En raison des nombreux postes à pourvoir dans les domaines techniques et d'ingénierie, il est devenu nécessaire de mettre en place un diagnostic d'aptitude spécialement adapté aux ingénieurs.
Grâce à la collaboration fructueuse entre HR Consult Group AG et geva-institut, un test d'aptitude spécialement conçu pour les ingénieurs a été développé : le Soft-Skills Check. geva-institut est un cabinet de conseil en psychologie spécialisé dans le diagnostic et le conseil en ressources humaines.
Le savoir-faire scientifique du geva-institut et la longue expérience de HR Consult Group AG ont été mis à profit dans ce cadre.
Avant le développement du diagnostic d'aptitude pour les ingénieurs, il n'existait pour cette catégorie professionnelle aucun test permettant d'évaluer et d'analyser les compétences personnelles, sociales et méthodologiques en rapport avec les qualités spécifiques à l'ingénierie. Il existait certes déjà des tests de compétences relationnelles dans divers autres domaines, mais ces éléments fragmentaires n'étaient pas spécialement adaptés aux ingénieurs.
Depuis de nombreuses années, HR Consult Group AG travaille en étroite collaboration avec l'institut geva, qui répond à tous les critères de qualité requis et veille au respect de la norme DIN.
Cette bonne collaboration combine l'élaboration théorique des procédures et l'expertise issue des interactions réelles avec les entreprises et les candidats. Il en résulte une base solide pour un outil d'analyse aussi précis que possible des compétences personnelles, sociales et méthodologiques. Aujourd'hui encore, les procédures de test continuent d'être perfectionnées. Les points forts sont développés et les points faibles minimisés en s'appuyant sur l'expérience acquise.
Le Soft Skills Check pour ingénieurs comprend des questions sur les thèmes centraux que sont la motivation, le comportement, les centres d'intérêt, le leadership, le parcours scolaire et l'activité professionnelle.
Afin de pouvoir recenser les différents groupes d'ingénieurs, le diplôme, l'âge, le comportement, le secteur d'activité, le sexe, la hiérarchie et l'activité sont également des critères indispensables pour obtenir des évaluations pertinentes.
Ceux-ci offrent la possibilité de former différents clusters. Un cluster est l'ensemble de plusieurs profils thématiques apparentés. Outre la distinction entre les différents groupes d'ingénieurs, cela nécessite également un nombre élevé d'ingénieurs participants.
Au total, plus de 1 500 ingénieurs ont participé au test Soft Skills Check en collaboration avec VDI Nachrichten. Les ingénieurs ont été informés de ce test par les éditions en ligne et imprimées du magazine VDI Nachrichten. Ce n'est qu'après ce test à grande échelle qu'il a été possible de former différents groupes, par exemple en fonction du sexe ou du domaine d'activité.
Les illustrations ci-dessus montrent clairement que le cluster « Secteur » indique les domaines dans lesquels les ingénieurs sont employés. Les ingénieurs sont principalement recherchés et employés dans les secteurs de l'automobile, des machines et des installations. Le cluster « Domaine d'activité » montre clairement que la plupart des ingénieurs travaillent dans le développement. La gestion de projet n'arrive qu'en deuxième position.
La plupart des ingénieurs participants ont entre 30 et 45 ans. Cela se confirme également au niveau hiérarchique. Beaucoup de participants travaillent comme spécialistes ou chefs de projet. Le cluster « Hiérarchie » permet d'effectuer différentes analyses. La hiérarchie peut ainsi être divisée en spécialistes / experts, chefs de projet, chefs de service et directeurs / cadres supérieurs. Cette division permet d'identifier et de distinguer l'évolution des traits de personnalité.
Le prochain article de cette série thématique abordera non seulement les traits de personnalité qui restent inchangés tout au long de la carrière professionnelle, mais aussi ceux qui sont déterminants pour une carrière dans le domaine de l'ingénierie. Savez-vous quels aspects de la personnalité doivent être développés pour réussir sa carrière ?
Source de l'image :
Betz, Armin : Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz – « Ingenieur bleibt Ingenieur » (Diagnostic d'aptitude dans la pratique – « Un ingénieur reste un ingénieur »), Bibliothèque nationale allemande, 2015, p. 111 et suivantes, ISBN 978-3-00-052093-8
Après avoir obtenu son diplôme d'ingénieur en génie automobile et en génie industriel, il a débuté sa carrière dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les postes de responsable marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud et de responsable stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, où il poursuit depuis plus de 20 ans son développement et son expansion. En tant que directeur général, ses domaines d'activité principaux sont bien sûr l'industrie automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude complète idéalement ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et en gestion d'entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des domaines de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont scientifiquement dérivées et présentées dans le livre « Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz » (Diagnostic d'aptitude dans la pratique).
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement continu de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années passées dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
EXIGENCES IMPOSÉES À LA DIRECTION DE L'ENTREPRISE LORS DE LA MISE EN PLACE D'UNE FONCTION DE CONFORMITÉ
Une question qui revient sans cesse dans la pratique des entreprises est celle de la marge d'appréciation dans la mise en place et l'exploitation d'un système de gestion de la conformité. Il convient ici de distinguer entre les décisions contraignantes et les décisions entrepreneuriales de la direction de l'entreprise.
Il n'y a pas de marge d'appréciation en matière de respect des dispositions légales. Celles-ci doivent être respectées sans condition. Il s'agit ici de décisions contraignantes.
En revanche, la définition et la mise en œuvre de mesures organisationnelles laissent une certaine marge d'appréciation. En effet, la direction de l'entreprise ne considère généralement pas la conformité aux lois et aux règles comme une tâche qui lui incombe en premier lieu, mais la délègue à un groupe de personnes spécifique tout en définissant le cadre organisationnel. Même la surveillance et le contrôle peuvent être délégués à des superviseurs. Il s'agit en l'occurrence de tâches de gestion et d'organisation qui relèvent du domaine des tâches entrepreneuriales – et pour lesquelles il existe sans aucun doute une marge d'appréciation entrepreneuriale.
La mise en place d'une fonction de conformité doit répondre aux exigences suivantes :
Exigences organisationnelles
La responsabilité en cas d'infractions à la loi n'est pas une responsabilité objective. La responsabilité incombe à la direction de l'entreprise en personne si celle-ci omet de prendre les mesures organisationnelles appropriées. La jurisprudence[1]part ici du principe que la direction de l'entreprise a l'obligation de créer les conditions organisationnelles permettant au mandataire de remplir effectivement son obligation d'éviter les violations de la conformité. L'étendue de cette obligation dépend de la taille et de la structure de l'entreprise. La jurisprudence ne donne pas plus de détails sur le « comment » d'une organisation de conformité, ce qui permet de conclure a contrario qu'elle considère la mise en place et l'organisation d'une fonction de conformité comme une tâche entrepreneuriale à part entière.
Outre les aspects déjà mentionnés tels que l'affectation du personnel, l'ancrage organisationnel, la définition des tâches etle contrôle/la surveillance, l'interconnexion avec d'autres fonctions de gestion au sein de l'entreprise fait partie des exigences organisationnelles essentielles. Cela comprend notamment la gestion générale des risques, la gestion de la qualité ainsi que le contrôle de gestion et l'audit. La forme que prendra cette articulation dépendra de la structure organisationnelle, mais il est essentiel que la fonction de conformité ne soit pas une « solution isolée ».
Exigences en matière de surveillance et de contrôle
En principe, l'organisation mise en place (au sens de l'article 130 de la loi allemande sur les infractions administratives (OWiG) et de l'article 43 de la loi allemande sur les sociétés à responsabilité limitée (GmbHG)) exige une surveillance et un contrôle appropriés des personnes auxquelles sont confiées les tâches de la fonction de conformité. Le contrôle aléatoire des employés constitue donc une fonction fondamentale de l'organisation de l'entreprise.
Les mesures de surveillance et de contrôle doivent toutefois être réalisables et raisonnables. Les limites exactes de la faisabilité et du caractère raisonnable ne sont pas clairement définies. Elles devraient toutefois être dépassées lorsque l'intensité de la surveillance et du contrôle est telle qu'elle s'apparente de fait à une prise en charge des tâches de l'entité surveillée par l'autorité de surveillance. Cela reviendrait à supprimer de facto le droit de déléguer des tâches.
Exigences en matière d'enquêtes et de recherches
Le droitsdiscussion[2] part du principe que, même si la loi ne prévoit aucune obligation claire à cet égard, une entreprise doit alors mettre en place des Enquêtes / investigations lorsqu'il existe des indices concrets d'une violation des règles, même si ces indices ne résultent pas de la surveillance régulière et continue relevant du domaine de compétence de la fonction de conformité. Si la fonction de conformité constate des violations des règles dans le cadre de son activité de contrôle, une enquête doit sans aucun doute être ouverte afin de ne pas remettre en cause le sens et l'objectif de la fonction de conformité en soi.
Résumé et perspectives
La mise en place, l'implémentation et l'exploitation de systèmes de gestion de la conformité exigent du discernement. Les aspects financiers d'une part et la question de la proportionnalité organisationnelle et de l'acceptation interne d'autre part sont des arguments de poids pour ne pas réaliser tout ce qui est possible, mais seulement ce qui est nécessaire dans le domaine de la fonction de conformité. Il convient donc ici aussi d'exploiter de manière admissible la marge d'appréciation dont dispose l'entreprise.
Cette marge de manœuvre ne doit toutefois pas occulter le fait que la mise en place d'un système de gestion de la conformité est une nécessité pour les entreprises, car l'absence d'une telle fonction de conformité peut à elle seule engager la responsabilité pénale et civile de la direction de l'entreprise.
La mise en place d'un système de gestion de la conformité est complexe et nécessite l'intervention de plusieurs disciplines différentes. D'une part, une approche juridique est nécessaire, mais elle n'est pas suffisante à elle seule. Des violations des règles peuvent se produire partout dans l'entreprise. C'est pourquoi une connaissance approfondie des structures organisationnelles et de l'interaction entre les fonctions et les processus est indispensable pour identifier et définir les exigences d'un système de gestion de la conformité adéquat dans le contexte des risques spécifiques à l'entreprise. Sur cette base, les mesures appropriées pour la mise en place et la mise en œuvre du CMS sont ensuite déterminées et mises en œuvre. En outre, des connaissances et une expérience d'autres systèmes de gestion sont nécessaires., tels que les systèmes de gestion des risques ou de la qualité, avantageux pour garantir l'interconnexion nécessaire des systèmes au sein de l'entreprise.
Eckart Achauer, études de droit et de gestion d'entreprise, études postuniversitaires pour l'obtention d'un Master of Business Administration (MBA). Formations continues en cours d'emploi pour devenir European Quality Manager (DGQ), médiateur spécialisé dans la médiation économique et Certified Compliance Manager (TÜV).
Il a travaillé pendant environ 10 ans dans le secteur international de l'assurance, où il a occupé différentes fonctions (service des sinistres, distribution, assistance) au sein de la direction d'un groupe d'assurance suisse, avant de se tourner vers le conseil en gestion et en entreprise en 1997.
En tant que consultant et directeur général de différentes sociétés de conseil, M. Achauer s'est spécialisé dans l'optimisation des organisations et des processus ainsi que dans la mise en place et l'implémentation de systèmes de gestion (gestion de la qualité, gestion des risques et conformité).
Chez Senator Executive Search Partners, M. Achauer est responsable du domaine de la gestion de la conformité. Dans le cadre d'audits de conformité, il analyse la « conformité organisationnelle » des entreprises, sensibilise et forme la direction, les cadres et les employés, et aide les entreprises à mettre en place et à implémenter des systèmes individuels de gestion de la conformité. Ce faisant, il tient toujours compte de la situation spécifique de l'entreprise en matière de risques. Grâce à ses nombreuses années d'expérience en tant que cadre et consultant, il connaît parfaitement les défis entrepreneuriaux rencontrés dans la pratique.
Ils sont coordinateurs, communicateurs, solutionneurs et (dans le meilleur des cas) compétents sur le plan interculturel : les managers internationaux. De plus en plus souvent, les entreprises internationales leur confient des missions transfrontalières afin de faire face à la complexité croissante du management.
Quelles sont les tâches auxquelles doit faire face un manager international ? Quelles sont les exigences auxquelles il doit satisfaire et quelles sont les attentes auxquelles il doit répondre ?
Les managers internationaux sont principalement sélectionnés en fonction de leurs qualifications professionnelles. Ils accomplissent leurs tâches grâce à leurs connaissances spécialisées approfondies, mais les connaissances culturelles nécessaires sont souvent négligées lors du recrutement. Or, la compréhension des différentes mentalités culturelles est extrêmement importante pour collaborer avec succès avec des partenaires commerciaux étrangers. Dans ce contexte, il est tout à fait erroné de penser que de bonnes connaissances en anglais permettent de relever tous les défis. La maîtrise de la langue du pays concerné ne doit pas être sous-estimée dans le cadre de missions internationales. Certaines nuances de communication ne peuvent être transmises et comprises que dans la langue maternelle. Même des connaissances de base de la langue du pays contribuent à créer une atmosphère agréable et à montrer que l'on traite son interlocuteur avec respect et sur un pied d'égalité.
Outre les compétences linguistiques nécessaires, les managers internationaux doivent également être capables de bien travailler avec des personnes issues d'autres cultures. Cela demande beaucoup de tact et une grande empathie. Chaque individu est influencé par les valeurs et les opinions dominantes de son propre milieu culturel, et les managers internationaux ne font pas exception à cette règle. Dans les échanges commerciaux, il ne faut en aucun cas projeter son propre contexte culturel sur ses interlocuteurs. Il est beaucoup plus important d'examiner une situation du point de vue de son interlocuteur, indépendamment de sa propre perception et de son propre jugement.
étude de cas
L'exemple suivant vous montre les erreurs qu'un manager international peut éviter s'il connaît la mentalité et la culture de ses partenaires de négociation.
Thomas L. est directeur international et mène les négociations de coopération entre un constructeur d'installations allemand et une entreprise russe. Lors d'un premier entretien, il explique à ses collègues russes les procédures à venir, mentionne les étapes importantes et définit les processus. Comme ses collègues russes ne contredisent pas, il part du principe que les deux parties sont d'accord. Quelques semaines plus tard, il apprend que le partenaire de coopération n'a pas mis en œuvre les étapes et les processus convenus, ou du moins pas comme prévu. Les collègues russes justifient cela par des circonstances imprévues. Thomas L. est déçu et se demande si ce comportement est dû à un manque de fiabilité. Avec les connaissances nécessaires sur la mentalité russe, Thomas L. aurait pu éviter cette situation. En effet, l'absence de contradiction de la part des collègues russes signifie simplement que rien n'est encore décidé pour eux. De même, l'exécution très axée sur les processus des explications ne correspond pas à la mentalité russe, plutôt axée sur les personnes. Avec les connaissances culturelles nécessaires, Thomas L. n'aurait pas non plus supposé à tort que les partenaires de coopération l'informeraient d'eux-mêmes des retards. Le fait de taire ou d'embellir les événements négatifs fait partie de la culture très marquée du maintien de la face en Russie et dans de nombreux autres pays d'Asie centrale et orientale, afin d'éviter des confrontations douloureuses pour les deux parties. De plus, Thomas L. n'a pas pris en compte le fait qu'il devait également prévoir du temps dans le processus pour établir et entretenir la relation commerciale.
En se préparant correctement aux particularités culturelles de ses interlocuteurs russes, Thomas L. aurait pu éviter cette situation désagréable.
Qu'en est-il de vos compétences interculturelles ?
Testez vos propres compétences interculturelles grâce à notre auto-évaluation. Notre test ne donne pas de note sur une échelle, mais vise plutôt à vous sensibiliser aux différentes dimensions des compétences interculturelles.
compétence technique
Connaissez-vous bien votre propre culture ? Êtes-vous conscient des valeurs et des normes en vigueur ? Connaissez-vous bien la culture de votre pays de destination ? Quelles sont les valeurs et les normes qui y sont en vigueur ? Quel est le contexte historique du pays de destination ? Connaissez-vous les particularités du pays de destination ? Énumérez les principales caractéristiques commerciales de votre pays d'origine et classez-les par ordre d'importance de 1 à 10. Vérifiez si ces caractéristiques s'appliquent également au pays de destination et quelle valeur numérique elles y prendraient.
compétences sociales
Comment gérez-vous le stress ? Seriez-vous capable de résoudre les conflits dans le pays de destination conformément aux attentes culturelles locales ? Aimez-vous le pays de destination et ses habitants ou avez-vous une attitude négative à leur égard ?
compétence personnelle
Connaissez-vous les paradigmes qui déterminent votre vision du monde ? Quels paradigmes sont déterminés par la culture, lesquels sont déterminés par la sous-culture ? Dans quelle mesure ces paradigmes influencent-ils votre perception de vous-même ?
compétence opérationnelle
Considérez votre propre culture avec recul et essayez de l'analyser. Pouvez-vous adopter un point de vue indépendant ? Quels résultats une telle analyse vous fournit-elle pour le pays de destination ? Ces résultats vous aident-ils à aborder consciemment la culture du pays de destination ?
En résumé, on peut retenir que chaque pays présente des particularités économiques, sociales et culturelles. Outre les connaissances linguistiques, il est très important pour tout manager international de tenir compte de ces particularités afin de collaborer avec succès avec des partenaires commerciaux à l'étranger. Si vous prenez en considération les aspects que nous abordons dans notre article de blog, cela portera ses fruits dans votre quotidien professionnel en tant que manager international. Nous vous souhaitons beaucoup de succès !
La série complète d'articles « Les rôles d'un manager international » de Sergey Frank a été publiée en ligne dans le journal Neue Zürcher Zeitung et peut être consultéeICI.
De plus, Sergey Frank, consultant en ressources humaines et auteur à succès, a déjà présenté dans unechronique du HANDELSBLATT la meilleure façon pour les entreprises de se comporter à l'étranger.
La collaboration avec les cabinets de recrutement est appréciée par les candidats et globalement évaluée de manière positive. Les experts en ressources humaines de HR Consult Group AG ont pu confirmer cette hypothèse dans une enquête récente.
Pour cette enquête, 518 653 candidats ayant déjà été en contact avec des conseillers en ressources humaines ont été invités à répondre à 38 questions sur le thème du « conseil en ressources humaines ». Plus de 10 000 réponses ont été recueillies, reflétant pour la première fois une opinion pertinente sur le service et l'image des conseillers en ressources humaines. Pour la première fois également, les candidats ont répondu à des questions ouvertes sur leurs souhaits, leurs attentes et leur situation actuelle en matière de relations et de collaboration avec les conseillers en ressources humaines.
1. Les cabinets de recrutement comme représentants des intérêts et interlocuteurs des candidats : une situation gagnant-gagnant !
Les candidats interrogés ont une opinion très positive de la collaboration avec les cabinets de recrutement. En moyenne, 76 % d'entre eux ont déclaré que les cabinets de recrutement trouvaient les bons candidats pour les entreprises et défendaient les intérêts de ces dernières.
Du point de vue des candidats, 48 % en moyenne ont déclaré que les cabinets de recrutement leur trouvaient le poste qui leur convenait et défendaient leurs intérêts. Il convient de noter ici que près des deux tiers des jeunes candidats (âgés de 18 à 34 ans) considèrent les cabinets de recrutement comme les représentants de leurs intérêts et les interlocuteurs idéaux pour leur recherche d'emploi.
M. MATTHIAS BARHAINSKI, fondé de pouvoir chez Senator HR Management GmbH, décrit ainsi l'image des cabinets de conseil en ressources humaines :
« Il est évident qu'à l'ère de la numérisation, les exigences des entreprises envers leurs futurs employés et celles des candidats envers leur nouvel employeur sont de plus en plus élevées. En tant que consultant en ressources humaines, on ne peut réussir que si l'on répond à ces deux exigences. En tant que prestataire de services, on est celui qui représente l'entreprise à l'extérieur et le candidat au sein de l'entreprise.
La jeune génération de cadres et de dirigeants en est particulièrement consciente. Ils savent qu'un conseiller en ressources humaines peut représenter le candidat de manière plus optimale et plus compétente que lui-même, notamment lors de l'analyse des exigences de l'entreprise, mais aussi lors des négociations avec celle-ci.
C'est une situation gagnant-gagnant pour tout le monde.
Après avoir obtenu son diplôme d'ingénieur en génie automobile et en génie industriel, il a débuté sa carrière dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les postes de responsable marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud et de responsable stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, où il poursuit depuis plus de 20 ans son développement et son expansion. En tant que directeur général, ses domaines d'activité principaux sont bien sûr l'industrie automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude complète idéalement ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et en gestion d'entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des domaines de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont scientifiquement dérivées et présentées dans le livre « Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz » (Diagnostic d'aptitude dans la pratique).
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement continu de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années passées dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
Ce qui n'était jusqu'à présent qu'une supposition a été confirmé par nos candidats dans le cadre d'une enquête approfondie : ils évaluent globalement de manière positive la collaboration avec les cabinets de recrutement et apprécient tout particulièrement les services de conseil proposés.
Pour notre enquête actuelle, nous avons compilé 38 questions sur le thème des « cabinets de recrutement ». L'objectif était d'obtenir un aperçu actuel et complet des opinions sur les services et l'image des cabinets de recrutement. Plus de 10 000 candidats ont participé à cette enquête. De plus, les candidats interrogés ont eu pour la première fois la possibilité d'exprimer leurs souhaits, leurs attentes et leurs expériences personnelles dans leurs relations et leur collaboration avec les cabinets de recrutement.
Les candidats souhaitent recevoir des offres au moins une fois par mois.
Avec 80 %, la grande majorité des participants à l'enquête souhaite être informée au moins une fois par mois, voire plus souvent, par un conseiller en ressources humaines des nouvelles offres et opportunités de carrière. Plus d'un quart des personnes interrogées (27 %) souhaitent bénéficier d'un accompagnement assez intensif (contact hebdomadaire), tandis que 23 % des participants se contentent d'une information toutes les deux semaines. Près d'un tiers (30 %) des personnes interrogées souhaitent être informées une fois par mois des nouvelles opportunités de carrière par leur conseiller en ressources humaines.
Cette préférence se confirme également dans l'analyse différenciée selon les différentes tranches d'âge : dans toutes les tranches d'âge analysées, la fréquence mensuelle a été la plus souvent citée comme souhaitée, suivie d'une offre d'informations hebdomadaire.
Notre enquête sur le thème du « conseil en ressources humaines » se poursuit. Outre la fréquence des prises de contact, il est également important de savoir par quels moyens et à quel moment nos candidats peuvent être joints. Plus d'informations à ce sujet dans le prochain blog !
Après avoir obtenu son diplôme d'ingénieur en génie automobile et en génie industriel, il a débuté sa carrière dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les postes de responsable marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud et de responsable stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, où il poursuit depuis plus de 20 ans son développement et son expansion. En tant que directeur général, ses domaines d'activité principaux sont bien sûr l'industrie automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude complète idéalement ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et en gestion d'entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des domaines de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont scientifiquement dérivées et présentées dans le livre « Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz » (Diagnostic d'aptitude dans la pratique).
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement continu de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années passées dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
Ce qui n'était jusqu'à présent qu'une supposition a été confirmé par nos candidats dans le cadre d'une enquête approfondie : ils évaluent globalement de manière positive la collaboration avec les cabinets de recrutement et apprécient tout particulièrement les services de conseil proposés.
Pour notre enquête actuelle, nous avons compilé 38 questions sur le thème des « cabinets de recrutement ». L'objectif était d'obtenir un aperçu actuel et complet des opinions sur les services et l'image des cabinets de recrutement. Plus de 10 000 candidats ont participé à cette enquête. De plus, les candidats interrogés ont eu pour la première fois la possibilité d'exprimer leurs souhaits, leurs attentes et leurs expériences personnelles dans leurs relations et leur collaboration avec les cabinets de recrutement.
L'e-mail reste le principal moyen de communication
Avec plus des deux tiers (67 %), la grande majorité des personnes interrogées préfèrent être informées par e-mail par leur conseiller en recrutement. 10 % des candidats souhaitent tout de même être contactés par téléphone. Autant de candidats ne préfèrent aucun des moyens de communication proposés. Seuls 4 % et 3 % des personnes interrogées souhaitent recevoir des messages de leur conseiller en recrutement via les réseaux sociaux professionnels ou WhatsApp.
Moyens de communication préférés des candidats
Le bon moment est et reste une question individuelle.
Changer d'emploi est souvent une décision qui ne doit pas être divulguée. Dans la mesure du possible, l'employeur actuel ne doit pas être informé de la recherche d'emploi tant que le nouveau poste n'est pas confirmé. Le souhait de discrétion se reflète également dans les réponses des candidats interrogés. 28 % des personnes interrogées souhaitent être contactées par téléphone uniquement après 18 heures. Avec 40 %, la majorité a indiqué que leur disponibilité téléphonique variait considérablement. Très peu de candidats préfèrent être contactés par téléphone le matin (avant 8 heures) ou l'après-midi (jusqu'à 17 heures).
Moment privilégié pour contacter les candidats
M.Daniel Fertl, directeur de la recherche chez Senator HR Management GmbH, confirme qu'il convient de clarifier individuellement avec chaque candidat quand et comment la prise de contact doit avoir lieu :
« Lors du premier entretien, demandez directement à chaque candidat à quelle fréquence et par quel moyen il souhaite être contacté si vous avez des offres d'emploi qui lui correspondent ou si vous souhaitez clarifier rapidement des questions importantes. Des appels ou des e-mails trop fréquents peuvent mettre le candidat sous pression, tandis que trop peu de contacts peuvent rapidement donner l'impression d'un manque d'attention. En tant que conseiller en ressources humaines, votre priorité absolue doit donc être de déterminer les préférences du candidat. Cela servira ensuite de base à la suite de votre collaboration. »
Après avoir obtenu son diplôme d'ingénieur en génie automobile et en génie industriel, il a débuté sa carrière dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les postes de responsable marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud et de responsable stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, où il poursuit depuis plus de 20 ans son développement et son expansion. En tant que directeur général, ses domaines d'activité principaux sont bien sûr l'industrie automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude complète idéalement ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et en gestion d'entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des domaines de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont scientifiquement dérivées et présentées dans le livre « Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz » (Diagnostic d'aptitude dans la pratique).
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement continu de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années passées dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
