De nombreux tests d'aptitude actuellement disponibles sur le marché ne déterminent que les valeurs absolues des traits de personnalité des candidats et, dans la plupart des cas, ne peuvent les comparer, si tant est qu'ils le peuvent, qu'à un groupe démographique. Le résultat du test n'est donc que partiellement significatif. Le résultat absolu d'un trait de personnalité ne permet pas de déterminer si cette valeur est bonne ou mauvaise. Ce n'est qu'en comparant les candidats du même groupe professionnel qu'il est possible de se prononcer sur la qualité du trait.
Prenons l'exemple de la problématique de la relation. Voici un exemple : dans le saut en hauteur, la question est de savoir à quelle hauteur se trouve la barre franchie. Cependant, la hauteur seule n'a qu'une faible valeur informative. En effet, le saut ne devient intéressant que lorsque la hauteur est mise en relation avec celle des autres sauteurs. Ce qui peut être très bon pour les résultats scolaires n'est pas compétitif aux Jeux olympiques.
Les indications telles que 80 %, qui sont encore parfois utilisées dans les procédures de diagnostic d'aptitude, sont dénuées de pertinence car elles ne sont pas mises en relation avec un groupe de comparaison. Seule la comparaison avec un groupe ou un groupe de référence permet de déterminer si une valeur doit être considérée comme bonne ou mauvaise.
La systématique développée par HR Consult Group dans le domaine du diagnostic d'aptitude consiste à comparer le candidat à l'un des 115 profils normatifs et de meilleures pratiques de personnes qui réussissent sur le marché. Cela permet aux évaluateurs non seulement de comparer directement les candidats proposés, mais aussi de les comparer à un groupe beaucoup plus large de candidats performants sur le marché. Cela permet de visualiser explicitement le potentiel de développement, mais aussi les atouts personnels en rapport concret avec le groupe professionnel.
Si le résultat du candidat se situe dans la fourchette colorée, comme dans l'exemple (voir illustration : écart du candidat par rapport au groupe de référence), le candidat se trouve dans le profil de référence. Si le résultat est inférieur, c'est-à-dire à gauche de la dispersion du groupe de référence, il a une évaluation clairement différente de cette caractéristique par rapport à son groupe de référence. Si son résultat se situe à droite de la fourchette colorée, il s'estime plus fort que le groupe de référence sur ce point, ce qui reflète généralement une force réelle. Les pourcentages indiqués à l'extrême droite indiquent les valeurs exactes de la moyenne du groupe de référence, la valeur du candidat et le delta qui en résulte, c'est-à-dire l'écart exact par rapport à la moyenne du groupe de référence.
De tels profils normatifs et de bonnes pratiques n'existent pas en soi, mais doivent être générés à partir du stock de tests. Il faut donc s'assurer qu'il y a suffisamment de tests disponibles pour pouvoir créer de tels profils normatifs et de bonnes pratiques. Ainsi, si un candidat doit être évalué par rapport au poste de directeur commercial, il faut disposer d'un nombre suffisant de résultats de tests de directeurs commerciaux afin de pouvoir créer un profil normatif ou de bonnes pratiques qui servira de référence pour la comparaison avec le profil du candidat.
Le profil standard ou « best practice » correspond à la valeur moyenne, écart-type compris, de tous les résultats des tests par caractéristique pour ce groupe spécifique. Pour pouvoir constituer ces groupes, il faut toutefois collecter davantage de données sur le candidat que ce n'est le cas dans la plupart des procédures de test. Seules les données générales du candidat, telles que son poste actuel, son salaire actuel, s'il a ou non des responsabilités hiérarchiques, etc., ainsi que des informations personnelles permettent de former des groupes appropriés. Cette attribution est unique, c'est-à-dire que le candidat ne peut appartenir qu'à un seul de ces groupes. Ainsi, tous les tests correspondants peuvent être filtrés à partir de l'ensemble des données et un profil standard ou de meilleures pratiques peut être créé.
Un profil normatif et basé sur les meilleures pratiques sert à établir des comparaisons. Ces comparaisons permettent de tirer des conclusions sur le positionnement du candidat par rapport aux différents traits de personnalité, d'identifier les domaines de développement et les potentiels éventuels, et de les exploiter grâce au développement du personnel.
Leprofil des meilleures pratiques(BPP) est un profil standard des meilleurs. Il est créé en appliquant un filtre supplémentaire. À partir de ces tests, les 10 à 20 % les meilleurs sont sélectionnés selon des critères prédéfinis et regroupés dans un groupe distinct.
L'exemple d'un vendeur de voitures particulières permet d'expliquer au mieux la création d'un profil de meilleures pratiques. Pour ce faire, on se base sur certains critères qui servent à sélectionner les participants qui seront utilisés pour les profils de meilleures pratiques. Les critères de sélection sont variés et doivent être adaptés et appliqués à chaque exemple individuel. Dans ce cas, les 10 % des meilleurs vendeurs d'un constructeur automobile en termes de marge réalisée et de voitures vendues ont été sélectionnés comme groupe test pertinent. Le BPP créé a montré comment les meilleurs vendeurs d'un constructeur automobile sont « faits » et quelles caractéristiques sont particulièrement nécessaires et propices à la réussite dans ce profil professionnel.
À des fins de vérification, les meilleurs vendeurs d'un autre constructeur automobile ont été testés et il s'est avéré que les deux profils de meilleures pratiques présentaient des similitudes extrêmement élevées.
Il était particulièrement étonnant de constater que, parmi tous les participants, certaines caractéristiques se dégageaient avec des valeurs absolues pratiquement identiques, les réponses des candidats ne présentant pratiquement aucune dispersion. Nous reviendrons plus en détail sur l'interprétation de ce phénomène dans notre prochain article.
Le prochain article de cette série thématique portera sur les critères clés. Que sont exactement les critères clés ? Et comment sont-ils définis ?
À propos de l'auteur
Après avoir obtenu son diplôme d'ingénieur en génie automobile et en génie industriel, il a débuté sa carrière dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les postes de responsable marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud et de responsable stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, où il poursuit depuis plus de 20 ans son développement et son expansion. En tant que directeur général, ses domaines d'activité principaux sont bien sûr l'industrie automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude complète idéalement ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et en gestion d'entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des domaines de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont scientifiquement dérivées et présentées dans le livre « Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz » (Diagnostic d'aptitude dans la pratique).
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement continu de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années passées dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
