Souvent, les candidats sont contactés directement par téléphone ou via des réseaux professionnels tels que Xing ou LinkedIn par des recruteurs ou des entreprises, même s'ils n'ont pas activement postulé. Les experts en ressources humaines de HR Consult Group AG ont souhaité connaître l'avis des candidats sur ces prises de contact non sollicitées. Ils ont étudié cette question dans le cadre d'une enquête à laquelle plus de 10 000 participants ont répondu. L'objectif de cette étude est de mieux connaître les candidats afin d'adapter au mieux l'offre des cabinets de recrutement à leurs souhaits et à leurs besoins.
Le résultat est sans équivoque : une majorité écrasante des participants (97 %) acceptent d'être contactés, même si le candidat n'a pas postulé activement. Parmi eux, 35 % ont déclaré ne souhaiter être contactés que par approche directe en lien avec une offre concrète.
Seuls 7 % souhaitent être contactés exclusivement via les réseaux sociaux (par exemple Xing et LinkedIn) et 3 % ne souhaitent être contactés par aucun moyen.
« Aucun candidat n'a envie de passer des heures à faire des recherches sur les sites d'emploi ou à remplir des formulaires de candidature fastidieux imposés par les systèmes de gestion des candidatures. En comparaison, le contact avec un conseiller en recrutement est simple, rapide et très pratique pour le candidat. Le conseiller en ressources humaines facilite la tâche du candidat et peut ainsi se positionner comme un soutien et un partenaire bienveillant. Parallèlement, la disposition fondamentale à changer d'emploi est très élevée sur le marché du travail actuel, de sorte que les offres attrayantes proposées personnellement aboutissent souvent à un recrutement », explique M. MIRKO BAHR, conseiller en ressources humaines chez Senator Executive Search Partners GmbH, à propos des résultats de l'enquête.
Après avoir obtenu son diplôme d'ingénieur en génie automobile et en génie industriel, il a débuté sa carrière dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les postes de responsable marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud et de responsable stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, où il poursuit depuis plus de 20 ans son développement et son expansion. En tant que directeur général, ses domaines d'activité principaux sont bien sûr l'industrie automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude complète idéalement ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et en gestion d'entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des domaines de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont scientifiquement dérivées et présentées dans le livre « Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz » (Diagnostic d'aptitude dans la pratique).
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement continu de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années passées dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
De nombreux tests d'aptitude actuellement disponibles sur le marché ne déterminent que les valeurs absolues des traits de personnalité des candidats et, dans la plupart des cas, ne peuvent les comparer, si tant est qu'ils le peuvent, qu'à un groupe démographique. Le résultat du test n'est donc que partiellement significatif. Le résultat absolu d'un trait de personnalité ne permet pas de déterminer si cette valeur est bonne ou mauvaise. Ce n'est qu'en comparant les candidats du même groupe professionnel qu'il est possible de se prononcer sur la qualité du trait.
Prenons l'exemple de la problématique de la relation. Voici un exemple : dans le saut en hauteur, la question est de savoir à quelle hauteur se trouve la barre franchie. Cependant, la hauteur seule n'a qu'une faible valeur informative. En effet, le saut ne devient intéressant que lorsque la hauteur est mise en relation avec celle des autres sauteurs. Ce qui peut être très bon pour les résultats scolaires n'est pas compétitif aux Jeux olympiques.
Les indications telles que 80 %, qui sont encore parfois utilisées dans les procédures de diagnostic d'aptitude, sont dénuées de pertinence car elles ne sont pas mises en relation avec un groupe de comparaison. Seule la comparaison avec un groupe ou un groupe de référence permet de déterminer si une valeur doit être considérée comme bonne ou mauvaise.
La systématique développée par HR Consult Group dans le domaine du diagnostic d'aptitude consiste à comparer le candidat à l'un des 115 profils normatifs et de meilleures pratiques de personnes qui réussissent sur le marché. Cela permet aux évaluateurs non seulement de comparer directement les candidats proposés, mais aussi de les comparer à un groupe beaucoup plus large de candidats performants sur le marché. Cela permet de visualiser explicitement le potentiel de développement, mais aussi les atouts personnels en rapport concret avec le groupe professionnel.
Si le résultat du candidat se situe dans la fourchette colorée, comme dans l'exemple (voir illustration : écart du candidat par rapport au groupe de référence), le candidat se trouve dans le profil de référence. Si le résultat est inférieur, c'est-à-dire à gauche de la dispersion du groupe de référence, il a une évaluation clairement différente de cette caractéristique par rapport à son groupe de référence. Si son résultat se situe à droite de la fourchette colorée, il s'estime plus fort que le groupe de référence sur ce point, ce qui reflète généralement une force réelle. Les pourcentages indiqués à l'extrême droite indiquent les valeurs exactes de la moyenne du groupe de référence, la valeur du candidat et le delta qui en résulte, c'est-à-dire l'écart exact par rapport à la moyenne du groupe de référence.
De tels profils normatifs et de bonnes pratiques n'existent pas en soi, mais doivent être générés à partir du stock de tests. Il faut donc s'assurer qu'il y a suffisamment de tests disponibles pour pouvoir créer de tels profils normatifs et de bonnes pratiques. Ainsi, si un candidat doit être évalué par rapport au poste de directeur commercial, il faut disposer d'un nombre suffisant de résultats de tests de directeurs commerciaux afin de pouvoir créer un profil normatif ou de bonnes pratiques qui servira de référence pour la comparaison avec le profil du candidat.
Le profil standard ou « best practice » correspond à la valeur moyenne, écart-type compris, de tous les résultats des tests par caractéristique pour ce groupe spécifique. Pour pouvoir constituer ces groupes, il faut toutefois collecter davantage de données sur le candidat que ce n'est le cas dans la plupart des procédures de test. Seules les données générales du candidat, telles que son poste actuel, son salaire actuel, s'il a ou non des responsabilités hiérarchiques, etc., ainsi que des informations personnelles permettent de former des groupes appropriés. Cette attribution est unique, c'est-à-dire que le candidat ne peut appartenir qu'à un seul de ces groupes. Ainsi, tous les tests correspondants peuvent être filtrés à partir de l'ensemble des données et un profil standard ou de meilleures pratiques peut être créé.
Un profil normatif et basé sur les meilleures pratiques sert à établir des comparaisons. Ces comparaisons permettent de tirer des conclusions sur le positionnement du candidat par rapport aux différents traits de personnalité, d'identifier les domaines de développement et les potentiels éventuels, et de les exploiter grâce au développement du personnel.
Leprofil des meilleures pratiques(BPP) est un profil standard des meilleurs. Il est créé en appliquant un filtre supplémentaire. À partir de ces tests, les 10 à 20 % les meilleurs sont sélectionnés selon des critères prédéfinis et regroupés dans un groupe distinct.
L'exemple d'un vendeur de voitures particulières permet d'expliquer au mieux la création d'un profil de meilleures pratiques. Pour ce faire, on se base sur certains critères qui servent à sélectionner les participants qui seront utilisés pour les profils de meilleures pratiques. Les critères de sélection sont variés et doivent être adaptés et appliqués à chaque exemple individuel. Dans ce cas, les 10 % des meilleurs vendeurs d'un constructeur automobile en termes de marge réalisée et de voitures vendues ont été sélectionnés comme groupe test pertinent. Le BPP créé a montré comment les meilleurs vendeurs d'un constructeur automobile sont « faits » et quelles caractéristiques sont particulièrement nécessaires et propices à la réussite dans ce profil professionnel.
À des fins de vérification, les meilleurs vendeurs d'un autre constructeur automobile ont été testés et il s'est avéré que les deux profils de meilleures pratiques présentaient des similitudes extrêmement élevées.
Il était particulièrement étonnant de constater que, parmi tous les participants, certaines caractéristiques se dégageaient avec des valeurs absolues pratiquement identiques, les réponses des candidats ne présentant pratiquement aucune dispersion. Nous reviendrons plus en détail sur l'interprétation de ce phénomène dans notre prochain article.
Le prochain article de cette série thématique portera sur les critères clés. Que sont exactement les critères clés ? Et comment sont-ils définis ?
Après avoir obtenu son diplôme d'ingénieur en génie automobile et en génie industriel, il a débuté sa carrière dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les postes de responsable marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud et de responsable stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, où il poursuit depuis plus de 20 ans son développement et son expansion. En tant que directeur général, ses domaines d'activité principaux sont bien sûr l'industrie automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude complète idéalement ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et en gestion d'entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des domaines de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont scientifiquement dérivées et présentées dans le livre « Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz » (Diagnostic d'aptitude dans la pratique).
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement continu de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années passées dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
Les achats sont particulièrement exposés aux violations de conformité en raison de règles floues et d'offres alléchantes de la part des fournisseurs.
Les services achats des entreprises allemandes génèrent des milliards de chiffre d'affaires. De nombreux fournisseurs subissent une pression énorme pour vendre leurs produits et services. La tentation est donc grande de recourir parfois à des méthodes déloyales pour décrocher un contrat.
C'est pourquoi le service des achats est particulièrement vulnérable aux infractions. Des contrats peu sûrs et un comportement contraire à l'éthique de la part des fournisseurs peuvent favoriser la corruption et les infractions au droit des ententes. Il ne s'agit pas toujours d'une intention criminelle de la part du service des achats, souvent les acheteurs ne savent pas s'ils se trouvent déjà dans une zone grise juridique. Selon une enquête de l'Institut Allensbach, les violations des dispositions légales sont plus fréquentes dans le service des achats que dans les services commerciaux ou financiers.
Les fournisseurs peuvent représenter un risque important pour les entreprises.
Il est donc primordial pour le service achats que les fournisseurs travaillent selon des principes éthiques, car toute violation de ces derniers représente un risque important pour les entreprises. Lorsque des entreprises nouent des relations commerciales avec des fournisseurs étrangers qui enfreignent par exemple les directives en matière de travail (travail des enfants, non-respect des consignes de sécurité au travail) et font l'objet de poursuites pénales, cela peut nuire considérablement à la réputation de l'entreprise acheteuse. Une condamnation du fournisseur peut en outre entraîner des ruptures d'approvisionnement.
Un contrôle rigoureux de la chaîne d'approvisionnement est indispensable.
Des informations précoces et complètes sur les fournisseurs existants ou potentiels peuvent empêcher l'entreprise d'enfreindre les directives de conformité, en particulier dans le cas de partenaires étrangers ou issus d'autres cultures. L'ayant droit économique d'une entreprise n'est souvent pas identifiable immédiatement et d'un seul coup d'œil. Cela vaut en particulier lorsqu'il existe une structure internationale complexe qui doit nécessairement être vérifiée. Dans de tels cas, il est important que le responsable des achats prévoie suffisamment de temps pour effectuer des recherches sur le fournisseur potentiel et identifier l'ayant droit économique.
Les services achats et conformité doivent collaborer plus étroitement.
La direction de l'entreprise doit encourager la coopération entre les services Achats et Conformité. Dans le cadre des transactions commerciales, les deux parties peuvent se compléter de manière judicieuse, par exemple lorsqu'il s'agit de définir et de respecter des spécifications de processus. L'objectif doit toujours être d'assurer une grande transparence dans le processus d'approvisionnement.
La condition préalable est toujours l'identification des risques pertinents.
Dans le cadre d'un audit spécifique des risques liés aux achats, il convient donc d'identifier et d'évaluer les risques pertinents pour le service des achats. Sur la base d'une stratégie de gestion des risques adaptée aux besoins, des mesures appropriées doivent ensuite être prises pour contrer efficacement les risques identifiés.
Eckart Achauer, études de droit et de gestion d'entreprise, études postuniversitaires pour l'obtention d'un Master of Business Administration (MBA). Formations continues en cours d'emploi pour devenir European Quality Manager (DGQ), médiateur spécialisé dans la médiation économique et Certified Compliance Manager (TÜV).
Il a travaillé pendant environ 10 ans dans le secteur international de l'assurance, où il a occupé différentes fonctions (service des sinistres, distribution, assistance) au sein de la direction d'un groupe d'assurance suisse, avant de se tourner vers le conseil en gestion et en entreprise en 1997.
En tant que consultant et directeur général de différentes sociétés de conseil, M. Achauer s'est spécialisé dans l'optimisation des organisations et des processus ainsi que dans la mise en place et l'implémentation de systèmes de gestion (gestion de la qualité, gestion des risques et conformité).
Chez Senator Executive Search Partners, M. Achauer est responsable du domaine de la gestion de la conformité. Dans le cadre d'audits de conformité, il analyse la « conformité organisationnelle » des entreprises, sensibilise et forme la direction, les cadres et les employés, et aide les entreprises à mettre en place et à implémenter des systèmes individuels de gestion de la conformité. Ce faisant, il tient toujours compte de la situation spécifique de l'entreprise en matière de risques. Grâce à ses nombreuses années d'expérience en tant que cadre et consultant, il connaît parfaitement les défis entrepreneuriaux rencontrés dans la pratique.
Pourquoi certaines personnes maîtrisent-elles mieux les situations exceptionnelles que d'autres ? « La réponse réside dans la résilience », explique le psychologue clinicien J. Christopher Kübler, qui révèle comment il aide ses clients à entraîner leur résistance psychique.
Nous les connaissons tous : ces personnes qui ont « des nerfs d'acier », qui sont « solides comme un roc » ou qui se relèvent toujours après une chute. Ces expressions décrivent une qualité remarquable que les experts appellent « résilience ». Elles font référence à une expérience et à un comportement qui nous permettent non seulement de résister à des pressions considérables – au sens propre du terme latin « resilire » qui signifie « rebondir » –, mais aussi de surmonter nos défis et même d'en sortir grandis.
Ceux qui pensent être naturellement peu résistants sur le plan psychologique seront heureux d'apprendre que l'expérience acquise dans le domaine du conseil, du coaching et de la psychothérapie montre régulièrement que la plupart des gens possèdent des capacités de résilience qui ne sont tout simplement pas activées. En d'autres termes, nous avons en nous plus de ressources que nous ne l'imaginons.
Facteurs généraux de résilience
Grâce à des recherches approfondies, les scientifiques peuvent désormais citer toute une série de facteurs clés de résilience. Parmi ceux-ci figurent notamment les capacités intellectuelles, les compétences sociales, les compétences en matière de résolution de problèmes, une bonne efficacité personnelle et une bonne maîtrise de soi, ainsi qu'une gestion efficace du stress. Les personnes résilientes se révèlent également orientées vers les solutions, sociables, ouvertes, intéressées, motivées, déterminées, ambitieuses, axées sur le sens, positives, attentives à elles-mêmes, sereines et en paix avec elles-mêmes. Face à cette liste non exhaustive de qualités idéales, une question se pose inévitablement : comment puis-je devenir une personne aussi résiliente ? Et surtout : est-il vraiment nécessaire de disposer de tous ces facteurs pour faire face aux adversités de la vie ?
La résilience en tant que compétence individuelle
À cet égard, il convient de comprendre ce qui suit : les listes telles que celles des facteurs de résilience fournissent des informations générales basées sur une moyenne statistique des personnes étudiées. Pour les coachs, conseillers ou psychothérapeutes qui travaillent sur le terrain, cette forme de connaissances scientifiques est moins utile. Dans leur travail quotidien, ils s'occupent en effet d'individus et de leurs situations de vie spécifiques. La question qui se pose ici est plutôt celle de la capacité de résilience individuelle. En d'autres termes : à quels défis cette personne est-elle confrontée ? Quels comportements résilients adaptés à sa situation lui seraient utiles ? Et de quels facteurs de résilience a-t-elle besoin pour pouvoir se comporter de cette manière ? Une personne qui occupe en permanence une position exposée dans son travail, dont on attend des compétences diplomatiques (malgré son tempérament colérique) et qui est constamment pressée par le temps (ce qui n'est pas sans incidence sur son hypertension) a besoin de compétences adaptées. D'autres facteurs de résilience aideront quelqu'un qui doit faire preuve d'une concentration permanente, qui a tendance à cultiver un certain flegme et qui souffre au moins une fois par jour de maux de tête plus ou moins violents. C'est exactement ce dont il s'agit dans la pratique du coaching en résilience : trouver des réponses et des approches individuelles pour chaque personne.
Pratique du coaching en résilience
Selon le concept de résilience et de personnalité, il existe certainement des approches très différentes dans le coaching. Une approche très utile repose par exemple sur l'hypothèse du potentiel. Celle-ci stipule que la plupart des gens ne présentent pas de déficit important en matière de résilience qui devrait être compensé ou comblé d'une manière ou d'une autre. Nous disposons des compétences dont nous avons besoin, mais elles ne sont (parfois) pas (suffisamment) activées. Dans ce sens, le coaching en résilience consiste alors à « rechercher un trésor » et à « exploiter ce trésor ». Il s'agit de trouver les compétences déjà existantes et de les activer. Pour cela, des méthodes psychologiques que chacun d'entre nous utilise dans sa vie quotidienne pour sa propre « gestion psychologique » peuvent être utiles, mais la plupart du temps sans que nous nous en rendions compte et parfois sans être aussi polyvalents et habiles que possible. Cela s'explique par le fait que cette « gestion psychologique » se déroule généralement de manière inconsciente et involontaire. Les experts parlent de techniques d'hypnose imaginative, psychoénergétique et de constellations systémiques, que nous utilisons d'une manière ou d'une autre au quotidien et qu'il convient d'optimiser dans le cadre du coaching. Par exemple, en apprenant à accéder de manière arbitraire à nos compétences qui semblent involontaires. Comme ce type de coaching en résilience s'appuie à la fois sur les compétences existantes et sur les « techniques psychologiques » déjà utilisées au quotidien, il y a de fortes chances d'obtenir une amélioration notable de sa propre résilience en peu de temps. Car comme nous l'avons déjà dit : nous avons en nous plus de ressources que nous ne l'imaginons !
Histoire de la recherche sur la résilience
En 1950, Jack Block a introduit le terme « résilience » dans le domaine scientifique. Au départ, celui-ci n'a toutefois pas suscité beaucoup d'intérêt. Ce n'est que 20 ans plus tard qu'Emmy Werner et Ruth Smith ont repris le sujet dans une étude à long terme très remarquée menée auprès d'enfants de l'île de Kauai. Leur question était la suivante : pourquoi les enfants évoluent-ils de manière si différente dans des conditions pourtant identiques ? Elles avaient observé que certains grandissaient dans des conditions difficiles et souffraient de troubles psychologiques, tandis que d'autres semblaient s'adapter à leur situation. Les chercheuses ont attribué cela à des niveaux de résilience différents. Depuis lors, une grande partie de la recherche sur la résilience s'est concentrée sur la question de savoir quels facteurs psychologiques influencent la résilience et quelles conditions environnementales ou éducatives ont une influence décisive sur ces facteurs. La popularité actuelle du terme « résilience » est liée à la sensibilité croissante à des thèmes tels que le stress, la gestion du stress, le burnout, la salutogenèse et la pleine conscience. Tous ces thèmes visent un problème pratique fondamental : comment les individus peuvent-ils développer et renforcer leurs compétences psychologiques afin de surmonter les défis quotidiens de manière saine ?
Un audit de gestion désigne une évaluation ou une analyse systématique des compétences et du potentiel de performance des cadres dirigeants. L'accent est mis ici sur les besoins et la réussite de l'entreprise. Ces audits sont utilisés, par exemple, lorsque l'équipe de direction doit être évaluée pour déterminer si elle est à la hauteur des défis actuels. Quelles mesures peuvent être prises pour renforcer l'équipe de direction ? Une autre application concerne l'intégration d'entreprises nouvellement acquises. Les équipes de direction sont-elles compatibles ? Mais un tel audit peut également soutenir la promotion ciblée des membres d'un vivier de talents. Il existe en outre une multitude d'autres possibilités d'application.
Cet article explique comment préparer et mener à bien un audit de gestion.
Afin de pouvoir relever les défis d'un audit de gestion, certaines préparations doivent être effectuées.
La première étape consiste à définir l'objectif de l'audit. Il faut clairement déterminer quel doit être le résultat escompté de l'audit de gestion.
En fonction du résultat escompté, l'entreprise désigne les collaborateurs qui participeront à l'audit. Parallèlement, les thèmes sur lesquels l'entreprise souhaite s'exprimer sont définis et discutés. Un questionnaire spécialement adapté aux thèmes à examiner est ensuite élaboré pour ces domaines. Sur la base de ces informations et spécifications, l'équipe de consultants chargée de réaliser l'audit de gestion est constituée. Un interlocuteur central est désigné au sein de cette équipe en tant que chef de projet, qui se tient à tout moment à la disposition de l'entreprise.
Le bon déroulement et l'évaluation de l'audit de gestion reposent sur un calendrier convenu avec les parties prenantes.
Une fois tous les préparatifs terminés, l'audit commence par un briefing d'introduction destiné aux collaborateurs de l'entreprise qui y participent. Au début, les participants effectuent un test d'aptitude. Il s'agit d'une auto-évaluation en ligne adaptée au poste occupé par le participant. Cette auto-évaluation est comparée à des profils de référence ou de bonnes pratiques connus. Le résultat de cette comparaison montre à la fois l'aptitude, les points forts et les domaines d'action du participant par rapport à son poste actuel.
Dans le cadre d'une procédure élargie, le multi-profil matching permet d'évaluer l'adéquation du participant à d'autres postes potentiels.
À partir des résultats du diagnostic d'aptitude, des entretiens structurés sont ensuite menés selon un questionnaire spécifique établi au préalable. Conformément au principe du double contrôle, deux conseillers expérimentés participent toujours à chaque entretien. Les résultats obtenus sont discutés avec le chef de projet.
Si plusieurs équipes de consultants mènent les entretiens, les résultats sont à nouveau validés par le chef de projet.
Les conclusions générales sont également résumées par le chef de projet et présentées à l'entreprise.
La deuxième partie de ce thème portera spécifiquement sur l'évaluation d'un audit de gestion. Comment se déroule l'évaluation ? Quels résultats sont destinés aux collaborateurs et lesquels sont importants pour l'entreprise ?
Dans le cadre de sa formation d'officier, il a suivi des études d'électrotechnique et obtenu un diplôme d'ingénieur. Parallèlement à son activité professionnelle, il a poursuivi ses études et obtenu un diplôme d'ingénieur en économie avec une spécialisation en « organisation et planification » et « marketing ».
Après sa carrière d'officier, il a rejoint une filiale d'EADS à Paris, où il a été responsable pendant plusieurs années du marketing international, de la communication, des salons et des expositions.
De retour en Allemagne, il a rejoint une entreprise technologique où il a occupé différents postes dans le domaine de la stratégie, avant de devenir responsable d'une division produit, puis membre de la direction. Il y était chargé des ventes, des études techniques, de la stratégie et du développement commercial.
En 2010, il rejoint Rheinmetall pour occuper le poste de directeur général d'une filiale. Au bout de deux ans, il devient directeur d'une division comptant 2 500 collaborateurs. Cette période est marquée par d'importantes restructurations réussies en Allemagne et en Suisse, la création fructueuse d'une coentreprise aux États-Unis et la représentation au sein de plusieurs comités politiques et technologiques.
Il a mis à profit son expérience dans le domaine de la technologie et de la gestion générale pour devenir membre du conseil de surveillance de HR Consult Group AG et de l'entreprise technologique MECOMO AG. Après avoir accompagné le développement stratégique de HR Consult Group AG pendant plusieurs années, il a décidé de devenir membre du comité directeur de HR Consult Group AG. Car une chose est essentielle : « Tout repose sur les personnes. »
Souhaitez-vous être régulièrement informé de nos offres d'emploi intéressantes ? C'est ce que les experts en ressources humaines de HR Consult Group AG ont voulu savoir, entre autres, dans le cadre d'une enquête qui a recueilli plus de 10 000 réponses. L'objectif de cette étude est de cerner les besoins et les souhaits des candidats et d'obtenir un aperçu de leur opinion sur les services et l'image des cabinets de conseil en ressources humaines.
Avec 49 %, près de la moitié des personnes interrogées souhaitent recevoir une fois par mois des informations sur les offres d'emploi actuelles et adaptées. 38 % des candidats, soit plus d'un tiers, préfèrent même recevoir des informations hebdomadaires.
Cela montre que même les candidats qui ne postulent pas actuellement à un poste spécifique souhaitent être informés en permanence des nouvelles offres d'emploi. Avec un total de 87 %, cette offre rencontre donc un large succès auprès du groupe cible. Seuls 13 % rejettent ce service.
« Le grand besoin d'informations des candidats montre clairement l'importance d'une offre de services de qualité de la part des cabinets de recrutement. Il est important de trouver le juste équilibre : si les candidats reçoivent trop souvent des informations, ils peuvent rapidement se sentir harcelés ou importunés. À l'inverse, s'ils n'ont que trop rarement des nouvelles de leur cabinet de recrutement, ils peuvent rapidement interpréter cela comme un service insuffisant. Le conseiller en recrutement doit donc discuter au préalable avec chaque candidat de ses besoins en matière d'information, ainsi que du type et du mode de transmission des informations souhaités. Cela permet d'établir une collaboration agréable et fructueuse pour les deux parties », explique M. Armin Betz.
Après avoir obtenu son diplôme d'ingénieur en génie automobile et en génie industriel, il a débuté sa carrière dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les postes de responsable marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud et de responsable stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, où il poursuit depuis plus de 20 ans son développement et son expansion. En tant que directeur général, ses domaines d'activité principaux sont bien sûr l'industrie automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude complète idéalement ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et en gestion d'entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des domaines de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont scientifiquement dérivées et présentées dans le livre « Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz » (Diagnostic d'aptitude dans la pratique).
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement continu de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années passées dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
