Die eigenen Stärken genau kennen und konkrete Vorstellungen haben, wo es beruflich hingehen soll – das ist für viele Jobsuchende oft mehr Wunsch als Wirklichkeit. Um gemeinsam mit dem Kandidaten dessen Stärken und Schwächen, Wünsche und Perspektiven individuell herauszuarbeiten, bieten Personalberatungen für solche Fälle sogenannte Eignungsdiagnostiken an.
Die aktuelle Umfrage der HR Consult Group AG zum Thema „Personalberatungen“ bei der mehr als 10.000 Teilnehmer geantwortet haben, hat unter anderem untersucht, wie Kandidaten solche eignungsdiagnostischen Verfahren bewerten.
An einer Eignungsdiagnostik sind mehr als die Hälfte der Befragten interessiert
Die Mehrheit (56 Prozent) gab an, dass sie Interesse an eignungsdiagnostischen Verfahren haben. Für 32 Prozent der Befragten ist diese Thematik weniger interessant, nur 12 Prozent fühlen sich bei solchen Tests unwohl.
Diese Tendenz bestätigt sich in der Detailbetrachtung der Auswertung. Die Ergebnisse, nach Alter der Befragten aufgeschlüsselt, zeigen, dass die jüngere Zielgruppe (17-30 Jahre) mit 60 Prozent das größte Interesse an einer Eignungsdiagnostik zeigt. Dicht dahinter folgen die mittlere Altersgruppe (31-45 Jahre) mit einem Anteil von 58 Prozent und die Altersgruppe 45+ mit 54 Prozent. Die größte Skepsis gegenüber der Eignungsdiagnostik zeigt die Generation 45+ mit 15 Prozent, gefolgt von der mittleren (11 Prozent) und der jungen Altersgruppe (8 Prozent).
Schlüsselt man die Teilnehmer nach der Höhe des Wunschgehaltes auf, haben mit 89 Prozent die Kandidaten, die eine Gehaltsvorstellung von 150.000 Euro und mehr haben, das größte Interesse. Mit deutlichem Abstand dahinter folgt die Gruppe mit den niedrigsten Gehaltsvorstellungen von 30.000 bis 45.000 Euro mit 60 Prozent. Die größte Ablehnung gegenüber eignungsdiagnostischen Verfahren zeigte die Gruppe mit einem Wunschgehalt von 45.000 bis 75.000 Euro (14 Prozent).
„Die Eignungsdiagnostik ist eine tolle Sache für Jobinteressierte. Egal ob Berufseinsteiger oder jemand, der sich beruflich neu orientieren will – die Ergebnisse der Diagnostik helfen, die individuellen Stärken des Kandidaten herauszuarbeiten und so die besten Karrieremöglichkeiten zu identifizieren. Meine langjähre Erfahrung als Personalberater zeigt, diese Verfahren am Ende nicht nur die Erfolgschancen steigern, sondern auch noch Zeit sparen und die Nerven schonen.“, berichtet Herr Daniel Fertl, Personalberater bei SENATOR.
Après ses études d'ingénieur en technique automobile et d'ingénieur commercial, il a commencé sa carrière professionnelle dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands fournisseurs automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile premium mondialement connu, où il était responsable du marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud, et responsable de la stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il décide de se mettre à son compte et fonde un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, dans lequel il poursuit le développement et l'expansion depuis plus de 20 ans. En tant que directeur, ses domaines de prédilection sont bien entendu le monde de l'automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Avec son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude, il complète idéalement ses champs de compétences, notamment en ce qui concerne le conseil en personnel et en entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence de traits de personnalité typiques des ingénieurs ainsi que sur la définition de domaines de développement pour une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont déduites et présentées de manière scientifique dans le livre "Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz".
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement constant de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui opèrent encore aujourd'hui avec succès sur le marché.
Dass Unternehmen über ein Compliance Management System verfügen müssen, ist heute weitgehend unumstritten. Entscheidend in diesem Kontext ist die Frage nach Art und Umfang der Compliance-Funktion.
Grundsätzlich sind die Ziele einer Compliance-Funktion in einem Unternehmen klar definiert: zum einen sollen Compliance-Verstöße (aus dem Unternehmen heraus) verhindert werden, um Schäden (materielle Schäden sowie Reputationsschäden) vom Unternehmen abzuwenden. Zum anderen soll durch die Compliance-Funktion auch die persönliche – straf- und zivilrechtliche Haftung des Managements minimiert, wenn nicht gar verhindert werden.
Seit das Thema Compliance eine hohe mediale Aufmerksamkeit erlangt und zahlreiche Unternehmensskandale verstärkt in das Bewusstsein der zunehmend kritischen Öffentlichkeit gelangt sind, wird die Frage des Aufbaus und der Implementierung von Compliance Management Systemen (CMS) auch in den Kreisen diskutiert, die sich bisher nicht angesprochen fühlten.
Risikolandschaft und Risikostrategie
In jedem Unternehmen – unabhängig von Branche, Produkten und Geschäftsmodell – bestehen Risiken, die sich realisieren und damit Schäden für das Unternehmen verursachen können. Im Zuge der Globalisierung und Internationalisierung sind die regulatorischen Anforderungen gestiegen. Manche Branchen sind hier besonders betroffen. Beispielhaft sei die energiewirtschaftliche Branche genannt, die im Zusammenhang der signifikanten Marktveränderungen mit einer Flut neuer Gesetze zu kämpfen hat. Aber auch die Regelungswut innerhalb von Unternehmen, speziell in Konzernen, nimmt stetig zu, so dass auch vermehrt interne Richtlinien zu beachten sind.
Mit der zunehmenden Anzahl von Regelungen steigt die Gefahr, auch unwissentlichgegen gesetzliche, normative und interne Vorgaben zu verstoßen. Der vorsätzliche Verstoß bleibt hiervon unberührt.
Nicht jedes Risiko hat bei seiner Verwirklichung kritische oder existentielle Folgen. Vor diesem Hintergrund sind die Bestimmung der Risikolandschaft und der Risikostrategie eine wesentliche Grundlage für die künftige Ausprägung des Compliance Management Systems. In einem ersten Schritt sind die Risiken zu identifizieren; hieraus ergibt sich die Risikolandschaft (welche Risiken bestehen in welchem geschäftlichen Kontext). In einem zweiten Schritt erfolgt die Bewertung der Risiken mit Quantifizierung möglicher Schäden und Einschätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit. In einem dritten Schritt werden die Risiken priorisiert und einer strategischen Handhabung zugeordnet (in der Regel unterscheidet man bei der Risikostrategie zwischen Risikovermeidung, Risikominimierung, Risikotransfer und Risikoübernahme). Geringe Risiken werden häufig vom Unternehmen selbst getragen, während Risiken mit hohen Schäden auf Dritte transferiert werden (z.B. Versicherung). Bei nicht übertragbaren Risiken versucht das Unternehmen, diese durch geeignete Maßnahmen zu minimieren oder gar zu vermeiden.
Verpflichtung zum Aufbau einer Compliance-Funktion
Jeder Manager ist gut beraten, sein Unternehmen – und sich selbst – gegen Risiken aus Compliance-Verstößen abzusichern. Das geschieht in der Regel durch ein spezifisches Risikomanagementsystem (CMS). In wieweit besteht jedoch die Verpflichtung, eine solche Compliance-Funktion aufzubauen?
Die Meinung hierüber ist alles andere als einheitlich. Explizite gesetzliche Verpflichtungen gibt es nur in Einzelfällen, wie etwa § 33 WpHG[1] und § 25a KWG[2]. Die genannten Bestimmungen fordern ausdrücklich die Einführung von Compliance-Funktionen, wobei hier Unternehmen betroffen sind, die Wertpapierdienstleistungen bzw. Finanzdienstleistungen erbringen.
Befürworter gehen davon aus, dass eine generelle Verpflichtung zur Einführung einer Compliance-Funktion besteht. Diese ergibt sich aus einer gesamtheitlichen Betrachtung bestehender gesetzlicher Bestimmungen wie §§ 76, 91 II, 93 I AktG bzw. §§ 35, 41, 43, 85 GmbHG (gesetzlich normierte Leitungsfunktion des Managements)[3].
Auch aus den Bestimmungen des OWiG (§§ 3, 9, 130 OWiG) lässt sich eine Verpflichtung zur Einführung einer Compliance-Funktion ableiten[4].
Schließlich fordert der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK), dass der Vorstand für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und der unternehmensinternen Richtlinien zu sorgen und auf deren Beachtung durch die Konzernunternehmen hinzuwirken habe[5].
Kritiker teilen diese Meinung nicht. Hauptargument ist, dass es – bis auf die zuvor genannten Bestimmungen des WpHG und KWG sowie ergänzend die Bestimmung des § 64a VAG[6] – keine expliziten gesetzlichen Regelungen gibt. Hätte der Gesetzgeber gewollt, dass Compliance-Funktionen, in welcher Art auch immer, verpflichtend sind, so hätte er dies in einschlägigen gesetzlichen Regelungen aufgenommen.
Auch die Auslegung des AktG und GmbHG dahingehend, hieraus die Verpflichtung zur Implementierung einer Compliance-Funktion abzuleiten, wird als überzogen angesehen.
Schließlich wird auch der DCGK als Rechtsgrundlage abgelehnt, da dieser Empfehlungscharakter habe und damit keine Rechtsverbindlichkeit gegeben sei. Außerdem gilt dieser ausschließlich für börsennotierte Aktiengesellschaften und berücksichtige damit alle anderen Unternehmen nicht.
Alle genannten Argumente haben ihre Richtigkeit und ihre Berechtigung. Dennoch verlieren sie vor der Frage, ob Mitglieder des Managements sich dem Risiko der zivil- und strafrechtlichen Haftung aufgrund von fehlendem Compliance-Management aussetzen wollen, ihre Wirkung.
Das Compliance Management System muss zum Unternehmen passen
Bei dieser Frage gilt zunächst die simple Feststellung: es gibt keine spezifischen gesetzlichen oder normativen Vorgaben für ein Compliance Management System. Insoweit steht es jeder Unternehmensleitung grundsätzlich frei, die funktionalen und organisatorischen Strukturen für die Compliance-Funktion in ihrem Unternehmen frei zu wählen. Ungeachtet dessen gibt es eine Reihe von Aspekten, deren Berücksichtigung hilfreich beim Aufbau des CMS ist und die – direkt und indirekt – Implikationen auf die Ausgestaltung des CMS haben können. Schließlich bindet eine solche Funktion Personal- und Sachressourcen und stellt damit einen nicht unerheblichen Kostenfaktor dar.
Die Compliance-Funktion kann ihre gewünschte Wirkung nur dann effektiv entfalten, wenn sie als Management System in die Gesamt-Unternehmensorganisation integriert ist. Es gilt also, ein für das jeweilige Unternehmen passendes System zu installieren. Dies erfordert mindestens:
Personelle Zuordnung Für das Thema Compliance ist eine personelle Zuordnung vorzunehmen, d.h. einzelnen Personen ist die diesbezügliche Verantwortung zu übertragen. Bei kleinen Unternehmen kann diese in Personalunion mit anderen Funktionen (z.B. Controlling) erfolgen, große Unternehmen beschäftigen hierfür eigene Compliance-Officer. Auch ein Outsourcing an einen spezialisierten Berater ist denkbar.
Organisatorische Verankerung Die Compliance-Funktion muss organisatorisch im Unternehmen verankert sein. Auch dieser Aspekt hängt von Größe und Struktur des Unternehmens ab: von der Stabsstelle bis zur eigenen Compliance-Abteilung sind alle Varianten in der Praxis vertreten. Wie auch immer die organisatorische Verankerung erfolgt, wichtig ist, dass die Compliance-Funktion keine Insellösung darstellt. Es ist unbedingt darauf zu achten, dass eine enge Verzahnung mit anderen Managementsystemen (Qualitätsmanagement, Risikomanagement etc.) besteht.
Aufgabenfestlegung Die Festlegung der Aufgaben der Compliance-Funktion hat zwei Dimensionen. Zum einen sind die konkreten operativen Aufgaben zu beschreiben (z.B. Beratung der Geschäftsleitung sowie anderer Stellen im Unternehmen, Entwicklung und Umsetzung interner Regelwerke, Schulung der Mitarbeiter sowie die Kontrolle und Aufdeckung von Compliance-Verstößen). Zum anderen ist darauf zu achten, dass die Aufgaben der Compliance-Funktion geeignet sind, die Erfüllung der Pflichten der Unternehmensleitung (Organisations-, Kontroll- und Untersuchungspflichten) sicherzustellen – schließlich handelt es sich um die Delegation von Aufsichtsaufgaben und das in diesem Kontext relevante Zusammenspiel von Delegationsakt, Auswahlentscheidung und Überwachung des Delegierten.
Überwachung, Kontrolle und Berichtswesen Eine Compliance-Funktion bedarf der Überwachung und Kontrolle. Dies geschieht in der Regel durch ein Berichtswesen, in dessen erweiterten Rahmen auch die Durchführung von internen und externen Prüfungen gehört.
Das CMS muss individuell auf das Unternehmen zugeschnitten sein, dessen spezifische Anforderungen und Belange sowie dessen individuelle Risikolandschaft berücksichtigen. Insoweit ist es unabdingbar, vor dem Auf- oder Ausbau eines CMS eine sorgfältige Analyse der entscheidenden Parameter durchzuführen.
[1] In § 33 Wertpapierhandelsgesetz (WpHG) hat der Gesetzgeber den Wertpapierhandelsunternehmen besondere Organisationspflichten auferlegt (Einrichtung einer unabhängigen Compliance-Funktion)
[2] § 25a KWG (Kreditwesengesetz): Ein Institut muss über eine ordnungsgemäße Geschäftsorganisation verfügen, die die Einhaltung der vom Institut zu beachtenden gesetzlichen Bestimmungen und der betriebswirtschaftlichen Notwendigkeiten gewährleistet (Auszug)
[3] § 91 Abs. 2 AktG (Aktiengesetz) z.B. schreibt vor, dass der Vorstand geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten hat. Entsprechendes gilt für die GmbH.
[4] Nach § 9 OWiG (Ordnungswidrigkeitengesetz) wird den unmittelbar handelnden Personen die „Inhaberschaft“ des Unternehmens i.S.d. OWiG zugerechnet. In der Praxis trifft damit die Haftung für ein Organisationsverschulden nach dem OWiG nicht das Unternehmen selbst, sondern die Leitungsebene.
[5] Nr. 4.1.3 DCGK (Deutscher Corporate Governance Code)
[6] § 64 VAG (Versicherungsaufsichtsgesetz) ist hier ohne Relevanz
Der 2. Blogbeitrag wird sich mit der Unternehmenspraxis und den daraus folgenden Anforderungen auseinandersetzen.
Eckart Achauer, études de droit et de gestion d'entreprise, études post-universitaires de Master of Business Administration (MBA). Formations continues en cours d'emploi pour devenir European Quality Manager (DGQ), médiateur avec spécialisation en médiation commerciale et Certified Compliance Manager (TÜV).
Il a travaillé pendant une dizaine d'années dans le secteur de l'assurance internationale au sein de la direction d'un groupe d'assurance suisse, où il a occupé différentes fonctions (service des sinistres, distribution, assistance), avant de se lancer en 1997 dans le conseil en gestion et en entreprise.
En tant que conseiller et directeur de différentes sociétés de conseil, M. Achauer s'est spécialisé thématiquement dans l'optimisation de l'organisation et des processus ainsi que dans la mise en place et l'implémentation de systèmes de gestion - gestion de la qualité, gestion des risques et de la conformité.
Chez Senator Executive Search Partners, M. Achauer s'occupe du domaine de la gestion de la conformité. Dans le cadre d'audits de conformité, il analyse leur "compliance fitness" organisationnel, il sensibilise et forme le management, les cadres et les collaborateurs et soutient les entreprises dans la mise en place et l'implémentation de systèmes individuels de gestion de la conformité. Ce faisant, il tient toujours compte de la situation de risque spécifique des entreprises. Grâce à sa longue expérience en tant que cadre et conseiller, il connaît parfaitement les défis entrepreneuriaux de la pratique.
