Unternehmen, die Unterstützung im Krisenmanagement brauchen oder eine unbesetzte Führungsposition übergangsweise besetzen müssen, greifen häufig auf sogenannte Interims-Mandate zurück. Ein Einsatzbereich sind Projektarbeiten, wenn die Kapazitäten oder das Projektmanagement-Know-How des jeweiligen Unternehmens nicht ausreichen. Weitere Einsatzmöglichkeiten sind z. B. Spezialthemen, für die ein Unternehmen nicht dauerhaft einen oder mehrere Experten im Personalbestand haben muss.
Doch wie hoch ist eigentlich die Bereitschaft von Fach- und Führungskräften, solche Interims-Stellen anzunehmen? Dies haben die Personalexperten der HR Consult Group unter anderem in einer Umfrage mit über 10.000 teilnehmenden Kandidaten gefragt. Ziel der Studie ist es, die Wünsche und Bedürfnisse der Kandidaten noch besser kennenzulernen, um das Angebot der Personalberatungen möglichst zielgenau daran anzupassen.
Zurück zur Eingangsfrage: Wollen Kandidaten Führungspositionen auf Zeit überhaupt annehmen?
Ja, sie wollen!
Bei der Frage nach den Interims-Mandaten zeigte mit 60 Prozent die große Mehrheit der Teilnehmer die Bereitschaft, solche Positionen zu übernehmen. Davon gaben etwas weniger als ein Fünftel der Befragten (18 Prozent) an, dass sie grundsätzlich bereit sind, eine Interim-Stelle zu besetzen. Damit nehmen sie die Kurzfristigkeit und die speziellen Herausforderungen, die solche Jobs mit sich bringen, bewusst in Kauf. Mit 42 Prozent würde ein Großteil der Teilnehmer projektgebundene Interims-Stellen annehmen und legt damit von Anfang an einen fest abgesteckten (thematischen) Rahmen der Tätigkeit fest. 40 Prozent der Kandidaten würde jedoch nicht eine solche Stelle antreten wollen.
Interims-Stellen sind oft mit eher schwierigen und teilweise auch unangenehmen Aufgaben, wie z. B. Umstrukturierungen oder auch der Schließung und Abwicklung eines Unternehmens, verbunden. Daher ist es nicht verwunderlich, dass viele der befragten Kandidaten kein Interesse an einer solchen Position haben. Besonders ehrgeizige Arbeitssuchende können hingegen ihre Erfüllung in den oftmals kniffligen Problemstellungen finden. Ist der Fall dann gelöst, wartet schon die nächste Herausforderung in Form einer anderen Interim-Position auf den Kandidaten.
Après ses études d'ingénieur en technique automobile et d'ingénieur commercial, il a commencé sa carrière professionnelle dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands fournisseurs automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile premium mondialement connu, où il était responsable du marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud, et responsable de la stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il décide de se mettre à son compte et fonde un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, dans lequel il poursuit le développement et l'expansion depuis plus de 20 ans. En tant que directeur, ses domaines de prédilection sont bien entendu le monde de l'automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Avec son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude, il complète idéalement ses champs de compétences, notamment en ce qui concerne le conseil en personnel et en entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence de traits de personnalité typiques des ingénieurs ainsi que sur la définition de domaines de développement pour une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont déduites et présentées de manière scientifique dans le livre "Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz".
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement constant de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui opèrent encore aujourd'hui avec succès sur le marché.
Nicht allein die fachlichen Kenntnisse, wie z. B. Qualifikation, Berufserfahrung und Branchenkenntnisse, sind für die erfolgreiche Ausübung einer Position entscheidend. Vor allem Softskills, berufliches Interesse, Motive, Werthaltungen und soziales Verhalten müssen berücksichtigt werden.
Es wurde die These aufgestellt, dass die Erfolgreichen einer Berufsgruppe in den Ausprägungen ihrer Persönlichkeitsmerkmale, den Softskills, nahezu identisch sind. Jedes Norm- oder Best-Practice Profil bildet ein eigenes spezifisches, für die jeweilige Berufsgruppe typisches Bild.
Folgendes Phänomen war bei der Definition von Persönlichkeitsmerkmalen für typische Gebietsleiter zu beobachten:
Bei einem namhaften Automobilhersteller gab es Personalbedarf im Bereich Vertrieb. Dabei kam die Frage auf, wie die vakanten Positionen besetzt werden sollen.
Entgegen dem bis dato üblichen Prozedere bei einem Persönlichkeitstest neue Kandidaten mit einer demografischen Gruppe zu vergleichen oder sich auf spezielle von den Vorgesetzten gewünschten Eigenschaften zu konzentrieren, wurde hier ein Referenzprofil von Personen des gleichen Berufes angefertigt. Somit lässt ein Vergleich bereits weitaus aussagekräftigere Schlüsse ziehen.
Zur weiteren Optimierung hat man ein Best-Practice Profil erstellt, so dass nicht lediglich die Aussage getroffen werden kann, ob ein Kandidat die für die Position erforderlichen Merkmalsausprägungen mitbringt, sondern auch, ob er zusätzlich auch noch mit hoher Wahrscheinlichkeit erfolgreich agieren wird.
Zur Verifizierung dieses revolutionären Vorgehens hat die HR Consult Group AG daraufhin von 1.400 Verkäufern die besten 10 Prozent des selben Premiumautomobilherstellers getestet und ein Best-Practice Profil (BPP) erstellt. Erstaunlicherweise war auch dieses BPP sehr eindeutig. Die Merkmalsausprägungen der Schlüsselkompetenzen und somit die Profile der besten Verkäufer gleichen sich wie ein Ei dem anderen, ungeachtet vom Alter, der Region, ethnischer Herkunft oder der Landsmannschaft.
Um einen weiteren Beleg für die Richtigkeit und den Erfolg dieses Vorgehens zu bekommen, wurden die erfolgreichsten Verkäufer eines weiteren Premiumautomobilherstellers befragt. Das dazugehörige BPP zeigt, dass auch die besten Verkäufer dieses Herstellers nahezu deckungsgleich waren.
Ein Beispiel für eine nahezu identische Übereinstimmung bei den Schlüsselkriterien ist in folgender Abbildung zu sehen:
Daher besteht die Überzeugung – und für diese konnte auch der Nachweis erbracht werden – dass erfolgreich agierende einer Berufsgruppe Persönlichkeitsmerkmale mit hoher Übereinstimmung in den Schlüsselkompetenzen aufweisen. Diese kristallisieren sich in den Best-Practice Profilen weiter heraus. Sie stellen diejenigen Persönlichkeitsmerkmale dar, die tatsächlich für den Erfolg im Beruf ausschlaggebend sind.
Aus den Differenzen von Kandidatenprofil und Normprofil lässt sich der Bedarf an Personalentwicklung in Form von Schulungen oder Weiterbildungen ableiten und umsetzen.
Die zentrale Erkenntnis ist, dass die Erfolgreichen einer Berufsgruppe in den Ausprägungen ihrer Persönlichkeitsmerkmale, den Softskills, nahezu identisch sind. Jedes Norm- oder Best-Practice Profil bildet ein eigenes spezifisches, für die jeweilige Berufsgruppe typisches Bild.
Im nächsten Beitrag dieser Themenreihe wird beschrieben, wie ein Best-Practice Profil erstellt wird.
Après ses études d'ingénieur en technique automobile et d'ingénieur commercial, il a commencé sa carrière professionnelle dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands fournisseurs automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile premium mondialement connu, où il était responsable du marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud, et responsable de la stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il décide de se mettre à son compte et fonde un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, dans lequel il poursuit le développement et l'expansion depuis plus de 20 ans. En tant que directeur, ses domaines de prédilection sont bien entendu le monde de l'automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Avec son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude, il complète idéalement ses champs de compétences, notamment en ce qui concerne le conseil en personnel et en entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence de traits de personnalité typiques des ingénieurs ainsi que sur la définition de domaines de développement pour une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont déduites et présentées de manière scientifique dans le livre "Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz".
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement constant de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui opèrent encore aujourd'hui avec succès sur le marché.
Im Rahmen unserer Serie über international relevante Themen von unserem Autor Sergey Frank widmen wir der äußerst wichtigen Frage, wie man im Einzelnen eine erfolgreiche Verhandlung auf internationalem Parkett führt, einen 3-teiligen Artikel.
Verhandlungen spielen in jedem Geschäft, natürlich auch auf internationaler Ebene, eine bedeutende Rolle und laufen selten einheitlich ab. International kommt es häufig zu komplexen Situationen, zum Beispiel aufgrund eines unterschiedlichen Sprachniveaus der Verhandlungsparteien oder divergierender Kultur- und Wertanschauungen. Gespräche erfolgen meist auf Englisch oder in Drittsprachen, häufig unter Zuhilfenahme von Dolmetschern, wie zuvor bereits beschrieben. Hinzu kommen voneinander abweichende Prioritäten und Zeitvorstellungen.
Diese Aspekte sind komplex und bergen erhebliche Risiken, die in Missverständnissen, Zeitverlust und Frustration enden können. Um dies zu verhindern und gleichzeitig die Kommunikation und das Verständnis der Verhandlungspartner zueinander zu verbessern, gilt es, bestimmte Spielregeln zu beachten.
Zu diesen Spielregeln gehört ein klarer Verhandlungsablauf in vier Schritten: Eröffnung und Festlegung der wesentlichen Meilensteine (Teil 1), Kommunikation und das Erforschen der Interessen der Gegenseite (Teil 2), das eigentliche Verhandeln (Teil 3) sowie Einigung und idealerweise Vertragsabschluss (Teil 4). Das Ergebnis einer Verhandlung kann zunächst nur eine Teileinigung sein, bevor in einer weiteren Runde die weiteren Themen verhandelt werden. Und auch der Prozess der Verständigung, des Zuhörens und des Verhandelns kann sich mehrfach wiederholen. Gerade in personenorientierten Kulturen wie etwa im Mittleren Osten, in Asien oder auch Russland können sich Verhandlungsgespräche über einen längeren Zeitraum hinziehen.
In vielen Ländern ist die persönliche Ebene vielleicht sogar noch wichtiger als die Sachebene. Um ernsthafte Konflikte zu vermeiden, gilt es daher, beide Ebenen voneinander zu trennen. Oftmals wird der Partner nicht als Repräsentant eines Unternehmens, sondern als Mensch gesehen. So kann Unmut über eine unangenehme Situation dazu verleiten, diesen Ärger am Gegenüber auszulassen. Um dies zu vermeiden, sollte man besser Beziehungselemente wie Verständnis, Respekt, Zuneigung, Angst und Ärger einerseits und Sachelemente wie Preise, Spezifikationen, Wettbewerbsvorteile, Zahlungs- und Lieferbedingungen andererseits genau voneinander trennen. Man kann seine Interessen immer konsistent verhandeln, aber gleichzeitig auch höflich mit dem Partner umgehen.
Das Ziel
Persönliche Wertschätzung und Integrität sind wesentliche Bestandteile jeder Geschäftsbeziehung, ob national oder international. Es ist in diesem Zusammenhang unmöglich, ein Patentrezept für erfolgreiches Verhandeln auf internationaler Ebene zu liefern. Ferner ist es nicht die Absicht, rhetorische Tricks zu vermitteln, mit denen die andere Partei möglicherweise „hereingelegt“ oder „über den Tisch gezogen“ wird. Im Folgenden geht es um bewusstes Verhandeln, d. h. wie man sachbezogen, rationell und strukturell agiert. Es liegt im vordergründigen Interesse des Verhandlers
effektiv und professionell zu verhandeln
ineffektive Konflikte zu vermeiden
so schnell wie möglich angemessene Ergebnisse zu erzielen
Verbindlichkeit auch im interkulturellen Kontext zu erreichen.
Nach einer gründlichen Vorbereitung einschließlich einer eindeutigen Zieldefinition dessen, was man will, können die eigentlichen Verhandlungen beginnen. Grundsätzlich verlaufen Verhandlungen nach dem in der nachfolgenden Abbildung gezeigten Schema, wobei sich der Prozess der Verständigung, des Zuhörens und des Verhandelns mehrfach wiederholen kann. Oft kommt man in Form von Teileinigungen zum finalen Vertrag.
Obige Abbildung zeigt ganz deutlich die Gesamtkonstellation und auch die Dynamik der Vertragsverhandlungen. Im Prinzip basieren diese auf einer guten Verhandlungsvorbereitung, dem Erreichen von Teilvereinbarungen und im Anschluss daran auf einer Fortführung der Verhandlungen. Schlussendlich kommt man (oder eben auch nicht) zum Gesamtvertragsabschluss.
Es bietet sich an, folgende Überlegungen zu den einzelnen Schritten anzustellen:
Die Vorbereitung
Bevor es zu den eigentlichen Verhandlungen kommt, sollte man versuchen, sich auf den jeweiligen Partner einzustellen. Je mehr man über ihn weiß, sowohl geschäftlich als auch persönlich, desto besser. Daher ist es am Anfang einer Verhandlung sehr wichtig, ein positives Klima zu schaffen.
Höflichkeit und Gastfreundschaft verstehen sich in diesem Zusammenhang von selbst. Hinzu kommen das Interesse an der Person des Partners, eine offene Kommunikation, freundlicher Blickkontakt und nicht zuletzt Humor. Daneben spielen bei internationalen Verhandlungen die nationalen Gepflogenheiten eine sehr große Rolle.
Es empfiehlt sich grundsätzlich, genügend Zeitreserven zum Verhandeln einzuplanen. Unter Zeitdruck ergeben sich sehr viele negative Ergebnisse. Der Mangel an Zeit wird oft zum Druckmittel, insbesondere bei internationalen Verhandlungen.
Wer im Voraus präzise sein jeweiliges Thema für eine Verhandlung bestimmt, kann davon ausgehen, dass die Verhandlung planmäßig abläuft und nicht ausufert. Dafür bietet sich etwa eine Gliederung in Hauptthema, Nebenthemen, Haupt- und Nebenargumente an. Ein zunächst komplex erscheinender Sachverhalt wird dadurch strukturiert und verständlich und zwar sowohl in sich selbst als auch für den Partner. Folgende Punkte sind zu beachten:
Agenda – strukturieren Sie das Verhandlungsthema
Definition von Schlüsselbegriffen, denn häufig kommt es, idealerweise gemeinsam mit der anderen Seite, auf die genaue Begriffsbestimmung an
Entwicklung einer Verhandlungsstrategie und Vorbereitung auf die eigenen Ziele, aber auch Reflexion von Prioritäten der anderen Seite
Flexibilität – Suche nach Optionen und Überdenken möglicher Eingeständnisse
Ein Schritt-für-Schritt-Ansatz – Vom Kleineren zum Größeren im Rahmen des Verhandlungsverlaufs
Die Argumentation
Neben persönlichen Aspekten ist auch das verfahrensmäßige Vorgehen relevant und eine klare Gesprächsgliederung unabdingbar. Hinsichtlich der Argumentation sollte man darauf achten, die Verhandlung nicht zu kalt und zu nüchtern zu beginnen. Diese Form des Verhandelns mit hohen Anfangspositionen und negativen Festlegungen wie „bis hierhin und nicht weiter“ wird in vielen Ländern als deutlich zu fordernd angesehen. Man riskiert zudem, sein Gesicht zu verlieren, wenn man im Verlauf der Gespräche in seinen Erwartungen nachgibt.
Es ist also wichtig, nicht von vornherein zu hohe, sondern vielmehr angemessene, Positionen aufzubauen. Faktoren wie Gesichtswahrung und Interesse an der Kultur und Persönlichkeit des anderen sind generell von großer Bedeutung. Verhandeln Sie daher weniger über Positionen als vielmehr über vorgelagerte Interessen. Wem es gelingt, die Position der Gegenpartei erfolgreich zusammenzufassen und dann seinen eigenen Standpunkt zu erläutern, der verbessert seine eigenen Erfolgschancen wesentlich.
Eine klare und damit konsistente Argumentation sollte gut vorbereitet sein. Die Vorbereitung dazu nimmt meistens einige Zeit in Anspruch. Hier empfiehlt es sich, den eigenen Standpunkt und eventuelle Veränderungen davon auf ihre Schlüssigkeit zu überprüfen. Zugleich sollten im Voraus möglichst viele Optionen für das Verhandlungsziel und für die -strategie entwickelt werden.
Nicht minder wichtig ist es, Einwendungen der anderen Partei, soweit sie vorhersehbar sind, zu berücksichtigen, um schnell und angemessen darauf reagieren zu können.
In der Realität mangelt es oft, insbesondere aus Zeitgründen, an einer derartigen Vorbereitung. Die Parteien gehen meistens wenig vorbereitet und mit einer, ihrer Meinung nach richtigen und damit unfehlbaren Lösung in die Verhandlung; Konflikte sind dann vorprogrammiert.
Bitte bedenken Sie: In wenigen anderen Bereichen kann so schnell so viel gewonnen aber auch verloren werden wie in internationalen Verhandlungen. Im nächsten Teil werden wir uns der richtigen Gliederung widmen und aufzeigen, wie hilfreich ein Perspektivwechsel hierbei sein kann.
Personalberatungen erhalten laufend neue interessante Stellenangebote von ihren Unternehmenskunden und prüfen dann, welche Kandidaten aus ihrem Karrierepool dazu passen könnten. Stimmen die Qualifikationen des Kandidaten mit den Anforderungen des suchenden Unternehmens überein, ist das ein Match. Je genauer die Angaben eines Kandidaten in seinem Profil sind, umso besser erfolgt Matching am Ende.
Essenziell ist dabei die Aktualität der hinterlegten Daten. Hat ein Kandidat beispielsweise angegeben, er sei wechselwillig, ist diese Information aber nicht aktuell, bringt das am Ende Nachteile für beide Seiten. Zum einen kontaktiert der Personalberater den Kandidaten, in der Hoffnung ihn platzieren zu können, und bleibt erfolglos. Zum anderen erhält der Kandidat vermeintlich unerwünschte Anrufe oder E-Mails der Personalberatung.
Um die Aktualität der Kandidatenpools zu gewährleisten, ist daher die Mitarbeit der Kandidaten unerlässlich. Wie hoch die Bereitschaft dazu ist, haben die Personalexperten der HR Consult Group AG unter anderem in ihrer Studie mit über 10.000 Teilnehmern untersucht.
Mehr als die Hälfte möchte per E-Mail erinnert werden
Grundsätzlich ist ein Großteil der Befragten (57 Prozent) bereit, ihr Kandidatenprofil regelmäßig zu überprüfen und ggf. zu aktualisieren. Über die Hälfte wünscht sich eine Erinnerung per E-Mail, während 17 Prozent ihrem Profil halbjährlich ein Update verpassen würden. Einmal pro Jahr das Profil zu aktualisieren gaben 13 Prozent der Kandidaten an. Ebenfalls 13 Prozent sind hingegen nicht bereit, ihre Daten selbstständig aufzufrischen.
Wir freuen uns sehr über diese positive Resonanz der Befragten. Die Aktualität der Daten in unserem Kandidatenpool ist einer der Schlüssel für unsere Arbeit. Nur bei aktuellen Daten können wir passgenaue Platzierungen gewährleisten und damit sowohl unsere Kunden, als auch unsere Kandidaten optimal zum nächsten Karriereschritt verhelfen.
Après ses études d'ingénieur en technique automobile et d'ingénieur commercial, il a commencé sa carrière professionnelle dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands fournisseurs automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile premium mondialement connu, où il était responsable du marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud, et responsable de la stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il décide de se mettre à son compte et fonde un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, dans lequel il poursuit le développement et l'expansion depuis plus de 20 ans. En tant que directeur, ses domaines de prédilection sont bien entendu le monde de l'automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Avec son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude, il complète idéalement ses champs de compétences, notamment en ce qui concerne le conseil en personnel et en entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence de traits de personnalité typiques des ingénieurs ainsi que sur la définition de domaines de développement pour une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont déduites et présentées de manière scientifique dans le livre "Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz".
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement constant de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui opèrent encore aujourd'hui avec succès sur le marché.
„Die Welt hat sich verändert – es wird nie wieder normal – und genau das musst du lieben!“
Alle Unternehmen stehen vor dieser veränderten Welt. Schlagwörter wie Digitalisierung, Flexibilisierung, Globalisierung, wettbewerbsfähige Unternehmensführung, Kommunikation auf Augenhöhe, Werte- und Kulturwandel – um nur einige zu nennen – geistern durch sämtliche Abteilungen.
Um diesen Themen in ihrer Komplexität gewachsen zu sein ist ein neues „Mindset“ in den Köpfen der Unternehmensführung und in den Köpfen der Personalabteilungen zwingend notwendig.
Der Veränderungsprozess am Arbeitsmarkt ist seit Jahren zu spüren – der demographische Wandel ist nicht erst seit gestern bekannt. Bis 2020 fehlen 6 Millionen Menschen – wegen der geburtenschwachen Jahrgänge in den 70-gern und 80-gern. Eng verknüpft steht damit die Überalterung der Gesellschaft. Diese stellt genauso große Herausforderungen für die Unternehmen dar. Diese Tatsachen sollten alle Unternehmen aufrütteln, denn es bedeutet – wer jetzt nicht handelt, wer jetzt sein „Mindset“ nicht ändert – wird innerhalb der nächsten drei bis fünf Jahren einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil, den Mensch, plus die Möglichkeit, diesen für ein Unternehmen zu finden und weiterzuentwickeln, verlieren.
Das Zeitalter des „Post & Pray“ ist längst vorbei – schon lange bekommt man auf gängige Stellenanzeigen nicht mehr den gewünschten Bewerbungseingang. Zwingend erforderlich ist es daher neue Wege zu gehen – eine Möglichkeit von vielen ist der Aufbau eines strategischen Talent Relationship Management. Dies lässt sich auch gut in einem Satz zusammenfassen:
„Schon heute die Talente von morgen kennen.“
Nur wie? Genau hier setzt das „out of the box”-Denken an: Die Talente – und damit sind tatsächlich alle potentiellen Kandidaten, ob aktiv oder passiv, gemeint – dort zu finden wo sie sind. Sicherlich sind Sie nicht auf irgendwelchen Online-Stellenanzeigen Plattformen unterwegs. Talente finden bedeutet nicht den ganzen Tag online / am Schreibtisch zu verbringen. Es bedeutet: Rausgehen, Fachmessen besuchen, aktive Vernetzung bilden, aktiv auf dem Markt sein, Veranstaltungen nutzen etc.
„Seid mutig und kreativ.“
Gehen Sie dorthin wo sich die Talente aufhalten. Zum Beispiel mithilfe eines „Talentscouts“. Wo kann man beispielsweise junge innovative Modedesigner/innen finden? Am Besten auf den verschiedensten Modemessen in Berlin, Amsterdam etc. Der Talentscout hat alleine die Aufgabe, vor Ort direkt diese Talente anzusprechen und Kontakt herzustellen – nicht um diese für eine konkrete Position anzusprechen. Seine Aufgabe ist es eine langfristige / strategische Beziehung aufzubauen – das Talent heute schon für das Unternehmen zu begeistern, um dann, wenn eine passende Position vakant wird – diesem Talent diese anbieten zu können. Es bedeutet aber auch, dass über die Zeit hinweg ein intensiver Kontakt zu dem Talent aufgebaut werden sollte. Mit einer einmaligen Geburtstagskarte ist es nicht getan – man muss sich abheben, individuell mit dem Talent in Verbindung bleiben. Bei solchen Maßnahmen sollte nie außer Acht gelassen werden, dass für den Aufbau und die Pflege eines strategischen Talent Relationship Pools von der Unternehmensspitze aus die notwendige Akzeptanz für die Position des Talentscouts vorhanden sein muss. Ebenso wichtig ist, dass die dahinter gelagerten Prozesse bei einem Talent Relationship Management Pool mit einem gut funktionierenden Tool, z. B. eingebettet in ein bestehendes Bewerbermanagementsystem, bestmöglichst unterstützt wird.
Der Aufbau eines strategischen Talent Relationship Management kostet Zeit – spart aber auf lange Sicht Geld – denn daraus entstehen passgenaue Rekrutierungen.
Jetzt ist die Zeit reif neue Wege zu gehen, diese zu implementieren und dadurch einen absoluten Wettbewerbsvorteil zu generieren.
Madame Petra Carl est juriste à part entière, spécialisée dans le droit du travail. Elle travaille depuis 20 ans dans le domaine des ressources humaines et a appris son métier de A à Z. Elle a dirigé le service des ressources humaines de plusieurs entreprises et l'a développé de manière conséquente ces dernières années, en tenant compte des défis du marché du travail. En tant que directrice des ressources humaines de longue date dans le secteur de la mode et du style de vie, elle dispose de connaissances approfondies des processus RH. Son expertise s'étend à l'ensemble du cycle de vie des collaborateurs.
Les cinq axes de son développement sont l'Employer Branding, le Candidate Journey, le Social Media based Active Sourcing, l'approche directe et la gestion stratégique des relations avec les talents.
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