Les règles du jeu de la négociation internationale (2e partie)

Dans le cadre de notre "mini-série" sur la négociation internationale, nous avons abordé dans le dernier article les objectifs de la négociation ainsi qu'une préparation et une argumentation efficaces. Aujourd'hui, nous abordons d'autres aspects essentiels de la négociation internationale à l'aide d'une étude de cas.

Peter H. négocie aujourd'hui avec des représentants de l'entreprise australienne Smith Ltd, un concurrent dans le domaine des courroies trapézoïdales. Smith Ltd. souhaite améliorer la qualité de ses produits et négocie avec Peter H. une licence de savoir-faire. Comme il n'est pas rentable pour l'entreprise de Peter H. de produire elle-même en Australie pour diverses raisons, elle est également intéressée par l'octroi d'une licence de fabrication.

Smith Ltd. cherche à obtenir une licence de fabrication exclusive pour l'Australie. Ils doivent investir beaucoup pour mettre en œuvre leur savoir-faire et souhaitent donc être protégés en Australie. Peter H. est intéressé par un revenu garanti provenant des droits de licence. Il craint de perdre de l'argent, car si Smith Ltd ne peut pas mettre en œuvre le savoir-faire comme prévu, ses revenus de licence, qui sont liés au chiffre d'affaires de Smith Ltd, resteront faibles. Peter H. a l'intention d'accorder une licence sans exclusivité afin de pouvoir, le cas échéant, vendre une licence à une autre entreprise.

L'échec semble inévitable. Les deux parties campent sur leurs positions et l'atmosphère des négociations se détériore. Le problème se réduit à la position de savoir si la licence de fabrication doit être exclusive ou non. Même si les parties sont d'accord sur les autres sujets, la licence devient la question centrale. Une méthode de négociation axée sur la position ne conduit pas seulement à un désaccord sur le fond, mais aussi à une confusion entre le niveau factuel et le niveau relationnel.

Comment résoudre ce problème ? Pierre H. doit essayer de négocier de manière objective et orientée vers ses intérêts. Tout d'abord, la question non résolue de la "licence" devrait être déclarée problème commun aux deux parties. En outre, il faudrait développer une structure qui montre où se situent les intérêts et les points d'intersection communs. Dans l'idéal, elle aura été développée au préalable par l'une des parties et pourrait ressembler à l'illustration ci-dessous :

Une analyse plus approfondie de ces structures révèle que les intérêts des deux parties se recoupent à un moment donné : Peter H. accorde une licence exclusive à Smith Ltd. à condition qu'un certain chiffre d'affaires minimum soit réalisé chaque année après une période de démarrage définie. Une redevance de licence minimale est ainsi garantie. Tant que Smith Ltd. réalise ce chiffre d'affaires minimum, qui peut aussi s'échelonner au fil des ans, la licence ne peut pas être accordée à des tiers en Australie. L'exclusivité est donc liée à un chiffre d'affaires minimum - la licence est donc quasi exclusive et Smith Ltd. reste sans concurrence dans son pays.

En règle générale, les deux parties s'accordent des concessions au cours des discussions et rapprochent leurs points de vue. Il convient de négocier également pour chaque concession. Dans la mesure du possible, un négociateur avisé n'accorde une concession que si l'autre partie est prête à faire une concession en contrepartie. Les possibilités de faire des concessions sont d'autant plus grandes que l'on connaît mieux ses propres intérêts et ceux de l'autre partie.

Aspects pertinents des négociations internationales :

Niveau de communication

Analysez la compréhension linguistique de l'autre partie, c'est-à-dire la profondeur et le niveau de détail de ses connaissances linguistiques et le degré de chevauchement entre ce que vous dites et ce que l'autre partie vous répond. Plus votre analyse sera pertinente, plus vous serez en mesure d'évaluer si les déclarations des deux parties se recoupent.

Écouter activement et poser des questions

Les intérêts doivent être explorés en écoutant avec intérêt et en posant des questions. La capacité d'écoute est un atout à l'ère de l'internationalisation ! Celui qui laisse parler son partenaire de négociation, qui se met à sa place, qui pose des questions ciblées et qui s'abstient de donner des leçons, a de bonnes chances d'obtenir une image aussi complète que possible de l'autre partie. Car écouter et comprendre ne signifie pas forcément être d'accord avec une opinion spécifique. En outre, on a la possibilité de découvrir les contradictions qui se basent uniquement sur le discours de l'autre partie. On la bat alors avec ses propres armes, c'est-à-dire avec ses propres arguments.

Définition des termes clés

Dans de nombreuses négociations, il est utile de définir ensemble au préalable les termes clés de la transaction. Cela permet de réduire les malentendus dès le début et de structurer le déroulement des négociations.

Intérêts plutôt que positions

Les positions sont souvent liées à des déterminations négatives et reflètent des attitudes personnelles. Il est difficile de se défaire d'une telle position sans perdre la face, du moins en partie. Il est préférable d'explorer les intérêts cachés derrière les positions apparentes et d'en discuter.

La négociation axée sur les intérêts a un effet de désescalade et montre comment reconnaître les idées sous-jacentes des deux parties et trouver des points d'intersection possibles.

Si l'on connaît les intérêts, il est plus facile d'y réagir de manière appropriée et efficace. Celui qui réussit à résumer la position de la partie adverse et à expliquer ensuite son propre point de vue améliore considérablement ses chances de succès.

Elargissement de la matière de la négociation

Si l'on a exploré aussi bien ses propres intérêts que ceux de la partie adverse, de nouvelles possibilités de solution non identifiées jusqu'à présent apparaissent - la matière de la négociation est ainsi élargie.

Coordinateur de contrat

Il est souvent utile de nommer un coordinateur de contrat des deux côtés. Si votre partenaire commercial n'avait pas l'habitude de procéder de la sorte jusqu'à présent, vous devriez lui faire comprendre les avantages d'un niveau de travail qui fonctionne. Tout en tenant compte des spécificités interculturelles, insistez également sur son devoir de coopération afin de garantir les travaux préparatoires nécessaires à la négociation du contrat. Proposez la suite de la procédure et élaborez avec votre partenaire les différentes étapes de mise en œuvre ou les jalons : Qui ? Quand ? Avec qui ? De quelle manière ? Déterminez également qui sera responsable du respect des étapes. Vous vous assurez ainsi que l'euphorie qui suit un résultat de négociation obtenu en commun ne se dissipe pas, mais que la suite des événements se déroule de manière efficace, rapide et ciblée avec l'aide d'un coordinateur de contrat.