Le thème du profil des meilleures pratiques (BPP) a déjà été abordé en détail dans plusieurs articles précédents. Un BPP sert à établir des comparaisons. Il permet de tirer des conclusions sur le positionnement du candidat en fonction de différents traits de personnalité et de mettre en évidence ses domaines de développement et son potentiel. Il montre comment sont « faits » les meilleurs d'un secteur et quels traits sont particulièrement nécessaires et propices à la réussite dans un profil professionnel. En bref, un profil des meilleures pratiques est une comparaison avec les meilleurs.
- Cet article explique la procédure à suivre pour créer un profil des meilleures pratiques. La création d'un profil des meilleures pratiques se déroule en cinq étapes : il faut tout d'abord identifier les collaborateurs les plus performants d'un groupe professionnel au sein de l'entreprise. Pour pouvoir recenser ces collaborateurs, il faut définir des critères de réussite. Selon quels critères faut-il sélectionner les collaborateurs les plus performants ? Quels sont les chiffres déterminants pour le succès ? Le chiffre d'affaires réalisé ou le rendement obtenu sont des exemples de critères de réussite. Ensuite, un groupe de meilleures pratiques est formé à partir des employés les plus performants de l'entreprise et les caractéristiques pertinentes et vérifiables en matière de réussite sont recueillies. La figure 1.1 présente un tableau permettant de déterminer les employés les plus performants.
- Ensuite, chaque collaborateur sélectionné passe un test d'aptitude en ligne. Il s'agit d'une auto-évaluation. Les forces et les faiblesses du participant sont identifiées et mises en évidence. Vous trouverez quelques exemples de questions dans l'illustration 1.2.
- Vient ensuite l'évaluation du diagnostic d'aptitude. Le résultat du diagnostic d'aptitude montre les différentes caractéristiques des employés les plus performants. En regroupant et en évaluant tous les profils du groupe de meilleures pratiques, on obtient un profil de meilleures pratiques. Ce profil est également connu sous le nom de profil idéal. Il montre les critères qui sont unanimement importants ou sans importance pour les employés participants.
- Mais les évaluations de chaque collaborateur sont également prises en compte et consignées dans un profil individuel.
- Dans la dernière étape, les valeurs du profil individuel sont comparées à celles du profil des meilleures pratiques. Une analyse des écarts est effectuée. Elle permet de vérifier dans quelle mesure les valeurs des deux profils correspondent pour chaque caractéristique. Les critères clés sont également vérifiés. On vérifie s'il s'agit des mêmes critères clés et on mesure l'écart entre le profil individuel et le profil idéal. La figure 1.3 présente un exemple d'évaluation partielle d'un diagnostic d'aptitude.
En comparant le profil des meilleures pratiques à plusieurs profils comparatifs, il est plus facile de mettre en évidence les changements significatifs dans l'auto-évaluation par rapport aux valeurs du groupe de référence.
Dans le cadre d'un entretien structuré, les écarts peuvent être discutés sur la base du BPP. De plus, un questionnement ciblé permet de clarifier les causes des différences identifiables.
Le prochain article de cette série thématique portera sur les critères de qualité. Quels critères une procédure efficace et sérieuse doit-elle remplir ? À quoi faut-il encore prêter attention ?
À propos de l'auteur
Après avoir obtenu son diplôme d'ingénieur en génie automobile et en génie industriel, il a débuté sa carrière dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les postes de responsable marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud et de responsable stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, où il poursuit depuis plus de 20 ans son développement et son expansion. En tant que directeur général, ses domaines d'activité principaux sont bien sûr l'industrie automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude complète idéalement ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et en gestion d'entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des domaines de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont scientifiquement dérivées et présentées dans le livre « Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz » (Diagnostic d'aptitude dans la pratique).
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement continu de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années passées dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
