silence intéressé. L'autre partie s'attend à une contradiction qu'elle peut à nouveau transformer en « munitions ». En l'absence de celle-ci, même l'attaque la plus virulente s'éteint très rapidement. Cela permet d'éviter l'escalade des conflits, de canaliser et de contrôler les émotions.
N'oubliez pas : dans peu d'autres domaines, on peut gagner, mais aussi perdre, autant et aussi rapidement que dans les négociations internationales. Dans le prochain numéro, nous présenterons d'autres aspects pertinents d'une négociation internationale à l'aide d'un exemple concret concernant l'octroi d'une licence.
Cette série en trois parties a présenté de précieuses suggestions pour mener à bien des négociations internationales et a mis en évidence les éléments essentiels à prendre en compte. N'oubliez jamais : dans peu d'autres domaines, il est possible de gagner autant, mais aussi de perdre autant, aussi rapidement.
