{"id":819,"date":"2021-01-01T18:17:59","date_gmt":"2021-01-01T17:17:59","guid":{"rendered":"http:\/\/wordpress.p574366.webspaceconfig.de\/?p=819"},"modified":"2026-01-28T11:07:21","modified_gmt":"2026-01-28T10:07:21","slug":"regles-du-jeu-pour-la-conduite-de-negociations-internationales-partie-2-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/senator-partners.de\/fr\/blog\/spielregeln-fuer-eine-internationale-verhandlungsfuehrung-teil-2-2\/","title":{"rendered":"Les r\u00e8gles du jeu pour mener des n\u00e9gociations internationales (2e partie)"},"content":{"rendered":"

Dans le cadre de notre \u201e mini-s\u00e9rie \u201c consacr\u00e9e \u00e0 la conduite des n\u00e9gociations internationales, nous avons, le mois dernier, Article <\/a>les objectifs de la n\u00e9gociation ainsi que la pr\u00e9paration et l'argumentation efficaces ont \u00e9t\u00e9 abord\u00e9s. Aujourd'hui, nous allons aborder d'autres aspects essentiels de la conduite des n\u00e9gociations internationales \u00e0 partir d'une \u00e9tude de cas.<\/p>\n\n\n\n

Peter H. n\u00e9gocie aujourd'hui avec des repr\u00e9sentants de la soci\u00e9t\u00e9 australienne Smith Ltd., un concurrent dans le secteur des courroies trap\u00e9zo\u00efdales. Smith Ltd. souhaite am\u00e9liorer la qualit\u00e9 de ses produits et n\u00e9gocie avec Peter H. l'octroi d'une licence de savoir-faire. Comme, pour diverses raisons, il n'est pas rentable pour l'entreprise de Peter H. de produire elle-m\u00eame en Australie, celui-ci est \u00e9galement int\u00e9ress\u00e9 par l'octroi d'une licence de fabrication.

Smith Ltd. souhaite obtenir une licence de fabrication exclusive pour l'Australie. L'entreprise doit investir massivement pour mettre en \u0153uvre ce savoir-faire et souhaite donc b\u00e9n\u00e9ficier d'une protection en Australie. Peter H. souhaite s'assurer un revenu stable provenant des redevances de licence. Il craint de perdre de l'argent, car si Smith Ltd. ne parvient pas \u00e0 mettre en \u0153uvre le savoir-faire comme pr\u00e9vu, ses revenus de licence, qui sont li\u00e9s au chiffre d'affaires de Smith Ltd., resteront faibles. Peter H. a l'intention d'accorder une licence non exclusive afin de pouvoir, le cas \u00e9ch\u00e9ant, vendre une licence \u00e0 une autre entreprise.

Un \u00e9chec semble in\u00e9vitable. Les deux parties campent sur leurs positions et le climat des n\u00e9gociations se d\u00e9t\u00e9riore. Le probl\u00e8me se r\u00e9sume \u00e0 savoir si la licence de fabrication doit \u00eatre exclusive ou non exclusive. M\u00eame si les parties s'accordent sur les autres points, la licence devient la question centrale. Une approche de n\u00e9gociation ax\u00e9e sur les positions conduit non seulement \u00e0 un d\u00e9saccord sur le fond, mais aussi \u00e0 une confusion entre le niveau factuel et le niveau relationnel.

Comment r\u00e9soudre ce probl\u00e8me ? Peter H. doit s'efforcer de n\u00e9gocier de mani\u00e8re objective et en tenant compte des int\u00e9r\u00eats de chacun. Dans un premier temps, la question en suspens de la \u201e licence \u201c devrait \u00eatre d\u00e9finie comme un probl\u00e8me commun aux deux parties. Par ailleurs, il convient d\u2019\u00e9laborer une structure permettant d\u2019identifier les int\u00e9r\u00eats et les points communs. Id\u00e9alement, celle-ci aurait d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 \u00e9labor\u00e9e au pr\u00e9alable par l\u2019une des parties et pourrait se pr\u00e9senter comme dans l\u2019illustration ci-dessous :<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

En analysant ces structures de plus pr\u00e8s, on constate que les int\u00e9r\u00eats des deux parties se recoupent sur un point pr\u00e9cis : Peter H. accorde \u00e0 Smith Ltd. une licence exclusive \u00e0 condition qu'un certain chiffre d'affaires annuel minimum soit atteint apr\u00e8s une p\u00e9riode de d\u00e9marrage d\u00e9finie. Cela garantit ainsi une redevance minimale. Tant que Smith Ltd. r\u00e9alise ce chiffre d'affaires minimum, qui peut d'ailleurs \u00eatre \u00e9chelonn\u00e9 au fil des ann\u00e9es, la licence ne peut \u00eatre c\u00e9d\u00e9e \u00e0 des tiers en Australie. L\u2019exclusivit\u00e9 est donc li\u00e9e \u00e0 un chiffre d\u2019affaires minimum : la licence est ainsi quasi exclusive et Smith Ltd. reste sans concurrence dans son pays.

En r\u00e8gle g\u00e9n\u00e9rale, au cours des discussions, les deux parties se font mutuellement des concessions et rapprochent leurs positions. Il convient \u00e9galement de n\u00e9gocier chaque concession individuellement. Un n\u00e9gociateur avis\u00e9 n'accorde une concession, dans la mesure du possible, que si l'autre partie est pr\u00eate \u00e0 faire une concession en contrepartie. Plus on conna\u00eet ses propres int\u00e9r\u00eats et ceux de l'autre partie, plus les possibilit\u00e9s de faire des concessions sont grandes.<\/p>\n\n\n\n


Aspects importants \u00e0 prendre en compte lors de n\u00e9gociations internationales :<\/strong>

Niveau de communication<\/strong>

Analysez la compr\u00e9hension linguistique de votre interlocuteur, c'est-\u00e0-dire la profondeur et le niveau de d\u00e9tail de ses connaissances linguistiques, ainsi que le degr\u00e9 de recoupement entre ce que vous dites et ce que votre interlocuteur r\u00e9pond. Plus votre analyse sera pr\u00e9cise, mieux vous pourrez \u00e9valuer si les d\u00e9clarations des deux parties concordent.

\u00c9coute active et questions<\/strong>

Il faut cerner les int\u00e9r\u00eats de l'autre en l'\u00e9coutant attentivement et en lui posant des questions. La capacit\u00e9 d'\u00e9coute est un atout majeur \u00e0 l'\u00e8re de la mondialisation ! Celui qui laisse son interlocuteur finir ses phrases, se met \u00e0 sa place, pose des questions cibl\u00e9es et s'abstient de donner des le\u00e7ons a de bonnes chances d'obtenir une image aussi compl\u00e8te que possible de la partie adverse. Car \u00e9couter et comprendre ne signifie pas pour autant \u00eatre d'accord avec une opinion sp\u00e9cifique. De plus, cela permet de mettre au jour les contradictions qui reposent uniquement sur les propos de la partie adverse. On peut alors la battre \u00e0 son propre jeu, c'est-\u00e0-dire avec ses propres arguments.

D\u00e9finition des termes cl\u00e9s<\/strong>

Dans de nombreuses n\u00e9gociations, il est judicieux de d\u00e9finir ensemble, au pr\u00e9alable, les termes cl\u00e9s de l'affaire. Cela permet de r\u00e9duire les malentendus d\u00e8s le d\u00e9part et de structurer le d\u00e9roulement de la n\u00e9gociation.

Des int\u00e9r\u00eats plut\u00f4t que des positions<\/strong>

Les prises de position sont souvent associ\u00e9es \u00e0 des affirmations n\u00e9gatives et refl\u00e8tent des opinions personnelles. Il est difficile de s'\u00e9loigner d'un tel point de vue sans perdre, au moins en partie, la face. Il vaut mieux explorer les int\u00e9r\u00eats qui se cachent derri\u00e8re ces prises de position apparentes et en discuter.

La n\u00e9gociation ax\u00e9e sur les int\u00e9r\u00eats contribue \u00e0 apaiser les tensions et permet d'identifier les points de vue sous-jacents des deux parties et de trouver d'\u00e9ventuels points d'accord.

Lorsque l'on conna\u00eet les int\u00e9r\u00eats en jeu, il est plus facile d'y r\u00e9pondre de mani\u00e8re appropri\u00e9e et efficace. Celui qui parvient \u00e0 r\u00e9sumer avec justesse la position de son interlocuteur, puis \u00e0 exposer son propre point de vue, augmente consid\u00e9rablement ses chances de r\u00e9ussite.

\u00c9largissement du champ des n\u00e9gociations<\/strong>

Lorsque l'on a examin\u00e9 \u00e0 la fois ses propres int\u00e9r\u00eats et ceux de la partie adverse, de nouvelles possibilit\u00e9s de solution, jusque-l\u00e0 m\u00e9connues, apparaissent \u2013 le champ des n\u00e9gociations s'en trouve ainsi \u00e9largi.

Coordinateur des contrats<\/strong>

Il est souvent utile de d\u00e9signer un coordinateur de contrat de part et d'autre. Si une telle approche n'\u00e9tait pas courante jusqu'\u00e0 pr\u00e9sent chez votre partenaire commercial, vous devriez lui expliquer clairement les avantages d'une collaboration efficace. Tout en tenant compte des sp\u00e9cificit\u00e9s interculturelles, insistez \u00e9galement sur ses obligations de coop\u00e9ration afin de garantir les travaux pr\u00e9paratoires n\u00e9cessaires \u00e0 la n\u00e9gociation du contrat. Proposez la marche \u00e0 suivre et d\u00e9finissez avec votre partenaire les diff\u00e9rentes \u00e9tapes de mise en \u0153uvre ou les jalons : qui ? quand ? avec qui ? De quelle mani\u00e8re ? D\u00e9terminez \u00e9galement qui est responsable du respect de ces \u00e9tapes cl\u00e9s. Vous vous assurez ainsi que l\u2019euphorie suscit\u00e9e par un r\u00e9sultat de n\u00e9gociation obtenu conjointement ne s\u2019estompe pas, mais que la suite du processus avance de mani\u00e8re efficace, rapide et cibl\u00e9e gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019aide d\u2019un coordinateur de contrat.<\/p>\n\n\n\n

Vers l'article pr\u00e9c\u00e9dent Les r\u00e8gles du jeu pour mener des n\u00e9gociations internationales (1re partie)<\/a><\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

\u00c0 propos de<\/strong><\/em> dernierarticles les plus populaires<\/strong>\u00a0Les r\u00e8gles du jeu pour mener des n\u00e9gociations internationales (3e partie)<\/strong><\/a><\/em><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Im Rahmen unserer \u201eMiniserie\u201c \u00fcber internationale Verhandlungsf\u00fchrung haben wir im letzten Artikel die Ziele der Verhandlung sowie eine effektive Vorbereitung und Argumentation besprochen. Heute geht es um weitere wesentliche Aspekte der internationalen Verhandlungsf\u00fchrung anhand eines Fallbeispiels. Peter H. verhandelt heute mit Vertretern des australischen Unternehmens Smith Ltd., einem Wettbewerber aus dem Bereich Keilriemen. 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