{"id":2295,"date":"2021-01-01T14:20:30","date_gmt":"2021-01-01T13:20:30","guid":{"rendered":"https:\/\/senator-partners.de\/?p=2295"},"modified":"2026-01-28T11:07:22","modified_gmt":"2026-01-28T10:07:22","slug":"normes-et-profils-de-bonnes-pratiques-en-matiere-devaluation-des-aptitudes","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/senator-partners.de\/fr\/blog\/norm-und-best-practice-profile-in-der-eignungsdiagnostik\/","title":{"rendered":"Profils normatifs et de bonnes pratiques dans le domaine des tests d'aptitude"},"content":{"rendered":"

De nombreuses m\u00e9thodes d'\u00e9valuation des aptitudes actuellement disponibles sur le march\u00e9 ne mesurent que les valeurs absolues des traits de personnalit\u00e9 des candidats et, dans la plupart des cas, ne permettent de les comparer qu'\u00e0 un groupe d\u00e9mographique, voire pas du tout. Le r\u00e9sultat du test n'est donc pertinent que dans une certaine mesure. Le r\u00e9sultat absolu d'un trait de personnalit\u00e9 ne permet pas encore de d\u00e9terminer si cette valeur est bonne ou mauvaise. Ce n'est qu'en comparant le candidat \u00e0 d'autres candidats du m\u00eame groupe professionnel qu'il est possible de se prononcer sur la qualit\u00e9 de ce trait.<\/p>\n\n\n\n

Prenons ici, \u00e0 titre d'exemple, la probl\u00e9matique de la relation. Voici un exemple : en saut en hauteur, la question se pose de savoir \u00e0 quelle hauteur se trouve la barre franchie. La hauteur en soi n'a toutefois qu'une valeur informative limit\u00e9e. En effet, le saut ne devient int\u00e9ressant que lorsque cette hauteur est mise en relation avec celles des autres sauteurs. Ce qui peut \u00eatre tr\u00e8s bon au niveau scolaire n\u2019est pas suffisant pour \u00eatre comp\u00e9titif aux Jeux olympiques.<\/p>\n\n\n\n

Des indications telles que \u00ab 80 % \u00bb, qui sont encore parfois courantes dans les proc\u00e9dures de diagnostic d'aptitude, sont d\u00e9pourvues de pertinence, car elles ne sont pas mises en relation avec un groupe de r\u00e9f\u00e9rence. Ce n\u2019est qu\u2019en les comparant \u00e0 un groupe, ou \u00e0 un groupe de r\u00e9f\u00e9rence, qu\u2019il est possible de d\u00e9terminer si une valeur doit \u00eatre consid\u00e9r\u00e9e comme bonne ou mauvaise.<\/p>\n\n\n\n

La m\u00e9thodologie d\u00e9velopp\u00e9e par HR Consult Group en mati\u00e8re de diagnostic d'aptitude consiste \u00e0 comparer le candidat \u00e0 l'un des 115 profils normatifs et de bonnes pratiques actuels, \u00e9tablis \u00e0 partir de personnes r\u00e9ussissant sur le march\u00e9. Cela permet aux \u00e9valuateurs non seulement de comparer directement les candidats propos\u00e9s entre eux, mais aussi de les mettre en perspective par rapport \u00e0 un groupe bien plus large de candidats ayant r\u00e9ussi sur le march\u00e9. Cela permet de mettre explicitement en \u00e9vidence les potentiels de d\u00e9veloppement, mais aussi les atouts personnels en lien direct avec le groupe professionnel concern\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Si le r\u00e9sultat d'un candidat se situe, comme le montre l'exemple (voir illustration : \u00e9cart du candidat par rapport au groupe de r\u00e9f\u00e9rence), dans la fourchette surlign\u00e9e en couleur, cela signifie que le candidat se situe dans le profil de r\u00e9f\u00e9rence. Si le r\u00e9sultat est inf\u00e9rieur, c'est-\u00e0-dire situ\u00e9 \u00e0 gauche de la dispersion du groupe de r\u00e9f\u00e9rence, cela signifie que le candidat a une perception nettement diff\u00e9rente de cette caract\u00e9ristique par rapport \u00e0 son groupe de r\u00e9f\u00e9rence. Si son r\u00e9sultat se situe \u00e0 droite de la fourchette surlign\u00e9e en couleur, cela signifie qu\u2019il s\u2019estime plus fort que le groupe de r\u00e9f\u00e9rence sur ce point, ce qui refl\u00e8te g\u00e9n\u00e9ralement un v\u00e9ritable atout. Les pourcentages indiqu\u00e9s \u00e0 l\u2019extr\u00eame droite indiquent les valeurs exactes de la moyenne du groupe de r\u00e9f\u00e9rence, la valeur du candidat et le delta qui en r\u00e9sulte, c\u2019est-\u00e0-dire l\u2019\u00e9cart exact par rapport \u00e0 la moyenne du groupe de r\u00e9f\u00e9rence.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Ces profils normatifs et de bonnes pratiques n'existent pas en tant que tels, mais doivent \u00eatre g\u00e9n\u00e9r\u00e9s \u00e0 partir de l'ensemble des tests. Il faut donc s'assurer qu'il y a suffisamment de tests disponibles pour pouvoir \u00e9tablir ces profils normatifs et de bonnes pratiques. Ainsi, si, par exemple, un candidat doit \u00eatre \u00e9valu\u00e9 par rapport au poste de responsable commercial, il faut disposer d\u2019un nombre suffisant de r\u00e9sultats de tests de responsables commerciaux pour pouvoir \u00e9tablir, \u00e0 partir de ceux-ci, un profil de r\u00e9f\u00e9rence ou de \u00ab meilleures pratiques \u00bb qui servira de r\u00e9f\u00e9rence pour la comparaison avec le profil du candidat.<\/p>\n\n\n\n

Le profil \u00ab norme \u00bb ou \u00ab meilleures pratiques \u00bb correspond \u00e0 la moyenne, accompagn\u00e9e de l'\u00e9cart-type, de tous les r\u00e9sultats aux tests pour chaque crit\u00e8re, pour ce groupe sp\u00e9cifique. Cependant, pour pouvoir constituer ces groupes, il faut collecter davantage de donn\u00e9es sur le candidat que ce n'est le cas dans la plupart des proc\u00e9dures de test. Seule la connaissance des donn\u00e9es g\u00e9n\u00e9rales du candidat, telles que son poste actuel, son salaire actuel, s\u2019il a ou non des responsabilit\u00e9s hi\u00e9rarchiques, etc., ainsi que des informations personnelles, permet de constituer des groupes correspondants. Cette attribution est unique, c\u2019est-\u00e0-dire que le candidat ne peut appartenir qu\u2019\u00e0 un seul de ces groupes. Il est ainsi possible de filtrer tous les tests pertinents parmi l\u2019ensemble du catalogue et d\u2019\u00e9tablir un profil normatif et de bonnes pratiques.<\/p>\n\n\n\n

Un profil de r\u00e9f\u00e9rence et de bonnes pratiques sert de base de comparaison. Cette comparaison permet de tirer des conclusions sur le positionnement du candidat au regard des diff\u00e9rents traits de personnalit\u00e9, d'identifier des axes de d\u00e9veloppement et des potentiels, et de les exploiter dans le cadre du d\u00e9veloppement des ressources humaines.<\/p>\n\n\n\n

Le Profil des meilleures pratiques<\/strong> (BPP) est un profil standard des meilleurs. Il est \u00e9tabli en appliquant un filtre suppl\u00e9mentaire. \u00c0 partir de ces tests, les 10 \u00e0 20 meilleurs % sont s\u00e9lectionn\u00e9s selon des crit\u00e8res de r\u00e9f\u00e9rence pr\u00e9d\u00e9finis, puis regroup\u00e9s dans une cat\u00e9gorie distincte.<\/p>\n\n\n\n

C'est en prenant l'exemple d'un vendeur de voitures particuli\u00e8res que l'on peut le mieux expliquer comment \u00e9tablir un profil de bonnes pratiques. Pour cela, on se base sur certains crit\u00e8res qui servent \u00e0 s\u00e9lectionner les participants qui seront utilis\u00e9s pour \u00e9tablir ces profils. Les crit\u00e8res de s\u00e9lection sont vari\u00e9s et doivent \u00eatre adapt\u00e9s et appliqu\u00e9s au cas par cas. Dans ce cas pr\u00e9cis, les 10 meilleurs vendeurs selon le mod\u00e8le %, en termes de marge r\u00e9alis\u00e9e et de voitures vendues pour un constructeur automobile, ont \u00e9t\u00e9 s\u00e9lectionn\u00e9s comme groupe test pertinent. Le profil de bonnes pratiques ainsi \u00e9tabli a mis en \u00e9vidence le \u201e profil type \u201c des meilleurs vendeurs d\u2019un constructeur automobile et les caract\u00e9ristiques particuli\u00e8rement n\u00e9cessaires et propices \u00e0 la r\u00e9ussite dans ce m\u00e9tier.<\/p>\n\n\n\n

\u00c0 des fins de v\u00e9rification, les meilleurs vendeurs d'un autre constructeur automobile ont \u00e9t\u00e9 \u00e9valu\u00e9s, et il s'est av\u00e9r\u00e9 que les deux profils de bonnes pratiques pr\u00e9sentaient des similitudes extr\u00eamement \u00e9lev\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n

Ce qui \u00e9tait particuli\u00e8rement \u00e9tonnant, c'est que des caract\u00e9ristiques se sont d\u00e9gag\u00e9es chez l'ensemble des participants, pour lesquelles les valeurs absolues \u00e9taient pratiquement identiques, et o\u00f9 il n'y avait pratiquement plus aucune dispersion dans les r\u00e9ponses des candidats. Nous reviendrons plus en d\u00e9tail sur la mani\u00e8re d'interpr\u00e9ter ce ph\u00e9nom\u00e8ne dans notre prochain article.<\/p>\n\n\n\n

Le prochain article de cette s\u00e9rie sera consacr\u00e9 aux crit\u00e8res cl\u00e9s. Que sont exactement les crit\u00e8res cl\u00e9s ? Et comment sont-ils d\u00e9finis ?<\/p>\n\n\n\n

\u00c0 propos de l'auteur<\/h3>\n\n\n\n
\"\"<\/a><\/figure>\n\n\n\n

Dr. Armin Betz<\/a><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Apr\u00e8s avoir obtenu ses dipl\u00f4mes d'ing\u00e9nieur en g\u00e9nie automobile et d'ing\u00e9nieur en gestion, il a d\u00e9but\u00e9 sa carri\u00e8re professionnelle dans l'industrie automobile, dans les domaines de la vente, du d\u00e9veloppement et du marketing, et a \u00e9galement pass\u00e9 un an au Japon chez l'un des plus grands \u00e9quipementiers automobiles.<\/p>\n\n\n\n

Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renomm\u00e9e mondiale, o\u00f9 il a occup\u00e9 les fonctions de charg\u00e9 de marketing produit pour le Japon et l'Am\u00e9rique du Sud, puis de charg\u00e9 de marketing strat\u00e9gie pour l'Am\u00e9rique du Nord et l'Am\u00e9rique du Sud.<\/p>\n\n\n\n

En 1994, il a d\u00e9cid\u00e9 de se mettre \u00e0 son compte et a fond\u00e9 un cabinet de conseil en ressources humaines \u00e0 Munich, dont il assure le d\u00e9veloppement et l'expansion depuis plus de 20 ans. En tant que directeur g\u00e9n\u00e9ral, ses principaux domaines d'activit\u00e9 sont bien s\u00fbr le secteur automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.<\/p>\n\n\n\n

Sa th\u00e8se de doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude vient compl\u00e9ter \u00e0 merveille ses domaines de comp\u00e9tence, notamment en mati\u00e8re de conseil en ressources humaines et de conseil aux entreprises. Cette th\u00e8se porte sur l'identification et la mise en \u00e9vidence des traits de personnalit\u00e9 typiques des ing\u00e9nieurs, ainsi que sur la d\u00e9finition des axes de d\u00e9veloppement n\u00e9cessaires \u00e0 une carri\u00e8re professionnelle r\u00e9ussie.<\/p>\n\n\n\n

Celles-ci sont d\u00e9duites scientifiquement et pr\u00e9sent\u00e9es dans l'ouvrage \u201e Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz \u201c.<\/p>\n\n\n\n

Parall\u00e8lement, il s'attache \u00e0 mettre en place des r\u00e9seaux et des mod\u00e8les de coop\u00e9ration, ainsi qu'\u00e0 am\u00e9liorer en permanence les syst\u00e8mes et les processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.<\/p>\n\n\n\n

Au cours de ses 20 derni\u00e8res ann\u00e9es d'activit\u00e9 dans le conseil en ressources humaines, il a d\u00e9velopp\u00e9 plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succ\u00e8s sur le march\u00e9.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Viele derzeit im Markt erh\u00e4ltliche Eignungsdiagnostikverfahren ermitteln nur absolute Werte von Pers\u00f6nlichkeitsmerkmalen der Kandidaten und k\u00f6nnen diese jedoch in den meisten F\u00e4llen, wenn \u00fcberhaupt, nur gegen eine demografische Gruppe spiegeln. Das Testergebnis ist daher nur bedingt aussagef\u00e4hig. Das absolute Ergebnis eines Pers\u00f6nlichkeitsmerkmals sagt noch nicht aus, ob dieser Wert gut oder schlecht ist. 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