Dass Compliance mittlerweile zu einem Muss geworden ist, darüber dürfte bei Experten und Unternehmern gleichermaßen Einigkeit bestehen. Gleichzeitig ist erkennbar, dass Compliance einem stetigen Wandel unterliegt und die Unternehmen ihre Compliance Management Systeme laufend den neuen Anforderungen anpassen müssen. Für die Zukunft ist es also von Bedeutung zu wissen, welche Herausforderungen in Sachen Compliance bevorstehen und welche Trends zu erwarten sind.
Bereits das Jahr 2017 beinhaltete zwei wichtige Kernthemen von Compliance:
Zum einen die Geldwäsche, die sich durch die Umsetzung der 4. EU-Geldwäsche-Richtlinie konkretisiert hat. Zum anderen der Datenschutz mit den damit einhergehenden Herausforderungen insbesondere für die Informationssicherheit. Die Umsetzung der EU-Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) fand im Mai 2018 statt.
Abseits von IT- und Datensicherheit ist ein weiterer Schwerpunkt in der Einführung und Umsetzung von Geschäftspartnerprüfungen zu sehen. „In wieweit der neue ISO Standard 37001 Impulse bei der Korruptionsprävention setzen kann, wird ebenso interessant zu beobachten sein, wie auch weiterhin die Entwicklung des Verhältnisses zwischen Corporate Responsibility, Nachhaltigkeit und Compliance in Organisationen. Letztlich wird die Messbarkeit von Compliance-Maßnahmen weiter wichtig sein“. 28
Die zukünftige Compliance muss verstärkt auf die Erwartungen der Stakeholder des Unternehmens eingehen. „Kunden möchten sich zunehmend auf eine saubere Lieferkette verlassen können. Somit steige die Wettbewerbsrelevanz von Compliance für Unternehmen“, so die Autoren der Studie „The Future of Compliance 2017“. Denn bei der Frage, welche Stakeholder das größte Interesse an einem funktionierenden CMS haben, wurde der Kunde mit 62 Prozent am häufigsten genannt.29
Vor dem Hintergrund knapper Ressourcen – speziell in mittelständischen Unternehmen – gewinnt die Frage nach einem individuellen, maßgeschneiderten CMS weiter an Bedeutung. Die Unterschiede bei den jeweiligen Compliance-Funktionen liegen insbesondere in der Branche begründet, der das Unternehmen zugeordnet ist. Nach wie vor orientieren sich viele Unternehmen an dem IDW PS 980 (Prüfstandard). Das hat sicher seine Berechtigung, da dieser anerkannt ist und auch die wichtigsten Anforderungen an ein „wirksame Compliance Management System“, wie sie beispielsweise auch die Rechtsprechung fordert, erfüllt. Allerdings ist zu berücksichtigen, dass in die Struktur des IDW Prüfstandards – speziell bei Unternehmen, die einer sogenannten „regulierten Branche“ angehören – auch die Anforderungen an die spezifischen regulatorischen Vorgaben integriert werden müssen (z. B. Vorgaben der Bafin oder GMP-Vorgaben für pharmazeutische Unternehmer).
Nach unseren Erfahrungen gibt es hinsichtlich der Frage, was Compliance für ein Unternehmen bedeutet, noch immer sehr unterschiedliche Auffassungen. So ist bei vielen Verantwortlichen noch die Meinung vorherrschend, dass Compliance sich auf die Erfüllung regulatorischer Anforderungen beschränkt. Um zu vermitteln, dass Compliance wesentlich mehr ist und einen wichtigen Beitrag zur Unternehmenskultur leisten kann, bedarf es nach unserer Einschätzung noch intensiver Information und Sensibilisierung in den Unternehmen. Vor diesem Hintergrund sehen wir die „Förderung der Compliance-Kultur” als eines der herausragendsten Themen an, das im Kontext der Zukunft von Compliance zu nennen ist. Eng verbunden ist damit auch der kommunikative Aspekt, denn eine Compliance-Kultur im Unternehmen aufzubauen bedarf intensiver und zielgerichteter Kommunikation.
Die Tatsache, dass in vielen Unternehmen auch andere Managementsysteme – wie beispielsweise Qualitäts- und/oder Umwelt-Managementsysteme – vorhanden sind, weist der Überlegung der Integration eines CMS in vorhandene Managementsysteme einen hohen Stellenwert zu. Dies umso mehr, als damit Synergien geschaffen und Kosten eingespart werden können.
28 Compliance-Trends im Jahr 2017, in: Compliance – Die Zeitschrift für Compliance-Verantwortliche, Ausgabe Februar 2017
29 The Future of Compliance 2017 – Herausforderungen und Trends im Compliance Management, in: https://www2.deloitte.com/de/de/pa- ges/audit/articles/future-of-compliance
Studium der Rechtswissenschaften und Betriebswirtschaftslehre, postgraduales Aufbaustudium zum Master of Business Administration (MBA). Berufsbegleitende Fortbildungen zum European Quality Manager (DGQ), zum Mediator mit Spezialisierung auf Wirtschaftsmediation sowie zum Certified Compliance Manager (TÜV).
Eckart Achauer war rund 10 Jahre in der internationalen Versicherungswirtschaft im Management eines Schweizer Versicherungskonzerns in verschiedenen Funktionen (Schadenabteilung, Vertrieb, Assistance) tätig, bevor er 1997 in die Management- und Unternehmensberatung wechselte.
En tant que conseiller et directeur de différentes sociétés de conseil, M. Achauer s'est spécialisé thématiquement dans l'optimisation de l'organisation et des processus ainsi que dans la mise en place et l'implémentation de systèmes de gestion - gestion de la qualité, gestion des risques et de la conformité.
Für die HR Consult Group betreut Herr Achauer den Bereich Compliance Management. Im Rahmen von Compliance Audits analysiert er deren organisatorische „Compliance Fitness“, er sensibilisiert und schult das Management, Führungskräfte und Mitarbeiter und unterstützt die Unternehmen bei Aufbau und Implementierung individueller Compliance Management Systeme. Dabei berücksichtigt er stets die spezifische Risikosituation der Unternehmen. Durch seine langjährige Erfahrung als Führungskraft und Berater ist er mit den unternehmerischen Herausforderungen aus der Praxis bestens vertraut.
Wer seinen Kandidaten besonders gute Dienstleistungen anbieten möchte, der sollte die Bedürfnisse und Wünsche der Zielgruppe genau kennen und sein Angebot entsprechend anpassen. Um diesen Schritt gehen zu können, haben die Personalexperten der HR Consult Group AG in einer Kandidatenbefragung – bei der mehr als 10.000 Teilnehmer geantwortet haben -, unter anderem untersucht, auf welche Leistungen Kandidaten besonderen Wert legen.
Die Top-Antworten sind keine Überraschung: Mit 93 Prozent erwarten fast alle Kandidaten neue berufliche Angebote von Personalberatern. Drei Viertel der Befragten geht davon aus, dass ihr Profil aktiv vom Personaldienstleister vermarktet und an potenzielle Arbeitgeber herangetragen wird. Ein persönliches Gespräch mit einem Berater sehen ähnlich viele Teilnehmer, nämlich 72 Prozent, als festen Baustein des Prozesses. Hier geht es vor allem um den individuellen Service und die Schaffung einer Vertrauensbasis.
Mehr als die Hälfte erwarten ein eignungsdiagnostische Verfahren / eine Potenzialanalyse
Auf Platz 4 und 5 im Ranking folgen Coachings bzw. eine Potenzialanalyse mit insgesamt 52 Prozent sowie eignungsdiagnostische Verfahren mit 46 Prozent. Beide Verfahren zielen darauf ab, die Stärken und Schwächen des Kandidaten auszuarbeiten und so eventuell ganz neue berufliche Schwerpunkte und Karriereperspektiven zu identifizieren.
„Die primären Erwartungen der Kandidaten an eine Personalberatung sind ganz klar. Wir sollen ihnen helfen, einen Job zu finden und genau das ist ja auch unsere Aufgabe. Interessant ist jedoch, dass die Umfrageteilnehmer offenbar großen Wert auf einen persönlichen und individuellen Austausch legen. Dies begrüßen wir als Personalberater sehr, denn durch den direkten und persönlichen Draht können Wünsche und Ziele schneller, besser und klarer definiert werden. Ergänzt um die zur Verfügung stehenden Analyseverfahren können wir so sehr effizient und passgenau die richtige Stelle und den richtigen Arbeitgeber für den jeweiligen Bewerber finden“, erklärt Herr Lars Osmers, Personalberater bei SENATOR.
Dans le cadre du diagnostic d'aptitude, de nombreuses caractéristiques de la personnalité sont examinées. Les critères clés sont particulièrement importants.
Souvent, la question se pose de savoir quelles conditions le candidat doit absolument remplir pour pouvoir maîtriser avec succès les exigences d'un poste. Ou quelles caractéristiques de la personnalité sont déterminantes pour le succès ou l'échec d'un titulaire de poste. Les réponses à ces questions sont données par les critères clés du diagnostic d'aptitude.
Contrairement aux critères définis comme critères clés par les supérieurs hiérarchiques ou les responsables du développement du personnel pour les postes respectifs, les critères clés du diagnostic d'aptitude chez HR Consult Group AG résultent des caractéristiques les plus significatives du présent groupe de comparaison.
Les 10 critères clés d'un profil de norme ou de meilleure pratique sont générés à partir des résultats du groupe lui-même. Ce sont ceux qui présentent la plus faible dispersion. C'est là que la concordance des expressions est la plus élevée.
Les évaluations des résultats des tests pour les différentes caractéristiques présentent à chaque fois des dispersions différentes (voir l'évaluation type ci-dessus), c'est-à-dire que la fourchette des résultats des tests varie d'une caractéristique à l'autre. Cela s'explique par le fait que la personne-test d'un groupe de comparaison évalue différemment les différentes caractéristiques.
Ce qui est décisif ici, c'est que la largeur de bande / la dispersion de la caractéristique soit très étroite, c'est-à-dire que la personne-test forme une évaluation presque identique sur ce thème et qu'elle soit donc d'accord avec le groupe de comparaison pour dire que cette caractéristique est significative pour ce groupe professionnel précisément dans cette dimension. Ainsi, les caractéristiques de la personnalité qui présentent la plus faible dispersion/largeur de bande deviennent le critère clé pour le groupe de normes ou de bonnes pratiques spécifique à la position ou à la profession en question.
Ainsi, les critères clés présentent la plus grande signification (importance). Ils sont vérifiés à l'aide des valeurs de l'écart-type. Si l'écart-type est faible, la dispersion causée par les valeurs des différents tests est également faible. Cela signifie que les valeurs sont plus proches de la moyenne. Il en résulte une fourchette plus étroite et donc une caractéristique plus claire et plus significative, appelée critère clé.
Si le résultat d'un candidat se situe dans la fourchette colorée, comme dans l'exemple ci-dessus, le candidat se trouve dans le profil de référence. Si le résultat est inférieur, c'est-à-dire à gauche de la dispersion du groupe de comparaison, il a une évaluation de cette caractéristique clairement différente de celle de son groupe de comparaison. Dans ce cas, il convient de se demander pourquoi le candidat s'évalue ainsi. En règle générale, il s'agit d'une caractéristique présentant un potentiel de développement.
Si son résultat se situe à droite de la fourchette colorée, il s'estime plus fort que le groupe de comparaison sur ce point, ce qui reflète en général effectivement une force. Les pourcentages indiqués à l'extérieur à droite indiquent les valeurs exactes de la moyenne du groupe de comparaison, la valeur du candidat et le delta calculé à partir de ces valeurs, c'est-à-dire l'écart exact par rapport à la moyenne du groupe de comparaison.
Les critères clés peuvent être classés en fonction de leur degré d'importance. Ensuite, selon la procédure choisie, un certain nombre de critères sont sélectionnés et évalués en tant que critères clés. Différentes méthodes sont envisageables et peuvent être mises en œuvre de manière judicieuse :
Il est possible, d'une part, de prélever un nombre fixe de critères, par exemple les cinq ou dix premiers critères. D'autre part, il est également possible de définir un nombre en pourcentage, de sorte que, par exemple, 20 % de tous les critères soient considérés comme des critères clés présentant la plus faible dispersion.
La grande conclusion est que les critères clés pour réussir dans un poste s'imposent d'eux-mêmes et ne doivent pas être déterminés dans le cadre de processus de concertation laborieux avec les services spécialisés et les ressources humaines.
Le prochain article de notre série thématique portera sur les softskills, dont les caractéristiques sont quasiment identiques dans un groupe professionnel performant.
Après ses études d'ingénieur en technique automobile et d'ingénieur commercial, il a commencé sa carrière professionnelle dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands fournisseurs automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile premium mondialement connu, où il était responsable du marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud, et responsable de la stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il décide de se mettre à son compte et fonde un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, dans lequel il poursuit le développement et l'expansion depuis plus de 20 ans. En tant que directeur, ses domaines de prédilection sont bien entendu le monde de l'automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Avec son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude, il complète idéalement ses champs de compétences, notamment en ce qui concerne le conseil en personnel et en entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence de traits de personnalité typiques des ingénieurs ainsi que sur la définition de domaines de développement pour une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont déduites et présentées de manière scientifique dans le livre "Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz".
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement constant de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui opèrent encore aujourd'hui avec succès sur le marché.
Sie ist wieder angesagt: Wertschätzung in der Unternehmenskultur und Mitarbeiterführung. Es geht allerdings nicht nur darum, dass die Mitarbeiter sich wohlfühlen. Wertschätzendes Verhalten auch gegenüber „hartgesottenen“ Kollegen führt zu einer höheren Motivation. Damit ist die Kette an erfreulichen Dingen aber noch lange nicht am Ende, sie hat gerade erst angefangen. Wer motiviert ist, ist gerne bereit, mehr zu leisten. Vielleicht einmal Überstunden zu machen, wo man sich sonst hinter dem Dienst nach Vorschrift versteckt hat. Weniger „krank zu machen“ und sich freiwillig für sein Unternehmen einzusetzen. Mitzudenken anstatt andere dies für einen tun lassen.
Nun könnte ein Chef sagen, unsere Mitarbeiter haben es doch gut bei uns. Sie sollen sich nicht beklagen, immerhin bekommen sie jeden Monat ihr sicheres Gehalt. Aber sieht das die Belegschaft genauso? Es lohnt sich, einmal hinter die Fassade der Mitarbeiter zu schauen, ob das Gutgemeinte auch so ankommt.
Der Grund ist ganz simpel: Wir leben in einer Zeit des demografischen Wandels. Die geburtenstarken Jahrgänge der zwischen 1960 und 1970 Geborenen stehen dem Arbeitsmarkt noch reichlich 10 Jahre zur Verfügung, und in vielen Branchen herrscht heute schon ein spürbarer Fachkräftemangel. Was hat dies mit Wertschätzung zu tun? Wer es sich heraussuchen kann, wo er arbeitet, wird eher einen Arbeitgeber wählen, der seine Leute mit Wertschätzung bedenkt. Wo der Chef ihre Arbeit anerkennt, wo sie die volle Bedeutung eines Lobes spüren können. Wo eine Kommunikation der Wertschätzung zwischen Führungskräften, Mitarbeitern und Geschäftspartnern gepflegt wird. Wo sie Lust haben, am Montagmorgen wieder durch das Firmentor zu treten und am Freitagnachmittag es schade finden, dass die Arbeit nun am Wochenende unterbrochen wird. Wo die Fluktuation geringer ist, weil die Menschen spüren, dass man es gut mit ihnen meint.
Kein Manager soll denken, dass die Unternehmenskultur – egal, ob „stinkstieflig“ oder wertschätzend – nach außen hin unbemerkt bleibt. Viele Unternehmen werden auf Internet-Portalen wie kununu.de von Bewerbern und aktuellen Mitarbeitern bewertet. Und gerade im regionalen Umfeld zählt auch die Mundpropaganda noch viel. Dadurch haben potenzielle Mitarbeiter schon ein realistisches Bild, was sie erwartet. Wenn es ansprechend ist, laufen Ihnen die Arbeitskräfte entgegen. Wenn es abschreckend ist, laufen Sie den Bewerbern hinterher. Der Grad der Wertschätzung in der Unternehmenskultur ist ein wesentlicher Schlüssel, in welche Richtung das Pendel ausschlägt.
Andreas Otterbach est un expert en matière d'excellence dans la gestion du personnel et de l'entreprise. Il se concentre sur le développement du personnel et de l'organisation, en particulier sur le développement d'une culture de direction respectueuse. Dans ce cadre, il soutient également les spécialistes et les cadres dans le cadre de coachings individuels.
Als Professor für Betriebswirtschaft und Unternehmensführung an der Hochschule der Medien in Stuttgart beschäftigt sich Andreas Otterbach in der Forschung mit den Erfolgsfaktoren von Hidden Champions, speziell in der Personalführung. Daraus lassen sich viele Erkenntnisse ableiten, die auch kleinen und mittleren Unternehmen zugutekommen. Einen guten Einblick in diese Thematik gibt sein Buch „Führend durch Wertschätzung“ (2017).
Andreas Otterbach est entraîneur d'affaires et coach systémique, tous deux certifiés par l'Association allemande de coaching et de formation (DVCT). Ces compétences lui permettent de travailler de manière très personnelle et ciblée avec les clients qu'il encadre.
Il a également suivi des études de gestion d'entreprise et un doctorat à l'université de Bamberg. Il est en outre diplômé en gestion bancaire.
Für die HR Consult Group AG begleitet Herr Otterbach den Bereich „Führung durch Wertschätzung“. Orientiert an der Hidden Champions-Forschung, unterstützt er Unternehmen und deren Führungskräfte bei der Umsetzung einer wertschätzenden Unternehmens- und Führungskultur. Die Gruppe der „kleinen Weltmarktführer“ zeigt in diesen Kernelementen außergewöhnliche Ausprägungen, die auch zu einem außergewöhnlichen Geschäftserfolg geführt haben. Und unsere Kunden profitieren von diesem Wissen!
Souvent, les candidats sont contactés directement par téléphone ou via des réseaux professionnels tels que Xing ou LinkedIn par des conseillers en personnel ou des entreprises, même s'ils n'ont pas postulé activement. Les experts en ressources humaines de HR Consult Group AG ont voulu savoir ce que les candidats pensaient de cette prise de contact non sollicitée. Ils ont étudié ce sujet dans le cadre d'une enquête à laquelle plus de 10.000 participants ont répondu. L'objectif de cette étude est de mieux connaître les candidats afin d'adapter l'offre des cabinets de recrutement à leurs souhaits et à leurs besoins.
Le résultat est clair : une écrasante majorité des participants (97 pour cent) acceptent d'être contactés, même si le candidat n'a pas postulé activement. Parmi eux, 35 pour cent ont indiqué ne vouloir être contactés que par approche directe en lien avec une offre concrète.
Seuls 7 % souhaitent être contactés exclusivement via les médias sociaux (par exemple Xing et LinkedIn) et 3 % au total ne souhaitent pas être contactés du tout.
"Aucune personne intéressée n'a envie de faire de longues recherches sur les sites d'emploi ou de remplir des formulaires de candidature fastidieux dictés par des systèmes de gestion des candidats. En comparaison, l'approche par un conseiller en recrutement est simple, rapide et très pratique pour le candidat. Le recruteur facilite la tâche au candidat et peut se positionner de cette manière comme un soutien et un partenaire amical. Parallèlement, la propension fondamentale à changer de poste est très élevée sur le marché actuel de l'emploi, de sorte que les offres attrayantes proposées personnellement aboutissent souvent à une embauche", explique M. MIRKO BAHR, conseiller en personnel chez Senator Executive Search Partners GmbH, à propos des résultats de l'enquête.
Après ses études d'ingénieur en technique automobile et d'ingénieur commercial, il a commencé sa carrière professionnelle dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands fournisseurs automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile premium mondialement connu, où il était responsable du marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud, et responsable de la stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il décide de se mettre à son compte et fonde un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, dans lequel il poursuit le développement et l'expansion depuis plus de 20 ans. En tant que directeur, ses domaines de prédilection sont bien entendu le monde de l'automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Avec son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude, il complète idéalement ses champs de compétences, notamment en ce qui concerne le conseil en personnel et en entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence de traits de personnalité typiques des ingénieurs ainsi que sur la définition de domaines de développement pour une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont déduites et présentées de manière scientifique dans le livre "Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz".
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement constant de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui opèrent encore aujourd'hui avec succès sur le marché.
