{"id":2610,"date":"2021-01-01T09:45:39","date_gmt":"2021-01-01T08:45:39","guid":{"rendered":"https:\/\/senator-partners.de\/?p=2610"},"modified":"2026-01-28T11:07:24","modified_gmt":"2026-01-28T10:07:24","slug":"gestion-de-la-conformite-1","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/senator-partners.de\/fr\/blog\/compliance-management-1\/","title":{"rendered":"Gestion de la conformit\u00e9 (1)"},"content":{"rendered":"\n

Dass Unternehmen \u00fcber ein Compliance Management System verf\u00fcgen m\u00fcssen, ist heute weitgehend unumstritten. Entscheidend in diesem Kontext ist die Frage nach Art und Umfang der Compliance-Funktion.<\/strong><\/p>\n\n\n\n


Grunds\u00e4tzlich sind die Ziele einer Compliance-Funktion in einem Unternehmen klar definiert: zum einen sollen Compliance-Verst\u00f6\u00dfe (aus dem Unternehmen heraus) verhindert werden, um Sch\u00e4den (materielle Sch\u00e4den sowie Reputationssch\u00e4den) vom Unternehmen abzuwenden. Zum anderen soll durch die Compliance-Funktion auch die pers\u00f6nliche \u2013 straf- und zivilrechtliche Haftung  des Managements minimiert, wenn nicht gar verhindert werden.<\/p>\n\n\n\n

Seit das Thema Compliance eine hohe mediale Aufmerksamkeit erlangt und zahlreiche Unternehmensskandale verst\u00e4rkt in das Bewusstsein der zunehmend kritischen \u00d6ffentlichkeit gelangt sind, wird die Frage des Aufbaus und der Implementierung von Compliance Management Systemen (CMS) auch in den Kreisen diskutiert, die sich bisher nicht angesprochen f\u00fchlten.<\/p>\n\n\n\n


Risikolandschaft und Risikostrategie<\/strong><\/p>\n\n\n\n

In jedem Unternehmen \u2013 unabh\u00e4ngig von Branche, Produkten und Gesch\u00e4ftsmodell \u2013 bestehen Risiken, die sich realisieren und damit Sch\u00e4den f\u00fcr das Unternehmen verursachen k\u00f6nnen. Im Zuge der Globalisierung und Internationalisierung sind die regulatorischen Anforderungen gestiegen. Manche Branchen sind hier besonders betroffen. Beispielhaft sei die energiewirtschaftliche Branche genannt, die im Zusammenhang der signifikanten Marktver\u00e4nderungen mit einer Flut neuer Gesetze zu k\u00e4mpfen hat. Aber auch die Regelungswut innerhalb von Unternehmen, speziell in Konzernen, nimmt stetig zu, so dass auch vermehrt interne Richtlinien zu beachten sind.<\/p>\n\n\n\n

Mit der zunehmenden Anzahl von Regelungen steigt die Gefahr, auch unwissentlich<\/em>gegen gesetzliche, normative und interne Vorgaben zu versto\u00dfen. Der vors\u00e4tzliche Versto\u00df bleibt hiervon unber\u00fchrt.<\/p>\n\n\n\n

Nicht jedes Risiko hat bei seiner Verwirklichung kritische oder existentielle Folgen. Vor diesem Hintergrund sind die Bestimmung der Risikolandschaft und der Risikostrategie eine wesentliche Grundlage f\u00fcr die k\u00fcnftige Auspr\u00e4gung des Compliance Management Systems. In einem ersten Schritt sind die Risiken zu identifizieren; hieraus ergibt sich die Risikolandschaft (welche Risiken bestehen in welchem gesch\u00e4ftlichen Kontext). In einem zweiten Schritt erfolgt die Bewertung der Risiken mit Quantifizierung m\u00f6glicher Sch\u00e4den und Einsch\u00e4tzung der Eintrittswahrscheinlichkeit. In einem dritten Schritt werden die Risiken priorisiert und einer strategischen Handhabung zugeordnet (in der Regel unterscheidet man bei der Risikostrategie zwischen Risikovermeidung, Risikominimierung, Risikotransfer und Risiko\u00fcbernahme). Geringe Risiken werden h\u00e4ufig vom Unternehmen selbst getragen, w\u00e4hrend Risiken mit hohen Sch\u00e4den auf Dritte transferiert werden (z.B. Versicherung). Bei nicht \u00fcbertragbaren Risiken versucht das Unternehmen, diese durch geeignete Ma\u00dfnahmen zu minimieren oder gar zu vermeiden.<\/p>\n\n\n\n


Verpflichtung zum Aufbau einer Compliance-Funktion<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Jeder Manager ist gut beraten, sein Unternehmen \u2013 und sich selbst \u2013 gegen Risiken aus Compliance-Verst\u00f6\u00dfen abzusichern. Das geschieht in der Regel durch ein spezifisches Risikomanagementsystem (CMS). In wieweit besteht jedoch die Verpflichtung, eine solche Compliance-Funktion aufzubauen?<\/p>\n\n\n\n

Die Meinung hier\u00fcber ist alles andere als einheitlich. Explizite gesetzliche Verpflichtungen gibt es nur in Einzelf\u00e4llen, wie etwa \u00a7 33 WpHG[1]<\/sup><\/a> und \u00a7 25a KWG[2]<\/sup><\/a>. Die genannten Bestimmungen fordern ausdr\u00fccklich die Einf\u00fchrung von Compliance-Funktionen, wobei hier Unternehmen betroffen sind, die Wertpapierdienstleistungen bzw. Finanzdienstleistungen erbringen.<\/p>\n\n\n\n

Bef\u00fcrworter gehen davon aus, dass eine generelle Verpflichtung zur Einf\u00fchrung einer Compliance-Funktion besteht. Diese ergibt sich aus einer gesamtheitlichen Betrachtung bestehender gesetzlicher Bestimmungen wie \u00a7\u00a7 76, 91 II, 93 I AktG bzw. \u00a7\u00a7 35, 41, 43, 85 GmbHG (gesetzlich normierte Leitungsfunktion des Managements)[3]<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Auch aus den Bestimmungen des OWiG (\u00a7\u00a7 3, 9, 130 OWiG) l\u00e4sst sich <\/strong>eine Verpflichtung zur Einf\u00fchrung einer Compliance-Funktion ableiten[4]<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Schlie\u00dflich fordert der Deutsche Corporate Governance Kodex<\/strong> (DCGK), dass der Vorstand f\u00fcr die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und der unternehmensinternen Richtlinien zu sorgen und auf deren Beachtung durch die Konzernunternehmen hinzuwirken habe[5]<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Kritiker teilen diese Meinung nicht. Hauptargument ist, dass es \u2013 bis auf die zuvor genannten Bestimmungen des WpHG und KWG sowie erg\u00e4nzend die Bestimmung des \u00a7 64a VAG[6]<\/a> \u2013 keine expliziten gesetzlichen Regelungen gibt. H\u00e4tte der Gesetzgeber gewollt, dass Compliance-Funktionen, in welcher Art auch immer, verpflichtend sind, so h\u00e4tte er dies in einschl\u00e4gigen gesetzlichen Regelungen aufgenommen.<\/p>\n\n\n\n

Auch die Auslegung des AktG und GmbHG dahingehend, hieraus die Verpflichtung zur Implementierung einer Compliance-Funktion abzuleiten, wird als \u00fcberzogen angesehen.<\/p>\n\n\n\n

Schlie\u00dflich wird auch der DCGK als Rechtsgrundlage abgelehnt, da dieser Empfehlungscharakter habe und damit keine Rechtsverbindlichkeit gegeben sei. Au\u00dferdem gilt dieser ausschlie\u00dflich f\u00fcr b\u00f6rsennotierte Aktiengesellschaften und ber\u00fccksichtige damit alle anderen Unternehmen nicht.<\/p>\n\n\n\n

Alle genannten Argumente haben ihre Richtigkeit und ihre Berechtigung. Dennoch verlieren sie vor der Frage, ob Mitglieder des Managements sich dem Risiko der zivil- und strafrechtlichen Haftung aufgrund von fehlendem Compliance-Management aussetzen wollen, ihre Wirkung.
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Das Compliance Management System muss zum Unternehmen passen<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Bei dieser Frage gilt zun\u00e4chst die simple Feststellung: es gibt keine spezifischen gesetzlichen oder normativen Vorgaben f\u00fcr ein Compliance Management System. Insoweit steht es jeder Unternehmensleitung grunds\u00e4tzlich frei, die funktionalen und organisatorischen Strukturen f\u00fcr die Compliance-Funktion in ihrem Unternehmen frei zu w\u00e4hlen. Ungeachtet dessen gibt es eine Reihe von Aspekten, deren Ber\u00fccksichtigung hilfreich beim Aufbau des CMS ist und die \u2013 direkt und indirekt \u2013 Implikationen auf die Ausgestaltung des CMS haben k\u00f6nnen. Schlie\u00dflich bindet eine solche Funktion Personal- und Sachressourcen und stellt damit einen nicht unerheblichen Kostenfaktor dar.<\/p>\n\n\n\n

Die Compliance-Funktion kann ihre gew\u00fcnschte Wirkung nur dann effektiv entfalten, wenn sie als Management System in die Gesamt-Unternehmensorganisation integriert ist. Es gilt also, ein f\u00fcr das jeweilige Unternehmen passendes System zu installieren. Dies erfordert mindestens:<\/p>\n\n\n\n