Les entreprises peuvent faire certifier leur système de gestion de la conformité selon la norme ISO 19600. Il convient d'examiner soigneusement si et quand cela est judicieux.
La norme peut être appliquée aussi bien dans les entreprises que dans d'autres organisations. Les petites et moyennes entreprises peuvent également profiter de la norme, car les recommandations sont évolutives et peuvent être appliquées à des degrés divers en fonction de la taille de l'entreprise.
Le système de gestion de la conformité (Compliance Management System, CMS) de la norme ISO 19600 repose sur cinq piliers qui peuvent également servir de "feuille de route" pour l'introduction d'un CMS :
1. l'audit de conformité et de risque
L'audit de conformité sert à déterminer le statu quo de l'entreprise en ce qui concerne ses activités de conformité. L'audit des risques sert à identifier les obligations de conformité (risques). Le résultat est une "carte des risques de conformité" pour l'entreprise. Cette analyse constitue la base de toutes les autres mesures pour la mise en place du CMS.
2. leadership
Les différents rôles, responsabilités et compétences au sein de l'entreprise sont pris en considération, notamment la direction de l'entreprise. Celle-ci doit prendre la décision de mettre en place un CMS, de définir les objectifs et le cadre du CMS et de mettre à disposition les ressources correspondantes. Le rôle d'exemple de la direction est déterminant : si celle-ci s'engage à adopter un comportement propre et conforme à la loi, et donc à prévenir et à sanctionner les pratiques illégales, et si elle met en pratique cet engagement, une condition importante est alors créée pour qu'un CMS fonctionne.
3. mesures de gestion et de contrôle
Parmi les mesures de contrôle qu'une entreprise doit mettre en place, on trouve des règles telles qu'un code de conduite, des descriptions de processus et des instructions d'action. Celles-ci doivent être élaborées en fonction des résultats de l'audit de conformité et de risque et devraient être conçues de manière ciblée en fonction des risques de conformité identifiés - toujours à proximité des processus commerciaux. Des mesures de surveillance et de contrôle appropriées doivent être intégrées dans les processus.
4. communication et formation
La plupart des infractions aux règles sont dues à un manque de connaissances. Il est donc essentiel de connaître l'existence d'une consigne et les conséquences de ses propres actions si l'on veut atteindre la conformité. La norme exige des formations continues qui doivent permettre aux collaborateurs de connaître les exigences de conformité et d'agir en conséquence. Une communication intensive ainsi qu'une sensibilisation contribuent à la création d'une culture d'entreprise durable.
5. amélioration continue
Comme pour la gestion de la qualité, l'amélioration continue du CMS mis en place fait partie des tâches centrales. Il s'agit de contrôles aléatoires et ponctuels du respect des exigences de conformité (par exemple par des audits internes). Une observation permanente de l'environnement juridique ainsi qu'une mise à jour continue de l'analyse des risques sont nécessaires pour adapter en permanence le système aux nouvelles circonstances.
Les violations de la conformité constatées doivent entraîner une réaction de l'entreprise. Cela comprend l'enquête sur l'incident et la détermination des conséquences de la faute constatée (sanction). Les mesures correctives et préventives visent à éviter que l'infraction ne se reproduise.
La certification d'un système de gestion n'est pas toujours utile ni nécessaire. C'est pourquoi, dans le cadre de la mise en place d'un CMS, cet aspect doit être examiné en détail au préalable : quels sont les avantages de la certification ? Celle-ci est-elle exigée (par le marché, par les clients) ?
Ce n'est que lorsque la réponse à ces questions et à d'autres questions similaires est clairement "oui" qu'il convient d'envisager une certification. Outre la certification, l'entreprise dispose de nombreuses autres possibilités pour communiquer efficacement l'existence du CMS.
Eckart Achauer, études de droit et de gestion d'entreprise, études post-universitaires de Master of Business Administration (MBA). Formations continues en cours d'emploi pour devenir European Quality Manager (DGQ), médiateur avec spécialisation en médiation commerciale et Certified Compliance Manager (TÜV).
Il a travaillé pendant une dizaine d'années dans le secteur de l'assurance internationale au sein de la direction d'un groupe d'assurance suisse, où il a occupé différentes fonctions (service des sinistres, distribution, assistance), avant de se lancer en 1997 dans le conseil en gestion et en entreprise.
En tant que conseiller et directeur de différentes sociétés de conseil, M. Achauer s'est spécialisé thématiquement dans l'optimisation de l'organisation et des processus ainsi que dans la mise en place et l'implémentation de systèmes de gestion - gestion de la qualité, gestion des risques et de la conformité.
Chez Senator Executive Search Partners, M. Achauer s'occupe du domaine de la gestion de la conformité. Dans le cadre d'audits de conformité, il analyse leur "compliance fitness" organisationnel, il sensibilise et forme le management, les cadres et les collaborateurs et soutient les entreprises dans la mise en place et l'implémentation de systèmes individuels de gestion de la conformité. Ce faisant, il tient toujours compte de la situation de risque spécifique des entreprises. Grâce à sa longue expérience en tant que cadre et conseiller, il connaît parfaitement les défis entrepreneuriaux de la pratique.
Le véritable problèmedu processus de recrutement (2)
Ce n'est pas sans raison que les portails d'évaluation des employeurs comme kununu ou glassdoor proposent leurs propres rubriques dans lesquelles le déroulement du processus de candidature ou de l'entretien d'embauche peut être évalué par les candidats. Si des critiques sont effectivement communiquées ouvertement, les entreprises doivent absolument les prendre au sérieux et réagir en conséquence, tant dans la communication externe que dans l'application aux processus internes.
Faire appel à des compétences externes
Mais que peuvent faire les entreprises ? Souvent, la clé du succès réside dans la collaboration entre les responsables des ressources humaines et les départements spécialisés. Si les départements spécialisés annoncent leurs besoins en personnel beaucoup trop rapidement en raison de la charge de travail quotidienne ou ne donnent leur feedback sur les candidats proposés qu'avec un grand retard, cela est certes compréhensible, mais constitue néanmoins une catastrophe pour le processus de recrutement. Le recrutement ne doit pas seulement être reconnu par toutes les personnes concernées comme l'un des facteurs décisifs pour le succès de l'entreprise dans son ensemble, cette prise de conscience doit également être vécue par la suite.
Cela signifie que les départements spécialisés doivent également prendre conscience de leur responsabilité au sein du processus de recrutement et fixer des priorités en conséquence. Pour cela, le soutien de la direction de l'entreprise est nécessaire, ainsi qu'un travail commun pour trouver des solutions. Souvent, l'implication d'une instance neutre sous la forme d'un conseil en ressources humaines est utile à cet égard. Les conseillers externes ont plus de chances d'être entendus, peuvent éliminer les points litigieux et aident à définir des processus efficaces et gérables en collaboration avec toutes les parties concernées. Cela concerne aussi bien l'utilisation de systèmes techniques que la définition obligatoire de temps de réaction et de règles pour la communication avec les candidats.
Sur cette base commune, les processus internes ne posent alors plus vraiment de problème.
Après ses études d'ingénieur en technique automobile et d'ingénieur commercial, il a commencé sa carrière professionnelle dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands fournisseurs automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile premium mondialement connu, où il était responsable du marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud, et responsable de la stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il décide de se mettre à son compte et fonde un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, dans lequel il poursuit le développement et l'expansion depuis plus de 20 ans. En tant que directeur, ses domaines de prédilection sont bien entendu le monde de l'automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Avec son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude, il complète idéalement ses champs de compétences, notamment en ce qui concerne le conseil en personnel et en entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence de traits de personnalité typiques des ingénieurs ainsi que sur la définition de domaines de développement pour une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont déduites et présentées de manière scientifique dans le livre "Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz".
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement constant de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui opèrent encore aujourd'hui avec succès sur le marché.
Le thème du profil des meilleures pratiques (BPP) a déjà été traité de manière approfondie dans plusieurs articles précédents. Un BPP sert de comparaison. Il permet de tirer des conclusions sur le positionnement du candidat dans les différents traits de personnalité et de découvrir d'éventuels champs de développement et potentiels. Il montre comment les meilleurs d'un secteur sont "tricotés" et quelles sont les caractéristiques particulièrement nécessaires et propices à la réussite dans un profil professionnel. En bref, un profil de meilleure pratique est une comparaison avec les meilleurs.
Cet article décrit la procédure à suivre pour créer un profil de bonnes pratiques. La création d'un profil de bonnes pratiques se fait en cinq étapes : Les collaborateurs les plus performants d'un groupe professionnel dans l'entreprise doivent d'abord être identifiés. Pour pouvoir recenser ces collaborateurs, il faut définir des critères de réussite. Selon quels critères les collaborateurs les plus performants doivent-ils être sélectionnés ? Quels sont les chiffres déterminants pour le succès ? Le chiffre d'affaires réalisé ou le rendement obtenu sont des exemples de critères de réussite. Ensuite, un groupe de bonnes pratiques est formé à partir des collaborateurs les plus performants de l'entreprise et les caractéristiques pertinentes et vérifiables pour le succès sont rassemblées. La figure 1.1 présente un tableau permettant de déterminer les collaborateurs les plus performants.
Ensuite, chaque collaborateur sélectionné passe un test d'aptitude en ligne. Il s'agit d'une auto-évaluation. Elle permet de découvrir et de mettre en évidence les forces et les faiblesses du participant. Quelques exemples de questions sont présentés dans la figure 1.2.
Vient ensuite l'évaluation du diagnostic d'aptitude. Le résultat du diagnostic d'aptitude montre les différentes valeurs des caractéristiques individuelles chez les collaborateurs les plus performants. En regroupant et en évaluant tous les profils du groupe des meilleures pratiques, on obtient un profil de meilleures pratiques. Ce profil est également connu sous le nom de profil idéal. Il montre quels critères sont unanimement importants ou non pour les collaborateurs participants.
Mais les évaluations de chaque collaborateur sont également considérées et consignées dans un profil individuel.
La dernière étape consiste à comparer les valeurs du profil individuel avec celles du profil de bonnes pratiques. Une analyse des écarts est effectuée. On contrôle dans quelle mesure les valeurs des deux profils concordent pour les différentes caractéristiques. Les critères clés sont également contrôlés. Il s'agit de voir s'il s'agit des mêmes critères clés et quelle est la différence entre le profil individuel et le profil idéal. La figure 1.3. présente un exemple d'évaluation partielle d'un diagnostic d'aptitude.
En comparant le profil de la meilleure pratique à plusieurs profils de référence, il est plus facile de mettre en évidence les changements significatifs de l'auto-évaluation par rapport aux valeurs du groupe de référence.
Lors d'un entretien structuré, les écarts peuvent être discutés sur la base du BPP. De plus, un questionnement ciblé permet de clarifier les causes des différences identifiables.
Le prochain article de cette série thématique portera sur les critères de biens. Quels critères une bonne procédure sérieuse doit-elle remplir ? À quoi d'autre faut-il faire attention ?
Après ses études d'ingénieur en technique automobile et d'ingénieur commercial, il a commencé sa carrière professionnelle dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands fournisseurs automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile premium mondialement connu, où il était responsable du marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud, et responsable de la stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il décide de se mettre à son compte et fonde un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, dans lequel il poursuit le développement et l'expansion depuis plus de 20 ans. En tant que directeur, ses domaines de prédilection sont bien entendu le monde de l'automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Avec son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude, il complète idéalement ses champs de compétences, notamment en ce qui concerne le conseil en personnel et en entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence de traits de personnalité typiques des ingénieurs ainsi que sur la définition de domaines de développement pour une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont déduites et présentées de manière scientifique dans le livre "Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz".
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement constant de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui opèrent encore aujourd'hui avec succès sur le marché.
Dans le cadre de notre "mini-série" sur la négociation internationale, nous avons abordé dans le dernier article les objectifs de la négociation ainsi qu'une préparation et une argumentation efficaces. Aujourd'hui, nous abordons d'autres aspects essentiels de la négociation internationale à l'aide d'une étude de cas.
Peter H. négocie aujourd'hui avec des représentants de l'entreprise australienne Smith Ltd, un concurrent dans le domaine des courroies trapézoïdales. Smith Ltd. souhaite améliorer la qualité de ses produits et négocie avec Peter H. une licence de savoir-faire. Comme il n'est pas rentable pour l'entreprise de Peter H. de produire elle-même en Australie pour diverses raisons, elle est également intéressée par l'octroi d'une licence de fabrication.
Smith Ltd. cherche à obtenir une licence de fabrication exclusive pour l'Australie. Ils doivent investir beaucoup pour mettre en œuvre leur savoir-faire et souhaitent donc être protégés en Australie. Peter H. est intéressé par un revenu garanti provenant des droits de licence. Il craint de perdre de l'argent, car si Smith Ltd ne peut pas mettre en œuvre le savoir-faire comme prévu, ses revenus de licence, qui sont liés au chiffre d'affaires de Smith Ltd, resteront faibles. Peter H. a l'intention d'accorder une licence sans exclusivité afin de pouvoir, le cas échéant, vendre une licence à une autre entreprise.
L'échec semble inévitable. Les deux parties campent sur leurs positions et l'atmosphère des négociations se détériore. Le problème se réduit à la position de savoir si la licence de fabrication doit être exclusive ou non. Même si les parties sont d'accord sur les autres sujets, la licence devient la question centrale. Une méthode de négociation axée sur la position ne conduit pas seulement à un désaccord sur le fond, mais aussi à une confusion entre le niveau factuel et le niveau relationnel.
Comment résoudre ce problème ? Pierre H. doit essayer de négocier de manière objective et orientée vers ses intérêts. Tout d'abord, la question non résolue de la "licence" devrait être déclarée problème commun aux deux parties. En outre, il faudrait développer une structure qui montre où se situent les intérêts et les points d'intersection communs. Dans l'idéal, elle aura été développée au préalable par l'une des parties et pourrait ressembler à l'illustration ci-dessous :
Une analyse plus approfondie de ces structures révèle que les intérêts des deux parties se recoupent à un moment donné : Peter H. accorde une licence exclusive à Smith Ltd. à condition qu'un certain chiffre d'affaires minimum soit réalisé chaque année après une période de démarrage définie. Une redevance de licence minimale est ainsi garantie. Tant que Smith Ltd. réalise ce chiffre d'affaires minimum, qui peut aussi s'échelonner au fil des ans, la licence ne peut pas être accordée à des tiers en Australie. L'exclusivité est donc liée à un chiffre d'affaires minimum - la licence est donc quasi exclusive et Smith Ltd. reste sans concurrence dans son pays.
En règle générale, les deux parties s'accordent des concessions au cours des discussions et rapprochent leurs points de vue. Il convient de négocier également pour chaque concession. Dans la mesure du possible, un négociateur avisé n'accorde une concession que si l'autre partie est prête à faire une concession en contrepartie. Les possibilités de faire des concessions sont d'autant plus grandes que l'on connaît mieux ses propres intérêts et ceux de l'autre partie.
Aspects pertinents des négociations internationales :
Niveau de communication
Analysez la compréhension linguistique de l'autre partie, c'est-à-dire la profondeur et le niveau de détail de ses connaissances linguistiques et le degré de chevauchement entre ce que vous dites et ce que l'autre partie vous répond. Plus votre analyse sera pertinente, plus vous serez en mesure d'évaluer si les déclarations des deux parties se recoupent.
Écouter activement et poser des questions
Les intérêts doivent être explorés en écoutant avec intérêt et en posant des questions. La capacité d'écoute est un atout à l'ère de l'internationalisation ! Celui qui laisse parler son partenaire de négociation, qui se met à sa place, qui pose des questions ciblées et qui s'abstient de donner des leçons, a de bonnes chances d'obtenir une image aussi complète que possible de l'autre partie. Car écouter et comprendre ne signifie pas forcément être d'accord avec une opinion spécifique. En outre, on a la possibilité de découvrir les contradictions qui se basent uniquement sur le discours de l'autre partie. On la bat alors avec ses propres armes, c'est-à-dire avec ses propres arguments.
Définition des termes clés
Dans de nombreuses négociations, il est utile de définir ensemble au préalable les termes clés de la transaction. Cela permet de réduire les malentendus dès le début et de structurer le déroulement des négociations.
Intérêts plutôt que positions
Les positions sont souvent liées à des déterminations négatives et reflètent des attitudes personnelles. Il est difficile de se défaire d'une telle position sans perdre la face, du moins en partie. Il est préférable d'explorer les intérêts cachés derrière les positions apparentes et d'en discuter.
La négociation axée sur les intérêts a un effet de désescalade et montre comment reconnaître les idées sous-jacentes des deux parties et trouver des points d'intersection possibles.
Si l'on connaît les intérêts, il est plus facile d'y réagir de manière appropriée et efficace. Celui qui réussit à résumer la position de la partie adverse et à expliquer ensuite son propre point de vue améliore considérablement ses chances de succès.
Elargissement de la matière de la négociation
Si l'on a exploré aussi bien ses propres intérêts que ceux de la partie adverse, de nouvelles possibilités de solution non identifiées jusqu'à présent apparaissent - la matière de la négociation est ainsi élargie.
Coordinateur de contrat
Il est souvent utile de nommer un coordinateur de contrat des deux côtés. Si votre partenaire commercial n'avait pas l'habitude de procéder de la sorte jusqu'à présent, vous devriez lui faire comprendre les avantages d'un niveau de travail qui fonctionne. Tout en tenant compte des spécificités interculturelles, insistez également sur son devoir de coopération afin de garantir les travaux préparatoires nécessaires à la négociation du contrat. Proposez la suite de la procédure et élaborez avec votre partenaire les différentes étapes de mise en œuvre ou les jalons : Qui ? Quand ? Avec qui ? De quelle manière ? Déterminez également qui sera responsable du respect des étapes. Vous vous assurez ainsi que l'euphorie qui suit un résultat de négociation obtenu en commun ne se dissipe pas, mais que la suite des événements se déroule de manière efficace, rapide et ciblée avec l'aide d'un coordinateur de contrat.
Des réponses tardives ou inexistantes, une procédure de candidature trop compliquée ou des exigences trop élevées de la part des services du personnel - des erreurs dans les processus internes à l'entreprise entravent souvent le pourvoi rapide des postes vacants. Les problèmes sont connus, mais trop rarement traités activement.
Compte tenu de la pénurie de main-d'œuvre qualifiée, qui prend parfois des proportions considérables pour certains groupes professionnels, on pourrait supposer que les entreprises mettraient tout en œuvre pour pourvoir le plus rapidement possible les postes critiques pour leur réussite. Mais dans de nombreux cas, le mot réellement est aussi le terme clé qui décrit l'échec des efforts. "En fait, nous devrions nous concerter beaucoup plus étroitement avec le service spécialisé", "En fait, le candidat devrait maintenant recevoir notre offre de contrat le plus rapidement possible", "En fait, nous devrions constituer un vivier de candidats". Tout recruteur expérimenté sait à quel point les processus internes sont importants pour un recrutement réussi, mais dans la pratique, ce sont justement ces processus internes qui ne sont pas gérés comme ils le devraient.
Le manque de feedback est la principale critique
Selon une enquête menée auprès des lecteurs du portail d'emploi et de candidature Karrierebibel.de*, les candidats sont particulièrement agacés de ne recevoir aucune réaction ou seulement une réaction très tardive à leur candidature ou à leur entretien d'embauche. Près de 23 pour cent des participants ont indiqué n'avoir jamais eu de nouvelles de l'entreprise après avoir postulé. 13,5 % des personnes interrogées n'ont reçu aucune réponse après l'entretien d'embauche.
D'autres critiques portent sur le manque d'ouverture quant aux raisons de l'échec de la candidature (18%) et sur le fait que le poste en question soit à nouveau mis au concours après le refus (près de 10%). Tout cela témoigne d'un manque d'estime envers les candidats et nuit en fin de compte à l'image et au recrutement de l'entreprise qui cherche à recruter.
Mise en danger des nouvelles embauches
Une étude récente du cabinet de recrutement Robert Half** confirme que les processus de recrutement durent trop longtemps et que des candidats sont perdus à cause de cela. Les raisons sont d'une part les processus trop étendus, mais d'autre part aussi les exigences accrues des candidats. Plus de la moitié des directeurs financiers interrogés dans le cadre de l'étude (55 %) s'accordent à dire que les candidats sont devenus plus impatients. Cela s'explique par le fait que la plupart des candidats disposent de plusieurs options grâce à des candidatures multiples et qu'ils ont donc le choix.
"Conséquence : les longs processus de candidature mettent en péril la qualité des nouvelles embauches", peut-on lire dans l'étude. En clair, cela signifie que : Si les entreprises en recherche attendent trop longtemps avant de prendre leur décision, les bons candidats auront entre-temps quitté l'entreprise et la recherche devra dans le pire des cas être recommencée.
Après ses études d'ingénieur en technique automobile et d'ingénieur commercial, il a commencé sa carrière professionnelle dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands fournisseurs automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile premium mondialement connu, où il était responsable du marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud, et responsable de la stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il décide de se mettre à son compte et fonde un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, dans lequel il poursuit le développement et l'expansion depuis plus de 20 ans. En tant que directeur, ses domaines de prédilection sont bien entendu le monde de l'automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Avec son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude, il complète idéalement ses champs de compétences, notamment en ce qui concerne le conseil en personnel et en entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence de traits de personnalité typiques des ingénieurs ainsi que sur la définition de domaines de développement pour une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont déduites et présentées de manière scientifique dans le livre "Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz".
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement constant de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui opèrent encore aujourd'hui avec succès sur le marché.
