Règles du jeu pour mener des négociations internationales (partie 2)

Dans le cadre de notre « mini-série » consacrée à la conduite de négociations internationales, nous avons abordé dansnotredernierarticle lesobjectifs de la négociation ainsi que la préparation et l'argumentation efficaces. Aujourd'hui, nous allons nous intéresser à d'autres aspects essentiels de la conduite de négociations internationales à l'aide d'un exemple concret.

Peter H. négocie aujourd'hui avec des représentants de la société australienne Smith Ltd., un concurrent dans le domaine des courroies trapézoïdales. Smith Ltd. souhaite améliorer la qualité de ses produits et négocie avec Peter H. une licence de savoir-faire. Comme il n'est pas rentable pour l'entreprise de Peter H. de produire elle-même en Australie pour diverses raisons, il est également intéressé par l'octroi d'une licence de fabrication.

Smith Ltd. souhaite obtenir une licence de fabrication exclusive pour l'Australie. Elle doit investir beaucoup pour mettre en œuvre le savoir-faire et souhaite donc être protégée en Australie. Peter H. souhaite obtenir un revenu garanti provenant des redevances de licence. Il craint de perdre de l'argent, car si Smith Ltd. ne parvient pas à mettre en œuvre le savoir-faire comme prévu, ses revenus de licence, qui sont liés au chiffre d'affaires de Smith Ltd., resteront faibles. Peter H. a l'intention d'accorder une licence non exclusive afin de pouvoir vendre une licence à une autre entreprise si nécessaire.

L'échec semble inévitable. Les deux parties campent sur leurs positions et l'atmosphère des négociations se détériore. Le problème se résume à la question de savoir si la licence de fabrication doit être exclusive ou non. Même si les parties s'accordent sur les autres points, la licence devient la question centrale. Une approche de négociation axée sur les positions conduit non seulement à un désaccord sur le fond, mais aussi à un mélange entre le niveau factuel et le niveau relationnel.

Comment résoudre ce problème ? Peter H. doit essayer de négocier de manière objective et axée sur les intérêts. Tout d'abord, la question non résolue de la « licence » doit être déclarée comme un problème commun aux deux parties. Ensuite, il convient de développer une structure qui montre où se situent les intérêts et les points communs. Dans l'idéal, celle-ci a déjà été élaborée à l'avance par l'une des parties et pourrait ressembler à l'illustration suivante :

Une analyse plus approfondie de ces structures révèle que les intérêts des deux parties se recoupent à un certain point : Peter H. accorde à Smith Ltd. une licence exclusive à condition qu'un certain chiffre d'affaires minimum soit réalisé chaque année après une période de démarrage définie. Cela garantit une redevance minimale. Tant que Smith Ltd. réalise ce chiffre d'affaires minimum, qui peut également être échelonné au fil des ans, la licence ne peut être accordée à des tiers en Australie. L'exclusivité est donc liée à un chiffre d'affaires minimum – la licence est ainsi quasi exclusive et Smith Ltd. reste sans concurrence dans son pays.

En règle générale, les deux parties se font des concessions au cours des négociations et rapprochent leurs points de vue. Il convient également de négocier chaque concession individuellement. Un négociateur avisé n'accorde une concession que si l'autre partie est prête à faire une concession en contrepartie. Plus on connaît ses propres intérêts et ceux de l'autre partie, plus les possibilités de concessions sont grandes.

Aspects pertinents dans les négociations internationales :

Niveau de communication

Analysez la compréhension linguistique de votre interlocuteur, c'est-à-dire le niveau de détail et de profondeur de ses connaissances linguistiques et le degré de recoupement entre ce que vous dites et ce que votre interlocuteur répond. Plus votre analyse sera précise, mieux vous pourrez évaluer si les déclarations des deux parties concordent.

Écoute active et questions

Les intérêts doivent être explorés par une écoute attentive et des questions. La capacité d'écoute est un atout à l'ère de la mondialisation ! Si vous laissez votre interlocuteur s'exprimer, que vous vous mettez à sa place, que vous posez des questions ciblées et que vous vous abstenez de donner des leçons, vous avez de bonnes chances d'obtenir une image aussi complète que possible de l'autre partie. Car écouter et comprendre ne signifie pas pour autant être d'accord avec une opinion spécifique. En outre, cela permet de mettre en évidence les contradictions qui reposent uniquement sur l'exposé de l'autre partie. On peut alors les battre avec leurs propres armes, c'est-à-dire avec leurs propres arguments.

Définition des termes clés

Dans de nombreuses négociations, il est utile de définir au préalable ensemble les termes clés de l'affaire. Cela permet de réduire les malentendus dès le départ et de structurer le déroulement de la négociation.

Les intérêts plutôt que les positions

Les positions sont souvent associées à des déterminations négatives et reflètent des attitudes personnelles. Il est difficile de s'éloigner d'un tel point de vue sans perdre, au moins en partie, la face. Il est préférable d'explorer les intérêts cachés derrière les positions apparentes et d'en discuter.

La négociation axée sur les intérêts a un effet désescalatoire et montre comment reconnaître les idées sous-jacentes des deux parties et trouver des points de convergence possibles.

Lorsque l'on connaît les intérêts, il est plus facile d'y réagir de manière appropriée et efficace. Celui qui parvient à résumer avec succès la position de la partie adverse, puis à expliquer son propre point de vue, améliore considérablement ses chances de succès.

Élargissement du champ de négociation

Une fois que l'on a exploré ses propres intérêts et ceux de la partie adverse, de nouvelles possibilités de solution, jusque-là inconnues, apparaissent – le champ de négociation s'élargit ainsi.

Coordinateur de contrat

Il est souvent utile de nommer un coordinateur de contrat de chaque côté. Si une telle approche n'était pas courante chez votre partenaire commercial jusqu'à présent, vous devez lui expliquer les avantages d'un niveau de travail efficace. En tenant compte de toutes les particularités interculturelles, insistez également sur son obligation de coopération afin de garantir les préparatifs nécessaires à la négociation du contrat. Proposez la suite de la procédure et élaborez avec votre partenaire les différentes étapes de mise en œuvre ou les jalons : Qui ? Quand ? Avec qui ? De quelle manière ? Déterminez également qui est responsable du respect des étapes importantes. Vous vous assurez ainsi que l'euphorie suscitée par le résultat d'une négociation commune ne s'estompe pas, mais que la suite de la procédure avance de manière efficace, rapide et ciblée avec l'aide d'un coordinateur de contrat.