Les entreprises peuvent faire certifier leur système de gestion de la conformité selon la norme ISO 19600. Il convient toutefois d'examiner attentivement si et quand cela est judicieux.
La norme peut être appliquée aussi bien dans les entreprises que dans d'autres organisations. Les petites et moyennes entreprises peuvent également tirer profit de cette norme, car les recommandations sont modulables et peuvent être appliquées à des degrés divers en fonction de la taille de l'entreprise.
Le système de gestion de la conformité (CMS) de la norme ISO 19600 repose sur cinq piliers qui peuvent également servir de « feuille de route » pour la mise en place d'un CMS :
1. Audit de conformité et des risques
L'audit de conformité sert à déterminer le statu quo de l'entreprise en matière d'activités de conformité. L'audit des risques sert à identifier les obligations de conformité (risques). Le résultat est une « carte des risques de conformité » pour l'entreprise. Cette analyse constitue la base de toutes les autres mesures visant à mettre en place le CMS.
2. Visite guidée
Les différents rôles, responsabilités et compétences au sein de l'entreprise sont pris en compte, en particulier la direction de l'entreprise. Celle-ci doit prendre la décision d'introduire un CMS, définir les objectifs et le cadre du CMS et fournir les ressources correspondantes. Le rôle exemplaire de la direction est déterminant à cet égard : si celle-ci s'engage à adopter un comportement irréprochable et conforme à la loi, et donc à prévenir et à sanctionner les pratiques illégales, et si elle met cet engagement en pratique, alors une condition importante est remplie pour que le CMS fonctionne.
3. Mesures de pilotage et de contrôle
Les mesures de contrôle qu'une entreprise doit mettre en place comprennent des réglementations telles qu'un code de conduite, des descriptions de processus et des instructions. Celles-ci doivent être élaborées en fonction des résultats de l'audit de conformité et des risques et doivent être conçues de manière ciblée en tenant compte des risques de conformité identifiés, toujours en lien étroit avec les processus commerciaux. Des mesures de surveillance et de contrôle appropriées doivent être intégrées dans les processus.
4. Communication et formation
La plupart des infractions aux règles sont dues à un manque de connaissances. Il est donc essentiel de connaître l'existence d'une règle et les conséquences de ses propres actes pour garantir la conformité. La norme exige des formations continues afin de permettre aux collaborateurs de connaître les exigences en matière de conformité et d'agir en conséquence. Une communication intensive et une sensibilisation contribuent à la création d'une culture d'entreprise durable.
5. Amélioration continue
Tout comme pour la gestion de la qualité, l'amélioration continue du CMS mis en place fait partie des tâches centrales. Il s'agit ici de contrôles aléatoires et ponctuels du respect des exigences de conformité (par exemple par le biais d'audits internes). Une observation permanente de l'environnement juridique et une mise à jour continue de l'analyse des risques sont nécessaires afin d'adapter en permanence le système aux nouvelles circonstances.
Les violations de conformité constatées doivent entraîner une réaction de la part de l'entreprise. Cela comprend l'enquête sur l'incident et la détermination des conséquences du comportement fautif constaté (sanction). Des mesures correctives et préventives sont prises afin d'éviter que cela ne se reproduise.
La certification d'un système de gestion n'est pas toujours utile ni nécessaire. C'est pourquoi, dans le cadre de la mise en place d'un CMS, cet aspect doit être examiné en détail au préalable : quels sont les avantages de la certification ? Est-elle exigée (par le marché, par les clients) ?
Ce n'est que si la réponse à ces questions et à d'autres similaires est clairement « oui » qu'une certification doit être envisagée. Outre la certification, l'entreprise dispose de nombreuses autres possibilités pour communiquer efficacement sur l'existence du CMS.
Eckart Achauer, études de droit et de gestion d'entreprise, études postuniversitaires pour l'obtention d'un Master of Business Administration (MBA). Formations continues en cours d'emploi pour devenir European Quality Manager (DGQ), médiateur spécialisé dans la médiation économique et Certified Compliance Manager (TÜV).
Il a travaillé pendant environ 10 ans dans le secteur international de l'assurance, où il a occupé différentes fonctions (service des sinistres, distribution, assistance) au sein de la direction d'un groupe d'assurance suisse, avant de se tourner vers le conseil en gestion et en entreprise en 1997.
En tant que consultant et directeur général de différentes sociétés de conseil, M. Achauer s'est spécialisé dans l'optimisation des organisations et des processus ainsi que dans la mise en place et l'implémentation de systèmes de gestion (gestion de la qualité, gestion des risques et conformité).
Chez Senator Executive Search Partners, M. Achauer est responsable du domaine de la gestion de la conformité. Dans le cadre d'audits de conformité, il analyse la « conformité organisationnelle » des entreprises, sensibilise et forme la direction, les cadres et les employés, et aide les entreprises à mettre en place et à implémenter des systèmes individuels de gestion de la conformité. Ce faisant, il tient toujours compte de la situation spécifique de l'entreprise en matière de risques. Grâce à ses nombreuses années d'expérience en tant que cadre et consultant, il connaît parfaitement les défis entrepreneuriaux rencontrés dans la pratique.
Levéritable problèmedans le processus de recrutement (2)
Ce n'est pas sans raison que les portails d'évaluation des employeurs tels que kununu ou glassdoor proposent des rubriques dédiées à l'évaluation du déroulement du processus de candidature ou de l'entretien d'embauche des candidats. Si des critiques sont effectivement formulées ouvertement, les entreprises doivent impérativement les prendre au sérieux et y réagir de manière appropriée, tant dans leur communication externe que dans l'application de leurs processus internes.
Faire appel à des compétences externes
Mais que peuvent faire les entreprises ? Souvent, la clé du succès réside dans la collaboration entre les responsables des ressources humaines et les services spécialisés. Lorsque ces derniers, en raison d'une charge de travail quotidienne importante, communiquent leurs besoins en personnel à trop court terme ou ne donnent leur avis sur les candidats proposés qu'avec un retard considérable, cela est certes compréhensible, mais néanmoins catastrophique pour le processus de recrutement. Le recrutement doit être reconnu par toutes les parties prenantes non seulement comme l'un des facteurs décisifs pour le succès de l'ensemble de l'entreprise, mais cette prise de conscience doit également être mise en pratique.
Cela signifie que les services spécialisés doivent également prendre conscience de leur responsabilité dans le processus de recrutement et fixer des priorités en conséquence. Pour cela, le soutien de la direction de l'entreprise et une collaboration pour trouver des solutions sont nécessaires. Il est souvent utile de faire appel à une instance neutre, telle qu'un cabinet de conseil en ressources humaines. Les consultants externes sont mieux écoutés, peuvent aplanir les différends et aider toutes les parties concernées à définir des processus efficaces et faciles à mettre en œuvre. Cela concerne aussi bien l'utilisation de systèmes techniques que la définition obligatoire de délais de réponse et de règles de communication avec les candidats.
Sur cette base commune, les processus internes ne posent alors plusaucun problème.
Après avoir obtenu son diplôme d'ingénieur en génie automobile et en génie industriel, il a débuté sa carrière dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les postes de responsable marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud et de responsable stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, où il poursuit depuis plus de 20 ans son développement et son expansion. En tant que directeur général, ses domaines d'activité principaux sont bien sûr l'industrie automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude complète idéalement ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et en gestion d'entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des domaines de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont scientifiquement dérivées et présentées dans le livre « Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz » (Diagnostic d'aptitude dans la pratique).
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement continu de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années passées dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
Le thème du profil des meilleures pratiques (BPP) a déjà été abordé en détail dans plusieurs articles précédents. Un BPP sert à établir des comparaisons. Il permet de tirer des conclusions sur le positionnement du candidat en fonction de différents traits de personnalité et de mettre en évidence ses domaines de développement et son potentiel. Il montre comment sont « faits » les meilleurs d'un secteur et quels traits sont particulièrement nécessaires et propices à la réussite dans un profil professionnel. En bref, un profil des meilleures pratiques est une comparaison avec les meilleurs.
Cet article explique la procédure à suivre pour créer un profil des meilleures pratiques. La création d'un profil des meilleures pratiques se déroule en cinq étapes : il faut tout d'abord identifier les collaborateurs les plus performants d'un groupe professionnel au sein de l'entreprise. Pour pouvoir recenser ces collaborateurs, il faut définir des critères de réussite. Selon quels critères faut-il sélectionner les collaborateurs les plus performants ? Quels sont les chiffres déterminants pour le succès ? Le chiffre d'affaires réalisé ou le rendement obtenu sont des exemples de critères de réussite. Ensuite, un groupe de meilleures pratiques est formé à partir des employés les plus performants de l'entreprise et les caractéristiques pertinentes et vérifiables en matière de réussite sont recueillies. La figure 1.1 présente un tableau permettant de déterminer les employés les plus performants.
Ensuite, chaque collaborateur sélectionné passe un test d'aptitude en ligne. Il s'agit d'une auto-évaluation. Les forces et les faiblesses du participant sont identifiées et mises en évidence. Vous trouverez quelques exemples de questions dans l'illustration 1.2.
Vient ensuite l'évaluation du diagnostic d'aptitude. Le résultat du diagnostic d'aptitude montre les différentes caractéristiques des employés les plus performants. En regroupant et en évaluant tous les profils du groupe de meilleures pratiques, on obtient un profil de meilleures pratiques. Ce profil est également connu sous le nom de profil idéal. Il montre les critères qui sont unanimement importants ou sans importance pour les employés participants.
Mais les évaluations de chaque collaborateur sont également prises en compte et consignées dans un profil individuel.
Dans la dernière étape, les valeurs du profil individuel sont comparées à celles du profil des meilleures pratiques. Une analyse des écarts est effectuée. Elle permet de vérifier dans quelle mesure les valeurs des deux profils correspondent pour chaque caractéristique. Les critères clés sont également vérifiés. On vérifie s'il s'agit des mêmes critères clés et on mesure l'écart entre le profil individuel et le profil idéal. La figure 1.3 présente un exemple d'évaluation partielle d'un diagnostic d'aptitude.
En comparant le profil des meilleures pratiques à plusieurs profils comparatifs, il est plus facile de mettre en évidence les changements significatifs dans l'auto-évaluation par rapport aux valeurs du groupe de référence.
Dans le cadre d'un entretien structuré, les écarts peuvent être discutés sur la base du BPP. De plus, un questionnement ciblé permet de clarifier les causes des différences identifiables.
Le prochain article de cette série thématique portera sur les critères de qualité. Quels critères une procédure efficace et sérieuse doit-elle remplir ? À quoi faut-il encore prêter attention ?
Après avoir obtenu son diplôme d'ingénieur en génie automobile et en génie industriel, il a débuté sa carrière dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les postes de responsable marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud et de responsable stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, où il poursuit depuis plus de 20 ans son développement et son expansion. En tant que directeur général, ses domaines d'activité principaux sont bien sûr l'industrie automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude complète idéalement ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et en gestion d'entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des domaines de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont scientifiquement dérivées et présentées dans le livre « Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz » (Diagnostic d'aptitude dans la pratique).
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement continu de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années passées dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
Dans le cadre de notre « mini-série » consacrée à la conduite de négociations internationales, nous avons abordé dansnotredernierarticle lesobjectifs de la négociation ainsi que la préparation et l'argumentation efficaces. Aujourd'hui, nous allons nous intéresser à d'autres aspects essentiels de la conduite de négociations internationales à l'aide d'un exemple concret.
Peter H. négocie aujourd'hui avec des représentants de la société australienne Smith Ltd., un concurrent dans le domaine des courroies trapézoïdales. Smith Ltd. souhaite améliorer la qualité de ses produits et négocie avec Peter H. une licence de savoir-faire. Comme il n'est pas rentable pour l'entreprise de Peter H. de produire elle-même en Australie pour diverses raisons, il est également intéressé par l'octroi d'une licence de fabrication.
Smith Ltd. souhaite obtenir une licence de fabrication exclusive pour l'Australie. Elle doit investir beaucoup pour mettre en œuvre le savoir-faire et souhaite donc être protégée en Australie. Peter H. souhaite obtenir un revenu garanti provenant des redevances de licence. Il craint de perdre de l'argent, car si Smith Ltd. ne parvient pas à mettre en œuvre le savoir-faire comme prévu, ses revenus de licence, qui sont liés au chiffre d'affaires de Smith Ltd., resteront faibles. Peter H. a l'intention d'accorder une licence non exclusive afin de pouvoir vendre une licence à une autre entreprise si nécessaire.
L'échec semble inévitable. Les deux parties campent sur leurs positions et l'atmosphère des négociations se détériore. Le problème se résume à la question de savoir si la licence de fabrication doit être exclusive ou non. Même si les parties s'accordent sur les autres points, la licence devient la question centrale. Une approche de négociation axée sur les positions conduit non seulement à un désaccord sur le fond, mais aussi à un mélange entre le niveau factuel et le niveau relationnel.
Comment résoudre ce problème ? Peter H. doit essayer de négocier de manière objective et axée sur les intérêts. Tout d'abord, la question non résolue de la « licence » doit être déclarée comme un problème commun aux deux parties. Ensuite, il convient de développer une structure qui montre où se situent les intérêts et les points communs. Dans l'idéal, celle-ci a déjà été élaborée à l'avance par l'une des parties et pourrait ressembler à l'illustration suivante :
Une analyse plus approfondie de ces structures révèle que les intérêts des deux parties se recoupent à un certain point : Peter H. accorde à Smith Ltd. une licence exclusive à condition qu'un certain chiffre d'affaires minimum soit réalisé chaque année après une période de démarrage définie. Cela garantit une redevance minimale. Tant que Smith Ltd. réalise ce chiffre d'affaires minimum, qui peut également être échelonné au fil des ans, la licence ne peut être accordée à des tiers en Australie. L'exclusivité est donc liée à un chiffre d'affaires minimum – la licence est ainsi quasi exclusive et Smith Ltd. reste sans concurrence dans son pays.
En règle générale, les deux parties se font des concessions au cours des négociations et rapprochent leurs points de vue. Il convient également de négocier chaque concession individuellement. Un négociateur avisé n'accorde une concession que si l'autre partie est prête à faire une concession en contrepartie. Plus on connaît ses propres intérêts et ceux de l'autre partie, plus les possibilités de concessions sont grandes.
Aspects pertinents dans les négociations internationales :
Niveau de communication
Analysez la compréhension linguistique de votre interlocuteur, c'est-à-dire le niveau de détail et de profondeur de ses connaissances linguistiques et le degré de recoupement entre ce que vous dites et ce que votre interlocuteur répond. Plus votre analyse sera précise, mieux vous pourrez évaluer si les déclarations des deux parties concordent.
Écoute active et questions
Les intérêts doivent être explorés par une écoute attentive et des questions. La capacité d'écoute est un atout à l'ère de la mondialisation ! Si vous laissez votre interlocuteur s'exprimer, que vous vous mettez à sa place, que vous posez des questions ciblées et que vous vous abstenez de donner des leçons, vous avez de bonnes chances d'obtenir une image aussi complète que possible de l'autre partie. Car écouter et comprendre ne signifie pas pour autant être d'accord avec une opinion spécifique. En outre, cela permet de mettre en évidence les contradictions qui reposent uniquement sur l'exposé de l'autre partie. On peut alors les battre avec leurs propres armes, c'est-à-dire avec leurs propres arguments.
Définition des termes clés
Dans de nombreuses négociations, il est utile de définir au préalable ensemble les termes clés de l'affaire. Cela permet de réduire les malentendus dès le départ et de structurer le déroulement de la négociation.
Les intérêts plutôt que les positions
Les positions sont souvent associées à des déterminations négatives et reflètent des attitudes personnelles. Il est difficile de s'éloigner d'un tel point de vue sans perdre, au moins en partie, la face. Il est préférable d'explorer les intérêts cachés derrière les positions apparentes et d'en discuter.
La négociation axée sur les intérêts a un effet désescalatoire et montre comment reconnaître les idées sous-jacentes des deux parties et trouver des points de convergence possibles.
Lorsque l'on connaît les intérêts, il est plus facile d'y réagir de manière appropriée et efficace. Celui qui parvient à résumer avec succès la position de la partie adverse, puis à expliquer son propre point de vue, améliore considérablement ses chances de succès.
Élargissement du champ de négociation
Une fois que l'on a exploré ses propres intérêts et ceux de la partie adverse, de nouvelles possibilités de solution, jusque-là inconnues, apparaissent – le champ de négociation s'élargit ainsi.
Coordinateur de contrat
Il est souvent utile de nommer un coordinateur de contrat de chaque côté. Si une telle approche n'était pas courante chez votre partenaire commercial jusqu'à présent, vous devez lui expliquer les avantages d'un niveau de travail efficace. En tenant compte de toutes les particularités interculturelles, insistez également sur son obligation de coopération afin de garantir les préparatifs nécessaires à la négociation du contrat. Proposez la suite de la procédure et élaborez avec votre partenaire les différentes étapes de mise en œuvre ou les jalons : Qui ? Quand ? Avec qui ? De quelle manière ? Déterminez également qui est responsable du respect des étapes importantes. Vous vous assurez ainsi que l'euphorie suscitée par le résultat d'une négociation commune ne s'estompe pas, mais que la suite de la procédure avance de manière efficace, rapide et ciblée avec l'aide d'un coordinateur de contrat.
Réponses tardives, voire inexistantes, procédures de candidature trop compliquées ou exigences trop élevées des services des ressources humaines : les erreurs dans les processus internes compliquent souvent le pourvoi rapide des postes vacants. Les problèmes sont connus, mais trop rarement traités de manière active.
Compte tenu de la pénurie de main-d'œuvre qualifiée, qui atteint déjà des proportions considérables dans certaines professions, on pourrait supposer que les entreprises mettent tout en œuvre pour pourvoir le plus rapidement possible les postes essentiels à leur réussite. Mais dans de nombreux cas, le mot « en principe » est aussi le mot clé qui décrit l'échec de ces efforts. « En fait, nous devrions nous concerter beaucoup plus étroitement avec le service spécialisé », « En fait, le candidat devrait recevoir notre offre de contrat dès que possible », « En fait, nous devrions constituer un vivier de candidats ». Tout responsable des ressources humaines expérimenté sait à quel point les processus internes sont importants pour un recrutement réussi, mais dans la pratique, ces processus internes ne sont pas gérés comme il le faudrait.
Le manque de retour d'information est le principal sujet de critique.
Selon un sondage réalisé auprès des lecteurs du portail d'emploi et de candidature Karrierebibel.de*, les candidats sont particulièrement agacés de ne recevoir aucune réponse ou une réponse très tardive à leur candidature ou à leur entretien d'embauche. Près de 23 % des participants ont déclaré n'avoir jamais eu de nouvelles de l'entreprise après avoir postulé. 13,5 % des personnes interrogées n'ont reçu aucune réponse après leur entretien d'embauche.
D'autres points critiqués sont le manque de transparence quant aux raisons de l'échec de la candidature (18 %) et le fait que le poste concerné soit à nouveau publié après le refus (près de 10 %). Tout cela témoigne d'un manque de considération envers les candidats et nuit finalement à l'image et au recrutement de l'entreprise à la recherche de personnel.
Menace pesant sur les nouvelles embauches
Une étude récente menée par le prestataire de services RH Robert Half** confirme également que les processus de recrutement prennent trop de temps et entraînent la perte de candidats. Cela s'explique d'une part par la complexité excessive des processus, mais aussi par les exigences accrues des candidats. Plus de la moitié des directeurs financiers interrogés dans le cadre de l'étude (55 %) s'accordent à dire que les candidats sont devenus plus impatients. Cela s'explique par le fait que la plupart des candidats ont plusieurs options à leur disposition grâce à des candidatures multiples et qu'ils ont donc le choix.
« Conséquence : les longs processus de candidature compromettent la qualité des nouvelles embauches », indique l'étude. En clair, cela signifie que si les entreprises à la recherche de candidats attendent trop longtemps avant de prendre leur décision, les bons candidats auront entre-temps trouvé un autre emploi et, dans le pire des cas, la recherche devra repartir de zéro.
Après avoir obtenu son diplôme d'ingénieur en génie automobile et en génie industriel, il a débuté sa carrière dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les postes de responsable marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud et de responsable stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, où il poursuit depuis plus de 20 ans son développement et son expansion. En tant que directeur général, ses domaines d'activité principaux sont bien sûr l'industrie automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude complète idéalement ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et en gestion d'entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des domaines de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont scientifiquement dérivées et présentées dans le livre « Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz » (Diagnostic d'aptitude dans la pratique).
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement continu de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années passées dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
