Les entreprises qui ont besoin d'aide pour gérer une crise ou qui doivent pourvoir temporairement un poste de direction vacant ont souvent recours à des mandats dits « intérimaires ». Ces mandats peuvent notamment concerner des projets lorsque les capacités ou le savoir-faire en matière de gestion de projet de l'entreprise concernée ne sont pas suffisants. Ils peuvent également porter sur des thèmes spécifiques pour lesquels une entreprise n'a pas besoin d'employer en permanence un ou plusieurs experts.
Mais dans quelle mesure les cadres et les spécialistes sont-ils prêts à accepter de tels postes intérimaires ? C'est la question qu'ont posée les experts en ressources humaines du HR Consult Group dans le cadre d'une enquête menée auprès de plus de 10 000 candidats. L'objectif de cette étude est de mieux connaître les souhaits et les besoins des candidats afin d'adapter au mieux l'offre des cabinets de conseil en ressources humaines.
Revenons à la question initiale : les candidats souhaitent-ils vraiment occuper des postes de direction à durée déterminée ?
Oui, ils le veulent !
À la question concernant les mandats intérimaires, une grande majorité des participants (60 %) s'est déclarée prête à occuper de tels postes. Parmi eux, un peu moins d'un cinquième des personnes interrogées (18 %) ont indiqué qu'elles étaient en principe disposées à occuper un poste intérimaire. Elles acceptent ainsi sciemment la courte durée et les défis particuliers que ces emplois impliquent. Avec 42 %, une grande partie des participants accepterait des postes intérimaires liés à un projet, définissant ainsi dès le départ un cadre (thématique) bien défini pour l'activité. Cependant, 40 % des candidats ne souhaiteraient pas occuper un tel poste.
Les postes intérimaires sont souvent associés à des tâches plutôt difficiles et parfois désagréables, telles que la restructuration ou même la fermeture et la liquidation d'une entreprise. Il n'est donc pas surprenant que bon nombre des candidats interrogés ne soient pas intéressés par un tel poste. En revanche, les demandeurs d'emploi particulièrement ambitieux peuvent trouver leur bonheur dans ces problèmes souvent complexes. Une fois le cas résolu, le candidat peut se lancer dans un nouveau défi sous la forme d'un autre poste intérimaire.
Après avoir obtenu son diplôme d'ingénieur en génie automobile et en génie industriel, il a débuté sa carrière dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les postes de responsable marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud et de responsable stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, où il poursuit depuis plus de 20 ans son développement et son expansion. En tant que directeur général, ses domaines d'activité principaux sont bien sûr l'industrie automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude complète idéalement ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et en gestion d'entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des domaines de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont scientifiquement dérivées et présentées dans le livre « Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz » (Diagnostic d'aptitude dans la pratique).
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement continu de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années passées dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
Les connaissances techniques, telles que les qualifications, l'expérience professionnelle et la connaissance du secteur, ne sont pas les seuls facteurs déterminants pour réussir dans un poste. Il faut avant tout tenir compte des compétences relationnelles, de l'intérêt pour le métier, des motivations, des valeurs et du comportement social.
Il a été avancé que les personnes qui réussissent dans un groupe professionnel donné présentent des traits de personnalité et des compétences relationnelles presque identiques. Chaque profil standard ou de meilleures pratiques forme une image spécifique propre au groupe professionnel concerné.
Le phénomène suivant a été observé lors de la définition des traits de personnalité caractéristiques des responsables régionaux types :
Un constructeur automobile renommé avait besoin de personnel dans le domaine de la distribution. La question s'est alors posée de savoir comment pourvoir les postes vacants.
Contrairement à la procédure habituelle consistant à comparer les nouveaux candidats à un groupe démographique ou à se concentrer sur des caractéristiques spécifiques souhaitées par les supérieurs hiérarchiques, un profil de référence a été établi à partir de personnes exerçant la même profession. La comparaison permet ainsi de tirer des conclusions beaucoup plus significatives.
Afin d'optimiser davantage le processus, un profil des meilleures pratiques a été créé, de sorte qu'il est possible non seulement de déterminer si un candidat possède les caractéristiques requises pour le poste, mais aussi s'il est très probable qu'il réussira dans ses fonctions.
Afin de vérifier cette approche révolutionnaire, HR Consult Group AG a testé les 10 % des meilleurs vendeurs parmi 1 400 vendeurs du même constructeur automobile haut de gamme et a établi un profil des meilleures pratiques (BPP). Étonnamment, ce BPP était également très clair. Les caractéristiques des compétences clés et donc les profils des meilleurs vendeurs se ressemblent comme deux gouttes d'eau, indépendamment de l'âge, de la région, de l'origine ethnique ou de la nationalité.
Afin d'obtenir une preuve supplémentaire de la justesse et du succès de cette approche, les vendeurs les plus performants d'un autre constructeur automobile haut de gamme ont été interrogés. Le BPP correspondant montre que même les meilleurs vendeurs de ce constructeur étaient presque identiques.
La figure suivante illustre un exemple de concordance quasi parfaite entre les critères clés :
C'est pourquoi nous sommes convaincus – et avons pu le prouver – que les membres d'un groupe professionnel qui réussissent présentent des traits de personnalité très similaires dans les compétences clés. Ceux-ci se cristallisent davantage dans les profils de bonnes pratiques. Ils représentent les traits de personnalité qui sont réellement déterminants pour la réussite professionnelle.
Les différences entre le profil du candidat et le profil standard permettent de déterminer les besoins en matière de développement du personnel sous forme de formations initiales ou continues, puis de les mettre en œuvre.
La conclusion principale est que les personnes qui réussissent dans un groupe professionnel donné présentent des traits de personnalité et des compétences relationnelles presque identiques. Chaque profil standard ou de meilleures pratiques forme une image spécifique, typique du groupe professionnel concerné.
Le prochain article de cette série thématique décrit comment créer un profil des meilleures pratiques.
Après avoir obtenu son diplôme d'ingénieur en génie automobile et en génie industriel, il a débuté sa carrière dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les postes de responsable marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud et de responsable stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, où il poursuit depuis plus de 20 ans son développement et son expansion. En tant que directeur général, ses domaines d'activité principaux sont bien sûr l'industrie automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude complète idéalement ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et en gestion d'entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des domaines de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont scientifiquement dérivées et présentées dans le livre « Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz » (Diagnostic d'aptitude dans la pratique).
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement continu de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années passées dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
Dans le cadre de notre série consacrée à des thèmes d'importance internationale, notre auteur Sergey Frank consacre un article en trois parties à la question cruciale de savoir comment mener avec succès des négociations sur la scène internationale.
Les négociations jouent un rôle important dans toute transaction commerciale, y compris bien sûr au niveau international, et se déroulent rarement de manière uniforme. Au niveau international, des situations complexes surviennent souvent, par exemple en raison des différences de niveau linguistique des parties à la négociation ou de divergences culturelles et de valeurs. Les discussions se déroulent généralement en anglais ou dans une langue tierce, souvent avec l'aide d'interprètes, comme décrit précédemment. À cela s'ajoutent des priorités et des conceptions du temps divergentes.
Ces aspects sont complexes et comportent des risques considérables qui peuvent entraîner des malentendus, des pertes de temps et de la frustration. Afin d'éviter cela et d'améliorer en même temps la communication et la compréhension entre les parties à la négociation, il convient de respecter certaines règles du jeu.
Ces règles du jeu comprennent un déroulement clair de la négociation en quatre étapes : ouverture et définition des étapes importantes (partie 1), communication et exploration des intérêts de la partie adverse (partie 2), négociation proprement dite (partie 3) et accord et, idéalement, conclusion du contrat (partie 4). Le résultat d'une négociation peut dans un premier temps n'être qu'un accord partiel, avant que les autres thèmes ne soient négociés lors d'un autre cycle. Et le processus de compréhension, d'écoute et de négociation peut également se répéter plusieurs fois. Dans les cultures axées sur les personnes, comme au Moyen-Orient, en Asie ou encore en Russie, les négociations peuvent s'étendre sur une longue période.
Dans de nombreux pays, le niveau personnel est peut-être encore plus important que le niveau factuel. Afin d'éviter des conflits sérieux, il est donc important de séparer les deux niveaux. Souvent, le partenaire n'est pas considéré comme le représentant d'une entreprise, mais comme un être humain. Ainsi, le mécontentement face à une situation désagréable peut inciter à reporter cette colère sur son interlocuteur. Pour éviter cela, il vaut mieux séparer clairement les éléments relationnels tels que la compréhension, le respect, l'affection, la peur et la colère d'une part, et les éléments factuels tels que les prix, les spécifications, les avantages concurrentiels, les conditions de paiement et de livraison d'autre part. Il est toujours possible de négocier ses intérêts de manière cohérente, tout en restant courtois avec son partenaire.
L'objectif
L'estime personnelle et l'intégrité sont des éléments essentiels de toute relation commerciale, qu'elle soit nationale ou internationale. Dans ce contexte, il est impossible de fournir une recette miracle pour réussir une négociation au niveau international. De plus, l'objectif n'est pas d'enseigner des astuces rhétoriques permettant de « duper » ou de « rouler » l'autre partie. Ce qui suit traite de la négociation consciente, c'est-à-dire de la manière d'agir de manière objective, rationnelle et structurée. Il est dans l'intérêt premier du négociateur
Négocier efficacement et professionnellement
éviter les conflits inutiles
obtenir des résultats satisfaisants dans les meilleurs délais
Parvenir à la fiabilité même dans un contexte interculturel.
Après une préparation minutieuse, incluant une définition claire des objectifs, les négociations proprement dites peuvent commencer. En principe, les négociations se déroulent selon le schéma présenté dans l'illustration ci-dessous, le processus de compréhension, d'écoute et de négociation pouvant se répéter plusieurs fois. Souvent, le contrat final est le résultat d'accords partiels.
L'illustration ci-dessus montre très clairement la configuration globale et la dynamique des négociations contractuelles. En principe, celles-ci reposent sur une bonne préparation des négociations, la conclusion d'accords partiels, puis la poursuite des négociations. Au final, on aboutit (ou non) à la conclusion d'un contrat global.
Il convient de réfléchir aux étapes suivantes :
La préparation
Avant d'entamer les négociations proprement dites, il faut essayer de s'adapter à son partenaire. Plus on en sait sur lui, tant sur le plan professionnel que personnel, mieux c'est. C'est pourquoi il est très important de créer un climat positif dès le début d'une négociation.
La courtoisie et l'hospitalité vont de soi dans ce contexte. À cela s'ajoutent l'intérêt pour la personne du partenaire, une communication ouverte, un contact visuel amical et, surtout, l'humour. En outre, les coutumes nationales jouent un rôle très important dans les négociations internationales.
Il est généralement recommandé de prévoir suffisamment de temps pour les négociations. La pression du temps entraîne de nombreux résultats négatifs. Le manque de temps devient souvent un moyen de pression, en particulier dans les négociations internationales.
Si vous déterminez à l'avance le thème précis d'une négociation, vous pouvez partir du principe que celle-ci se déroulera comme prévu et ne dérapera pas. Pour cela, il est utile de structurer le thème en thème principal, thèmes secondaires, arguments principaux et arguments secondaires. Un sujet qui semble complexe au premier abord devient ainsi structuré et compréhensible, tant pour vous-même que pour votre partenaire. Les points suivants doivent être pris en compte :
Ordre du jour – structurez le sujet de la négociation
Définition des termes clés, car souvent, il est important de déterminer précisément leur signification, idéalement en collaboration avec l'autre partie.
Élaboration d'une stratégie de négociation et préparation en fonction de ses propres objectifs, mais aussi réflexion sur les priorités de l'autre partie.
Flexibilité – Recherche d'options et réflexion sur les concessions possibles
Une approche étape par étape – Du plus petit au plus grand dans le cadre du déroulement des négociations
L'argumentation
Outre les aspects personnels, la procédure à suivre est également importante et une structure claire des discussions est indispensable. En ce qui concerne l'argumentation, il faut veiller à ne pas commencer la négociation de manière trop froide et trop sobre. Cette forme de négociation avec des positions initiales élevées et des déclarations négatives telles que « jusqu'ici et pas plus loin » est considérée comme trop exigeante dans de nombreux pays. On risque en outre de perdre la face si l'on cède sur ses attentes au cours des discussions.
Il est donc important de ne pas adopter d'emblée des positions trop élevées, mais plutôt des positions raisonnables. Des facteurs tels que la préservation de la face et l'intérêt pour la culture et la personnalité de l'autre sont généralement très importants. Négocier moins sur les positions que sur les intérêts en amont. Celui qui parvient à résumer avec succès la position de la partie adverse, puis à expliquer son propre point de vue, améliore considérablement ses chances de succès.
Une argumentation claire et cohérente doit être bien préparée. La préparation prend généralement un certain temps. Il est recommandé de vérifier la cohérence de son propre point de vue et des éventuels changements qui y sont apportés. Dans le même temps, il convient de développer à l'avance autant d'options que possible pour l'objectif et la stratégie de négociation.
Il est tout aussi important de prendre en compte les objections de l'autre partie, dans la mesure où elles sont prévisibles, afin de pouvoir y répondre rapidement et de manière appropriée.
Dans la réalité, une telle préparation fait souvent défaut, notamment par manque de temps. Les parties se présentent généralement peu préparées à la négociation, avec une solution qu'elles jugent juste et donc infaillible ; les conflits sont alors inévitables.
N'oubliez pas : dans peu d'autres domaines, il est possible de gagner ou de perdre autant et aussi rapidement que dans les négociations internationales. Dans la partie suivante, nous nous intéresserons à la structure adéquate et montrerons à quel point un changement de perspective peut être utile dans ce contexte.
Les cabinets de recrutement reçoivent régulièrement de nouvelles offres d'emploi intéressantes de la part de leurs entreprises clientes et examinent ensuite quels candidats de leur vivier pourraient correspondre à ces postes. Si les qualifications du candidat correspondent aux exigences de l'entreprise qui recrute, c'est un match. Plus les informations fournies par un candidat dans son profil sont précises, meilleur sera le résultat final du matching.
Il est essentiel que les données enregistrées soient à jour. Si un candidat a par exemple indiqué qu'il était prêt à changer d'emploi, mais que cette information n'est plus d'actualité, cela présente finalement des inconvénients pour les deux parties. D'une part, le conseiller en ressources humaines contacte le candidat dans l'espoir de lui trouver un poste, mais sans succès. D'autre part, le candidat reçoit des appels ou des e-mails indésirables de la part du conseiller en ressources humaines.
Afin de garantir l'actualité des pools de candidats, la coopération de ces derniers est donc indispensable. Les experts en ressources humaines de HR Consult Group AG ont notamment étudié leur degré de disposition à coopérer dans le cadre d'une étude menée auprès de plus de 10 000 participants.
Plus de la moitié souhaite recevoir un rappel par e-mail
En principe, une grande partie des personnes interrogées (57 %) sont disposées à vérifier régulièrement leur profil de candidat et à le mettre à jour si nécessaire. Plus de la moitié souhaitent recevoir un rappel par e-mail, tandis que 17 % mettraient à jour leur profil tous les six mois. 13 % des candidats ont déclaré mettre à jour leur profil une fois par an. En revanche, 13 % ne sont pas disposés à mettre à jour leurs données de leur propre initiative.
Nous sommes très heureux de cette réaction positive des personnes interrogées. L'actualité des données dans notre pool de candidats est l'un des éléments clés de notre travail. Seules des données actualisées nous permettent de garantir des placements sur mesure et d'aider ainsi de manière optimale nos clients et nos candidats à franchir la prochaine étape de leur carrière.
Après avoir obtenu son diplôme d'ingénieur en génie automobile et en génie industriel, il a débuté sa carrière dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les postes de responsable marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud et de responsable stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, où il poursuit depuis plus de 20 ans son développement et son expansion. En tant que directeur général, ses domaines d'activité principaux sont bien sûr l'industrie automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude complète idéalement ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et en gestion d'entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des domaines de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont scientifiquement dérivées et présentées dans le livre « Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz » (Diagnostic d'aptitude dans la pratique).
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement continu de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années passées dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
« Le monde a changé – il ne sera plus jamais comme avant – et c'est justement cela que tu dois aimer ! »
Toutes les entreprises sont confrontées à ce monde en mutation. Des mots clés tels que numérisation, flexibilisation, mondialisation, gestion d'entreprise compétitive, communication d'égal à égal, changement de valeurs et de culture – pour n'en citer que quelques-uns – hantent tous les services.
Pour pouvoir appréhender ces thèmes dans toute leur complexité, un nouvel état d'esprit est indispensable dans l'esprit des dirigeants d'entrepriseet desresponsables des ressources humaines.
Le processus de changement sur le marché du travail se fait sentir depuis des années – l'évolution démographique n'est pas un phénomène nouveau.D'ici 2020, il manquera 6 millions de personnes, en raison de la faible natalité dans les années 70 et 80. Le vieillissement de la société y est étroitement lié. Il représente un défi tout aussi important pour les entreprises. Ces faits devraient interpeller toutes les entreprises, car cela signifie que celles qui n'agissent pas maintenant, qui ne changent pas leur état d'esprit, perdront dans les trois à cinq prochaines années un avantage concurrentiel décisif, à savoir les ressources humaines, ainsi que la possibilité de les trouver et de les développer pour leur entreprise.
L'ère du « Post & Pray » est révolue depuis longtemps : depuis longtemps déjà, les offres d'emploi classiques ne permettent plus d'obtenir le nombre de candidatures souhaité. Il est donc impératif d'explorer de nouvelles voies. L'une des nombreuses possibilités consiste à mettre en place une gestion stratégique des relations avec les talents. Cela peut se résumer en une phrase :
« Découvrir dès aujourd'hui les talents de demain. »
Mais comment ? C'est là qu'intervient la réflexion « hors des sentiers battus » : trouver les talents – c'est-à-dire tous les candidats potentiels, qu'ils soient actifs ou passifs – là où ils se trouvent. Vous ne consultez certainement pas toutes les plateformes d'offres d'emploi en ligne. Trouver des talents ne signifie pas passer toute la journée en ligne ou derrière son bureau. Cela signifie sortir, visiter des salons professionnels, créer un réseau actif, être actif sur le marché, profiter d'événements, etc.
« Soyez courageux et créatifs. »
Allez là où se trouvent les talents. Par exemple, à l'aide d'un « chasseur de talents ». Où peut-on trouver de jeunes créateurs de mode innovants ? De préférence dans les différents salons de la mode à Berlin, Amsterdam, etc. Le chasseur de talents a pour seule mission d'aborder directement ces talents sur place et d'établir un contact, sans leur proposer de poste concret. Sa mission consiste à établir une relation stratégique à long terme, à susciter dès aujourd'hui l'enthousiasme du talent pour l'entreprise afin de pouvoir lui proposer un poste adapté lorsqu'un poste vacant correspondant se présentera. Mais cela signifie également qu'il faut établir un contact intensif avec le talent au fil du temps. Une simple carte d'anniversaire ne suffit pas : il faut se démarquer et rester en contact individuel avec le talent. Dans le cadre de telles mesures, il ne faut jamais oublier que pour établir et entretenir un vivier stratégique de relations avec les talents, il faut que la direction de l'entreprise accepte la position du dénicheur de talents. Il est tout aussi important que les processus sous-jacents d'un vivier de gestion des relations avec les talents soient soutenus de la meilleure façon possible par un outil efficace, par exemple intégré dans un système de gestion des candidatures existant.
La mise en place d'une gestion stratégique des relations avec les talents prend du temps, mais permet de réaliser des économies à long terme, car elle permet un recrutement sur mesure.
Le moment est venu d'emprunter de nouvelles voies, de les mettre en œuvre et de générer ainsi un avantage concurrentiel absolu.
Mme Petra Carl est juriste spécialisée dans le droit du travail. Elle travaille depuis 20 ans dans les ressources humaines et a appris son métier sur le terrain. Elle a dirigé le service des ressources humaines de différentes entreprises et l'a développé de manière cohérente en fonction des défis du marché du travail ces dernières années. En tant que responsable des ressources humaines de longue date dans le secteur de la mode et du lifestyle, elle possède une connaissance approfondie des processus RH. Son expertise couvre l'ensemble du cycle de vie des employés.
Les cinq axes prioritaires de son développement sont l'image de marque de l'employeur, le parcours du candidat, le sourcing actif basé sur les réseaux sociaux, l'approche directe et la gestion stratégique des relations avec les talents.
Chez Senator Executive Search Partners, Petra Carl est responsable de l'optimisation des processus RH. Elle propose à votre service des ressources humaines :
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Développement de « RH 4.0 », en tenant particulièrement compte de ses cinq axes prioritaires
