Dass Compliance mittlerweile zu einem Muss geworden ist, darüber dürfte bei Experten und Unternehmern gleichermaßen Einigkeit bestehen. Gleichzeitig ist erkennbar, dass Compliance einem stetigen Wandel unterliegt und die Unternehmen ihre Compliance Management Systeme laufend den neuen Anforderungen anpassen müssen. Für die Zukunft ist es also von Bedeutung zu wissen, welche Herausforderungen in Sachen Compliance bevorstehen und welche Trends zu erwarten sind.
Bereits das Jahr 2017 beinhaltete zwei wichtige Kernthemen von Compliance:
Zum einen die Geldwäsche, die sich durch die Umsetzung der 4. EU-Geldwäsche-Richtlinie konkretisiert hat. Zum anderen der Datenschutz mit den damit einhergehenden Herausforderungen insbesondere für die Informationssicherheit. Die Umsetzung der EU-Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) fand im Mai 2018 statt.
Abseits von IT- und Datensicherheit ist ein weiterer Schwerpunkt in der Einführung und Umsetzung von Geschäftspartnerprüfungen zu sehen. „In wieweit der neue ISO Standard 37001 Impulse bei der Korruptionsprävention setzen kann, wird ebenso interessant zu beobachten sein, wie auch weiterhin die Entwicklung des Verhältnisses zwischen Corporate Responsibility, Nachhaltigkeit und Compliance in Organisationen. Letztlich wird die Messbarkeit von Compliance-Maßnahmen weiter wichtig sein“. 28
Die zukünftige Compliance muss verstärkt auf die Erwartungen der Stakeholder des Unternehmens eingehen. „Kunden möchten sich zunehmend auf eine saubere Lieferkette verlassen können. Somit steige die Wettbewerbsrelevanz von Compliance für Unternehmen“, so die Autoren der Studie „The Future of Compliance 2017“. Denn bei der Frage, welche Stakeholder das größte Interesse an einem funktionierenden CMS haben, wurde der Kunde mit 62 Prozent am häufigsten genannt.29
Vor dem Hintergrund knapper Ressourcen – speziell in mittelständischen Unternehmen – gewinnt die Frage nach einem individuellen, maßgeschneiderten CMS weiter an Bedeutung. Die Unterschiede bei den jeweiligen Compliance-Funktionen liegen insbesondere in der Branche begründet, der das Unternehmen zugeordnet ist. Nach wie vor orientieren sich viele Unternehmen an dem IDW PS 980 (Prüfstandard). Das hat sicher seine Berechtigung, da dieser anerkannt ist und auch die wichtigsten Anforderungen an ein „wirksame Compliance Management System“, wie sie beispielsweise auch die Rechtsprechung fordert, erfüllt. Allerdings ist zu berücksichtigen, dass in die Struktur des IDW Prüfstandards – speziell bei Unternehmen, die einer sogenannten „regulierten Branche“ angehören – auch die Anforderungen an die spezifischen regulatorischen Vorgaben integriert werden müssen (z. B. Vorgaben der Bafin oder GMP-Vorgaben für pharmazeutische Unternehmer).
Nach unseren Erfahrungen gibt es hinsichtlich der Frage, was Compliance für ein Unternehmen bedeutet, noch immer sehr unterschiedliche Auffassungen. So ist bei vielen Verantwortlichen noch die Meinung vorherrschend, dass Compliance sich auf die Erfüllung regulatorischer Anforderungen beschränkt. Um zu vermitteln, dass Compliance wesentlich mehr ist und einen wichtigen Beitrag zur Unternehmenskultur leisten kann, bedarf es nach unserer Einschätzung noch intensiver Information und Sensibilisierung in den Unternehmen. Vor diesem Hintergrund sehen wir die „Förderung der Compliance-Kultur” als eines der herausragendsten Themen an, das im Kontext der Zukunft von Compliance zu nennen ist. Eng verbunden ist damit auch der kommunikative Aspekt, denn eine Compliance-Kultur im Unternehmen aufzubauen bedarf intensiver und zielgerichteter Kommunikation.
Die Tatsache, dass in vielen Unternehmen auch andere Managementsysteme – wie beispielsweise Qualitäts- und/oder Umwelt-Managementsysteme – vorhanden sind, weist der Überlegung der Integration eines CMS in vorhandene Managementsysteme einen hohen Stellenwert zu. Dies umso mehr, als damit Synergien geschaffen und Kosten eingespart werden können.
28 Compliance-Trends im Jahr 2017, in: Compliance – Die Zeitschrift für Compliance-Verantwortliche, Ausgabe Februar 2017
29 The Future of Compliance 2017 – Herausforderungen und Trends im Compliance Management, in: https://www2.deloitte.com/de/de/pa- ges/audit/articles/future-of-compliance
Studium der Rechtswissenschaften und Betriebswirtschaftslehre, postgraduales Aufbaustudium zum Master of Business Administration (MBA). Berufsbegleitende Fortbildungen zum European Quality Manager (DGQ), zum Mediator mit Spezialisierung auf Wirtschaftsmediation sowie zum Certified Compliance Manager (TÜV).
Eckart Achauer war rund 10 Jahre in der internationalen Versicherungswirtschaft im Management eines Schweizer Versicherungskonzerns in verschiedenen Funktionen (Schadenabteilung, Vertrieb, Assistance) tätig, bevor er 1997 in die Management- und Unternehmensberatung wechselte.
As a consultant and managing director of various consulting companies, Mr. Achauer has specialized in organizational and process optimization as well as in the development and implementation of management systems - quality management, risk and compliance management.
Für die HR Consult Group betreut Herr Achauer den Bereich Compliance Management. Im Rahmen von Compliance Audits analysiert er deren organisatorische „Compliance Fitness“, er sensibilisiert und schult das Management, Führungskräfte und Mitarbeiter und unterstützt die Unternehmen bei Aufbau und Implementierung individueller Compliance Management Systeme. Dabei berücksichtigt er stets die spezifische Risikosituation der Unternehmen. Durch seine langjährige Erfahrung als Führungskraft und Berater ist er mit den unternehmerischen Herausforderungen aus der Praxis bestens vertraut.
Wer seinen Kandidaten besonders gute Dienstleistungen anbieten möchte, der sollte die Bedürfnisse und Wünsche der Zielgruppe genau kennen und sein Angebot entsprechend anpassen. Um diesen Schritt gehen zu können, haben die Personalexperten der HR Consult Group AG in einer Kandidatenbefragung – bei der mehr als 10.000 Teilnehmer geantwortet haben -, unter anderem untersucht, auf welche Leistungen Kandidaten besonderen Wert legen.
Die Top-Antworten sind keine Überraschung: Mit 93 Prozent erwarten fast alle Kandidaten neue berufliche Angebote von Personalberatern. Drei Viertel der Befragten geht davon aus, dass ihr Profil aktiv vom Personaldienstleister vermarktet und an potenzielle Arbeitgeber herangetragen wird. Ein persönliches Gespräch mit einem Berater sehen ähnlich viele Teilnehmer, nämlich 72 Prozent, als festen Baustein des Prozesses. Hier geht es vor allem um den individuellen Service und die Schaffung einer Vertrauensbasis.
Mehr als die Hälfte erwarten ein eignungsdiagnostische Verfahren / eine Potenzialanalyse
Auf Platz 4 und 5 im Ranking folgen Coachings bzw. eine Potenzialanalyse mit insgesamt 52 Prozent sowie eignungsdiagnostische Verfahren mit 46 Prozent. Beide Verfahren zielen darauf ab, die Stärken und Schwächen des Kandidaten auszuarbeiten und so eventuell ganz neue berufliche Schwerpunkte und Karriereperspektiven zu identifizieren.
„Die primären Erwartungen der Kandidaten an eine Personalberatung sind ganz klar. Wir sollen ihnen helfen, einen Job zu finden und genau das ist ja auch unsere Aufgabe. Interessant ist jedoch, dass die Umfrageteilnehmer offenbar großen Wert auf einen persönlichen und individuellen Austausch legen. Dies begrüßen wir als Personalberater sehr, denn durch den direkten und persönlichen Draht können Wünsche und Ziele schneller, besser und klarer definiert werden. Ergänzt um die zur Verfügung stehenden Analyseverfahren können wir so sehr effizient und passgenau die richtige Stelle und den richtigen Arbeitgeber für den jeweiligen Bewerber finden“, erklärt Herr Lars Osmers, Personalberater bei SENATOR.
Im Rahmen der Eignungsdiagnostik werden viele Persönlichkeitsmerkmale hinterfragt. Besonders bedeutsam sind dabei die sogenannten Schlüsselkriterien.
Oftmals stellt sich die Frage, welche Voraussetzungen der Kandidat unbedingt erfüllen muss, um die Anforderungen einer Stellenposition erfolgreich bewältigen zu können. Oder welche Persönlichkeitsmerkmale entscheidend über Erfolg oder Misserfolg eines Stelleninhabers sind. Antworten auf diese Fragen geben die Schlüsselkriterien aus der Eignungsdiagnostik.
Im Gegensatz zu den Kriterien, die von Vorgesetzen oder Personalentwicklern für jeweiligen Positionen als Schlüsselkriterien definiert werden, ergeben sich die Schlüsselkriterien der Eignungsdiagnostik bei der HR Consult Group AG aus den signifikantesten Merkmalen der vorliegenden Vergleichsgruppe.
Die 10 Schlüsselkriterien eines Norm- oder Best-Practice Profils generieren sich aus den Ergebnissen der Gruppe selbst. Es sind diejenigen, welche die geringste Streubreite aufweisen. Hier ist die Übereinstimmung der Ausprägung am höchsten.
Die Auswertungen der Testergebnisse für die verschiedenen Merkmale weisen jeweils unterschiedliche Streuungen auf (siehe obige Musterauswertung), d. h. die Bandbreite der Testergebnisse variiert von Merkmal zu Merkmal. Dies liegt daran, dass die Testperson einer Vergleichsgruppe die einzelnen Merkmale unterschiedlich beurteilt.
Entscheidend ist hierfür, dass Merkmal deren Bandbreite / Streuung sehr eng ausgeprägt ist, die Testperson also eine nahezu identische Einschätzung zu diesem Thema ausbildet und sich somit mit der Vergleichsgruppe einig ist, dass dieses Merkmal genau in dieser Ausprägung signifikant für diese Berufsgruppe ist. Somit werden Persönlichkeitsmerkmale, die die geringste Streuung / Bandbreite aufweisen zum Schlüsselkriterium für die jeweilige positions- oder berufsspezifische Norm- oder Best-Practice Gruppe.
Somit weisen Schlüsselkriterien die höchste Signifikanz (Bedeutsamkeit) auf. Diese werden anhand der Werte der Standartabweichungen überprüft. Ist die Standardabweichung niedrig, sind auch die durch die Werte der verschiedenen Tests verursachte Streuung gering. Das bedeutet, dass die Werte näher beisammen am Mittelwert liegen. Es ergibt sich eine geringere Bandbreite und daher ein eindeutigeres und signifikanteres Merkmal, das als Schlüsselkriterium bezeichnet wird.
Landet ein Ergebniswert des Kandidaten, wie im obigen Beispiel zu sehen innerhalb der farbig markierten Bandbreite, liegt der Kandidat innerhalb des Vergleichsprofils. Ist das Ergebnis geringer, also links der Streuung der Vergleichsgruppe, hat er eine klar andere Einschätzung zu diesem Merkmal als seine Vergleichsgruppe. In diesem Fall sollte gezielt hinterfragt werden, warum der Kandidat sich hier so einschätzt. Hier liegt in der Regel ein Merkmal mit Entwicklungspotenzial vor.
Liegt er mit seinem Ergebnis rechts der farbig markierten Bandbreite, schätzt er sich in diesem Punkt stärker als die Vergleichsgruppe ein, was in der Regel tatsächlich eine Stärke abbildet. Die rechts außen aufgeführten Prozentzahlen geben die exakten Werte des Durchschnitts der Vergleichsgruppe, den Wert des Kandidaten und das daraus ermittelte Delta an, also die exakte Abweichung zum Durchschnitt der Vergleichsgruppe.
Die Schlüsselkriterien können nach dem Grad der Signifikanz sortiert werden. Im Anschluss wird je nach gewähltem Vorgehen eine Anzahl von Kriterien herausgegriffen und als Schlüsselkriterium bewertet. Dabei sind verschiedene Methoden denkbar und sinnvoll umsetzbar:
Es lässt sich einerseits eine feste Anzahl an Kriterien abgreifen, z. B. die ersten fünf oder zehn Kriterien. Andererseits kann auch eine prozentuale Zahl festgelegt werden, so dass beispielsweise 20 % aller Kriterien als Schlüsselkriterien angesehen werden, die die geringste Streuung aufweisen.
Die große Erkenntnis ist, dass sich die Schlüsselkriterien für die erfolgreiche Ausübung einer Position selbst ergeben und nicht in mühsamen Abstimmprozessen mit Fach- und Personalabteilung ermittelt werden müssen.
Im nächsten Beitrag unserer Themenreihe geht es um die Softskills, die bei einer erfolgreichen Berufsgruppe in der Ausprägung nahezu identisch sind.
After studying automotive engineering and industrial engineering, he began his professional career in the automotive industry in the areas of sales, development and marketing and also spent a year in Japan with one of the largest automotive suppliers.
He then moved to a globally renowned premium car manufacturer, where he was responsible for product marketing in Japan and South America and for marketing strategy in North and South America.
In 1994, he decided to become self-employed and founded a personnel consultancy in Munich, where he has been driving development and expansion for over 20 years. As Managing Director, his industry focus is naturally on the automotive world as well as mechanical and plant engineering.
His doctorate in the field of aptitude diagnostics ideally rounds off his areas of expertise, particularly with regard to personnel and management consulting. The dissertation deals with the identification and verification of typical personality traits of engineers as well as the definition of development areas for a successful professional career.
These are scientifically derived and presented in the book "Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz".
At the same time, his focus is on the development of networks and cooperation models as well as the continuous further development of systems and processes in personnel consulting.
Over the last 20 years in personnel consulting, he has developed several brands that are still operating successfully on the market today.
It's back in fashion: appreciation in corporate culture and employee management. However, it's not just about making employees feel good. Appreciative behavior, even towards "hard-nosed" colleagues, leads to greater motivation. But this is by no means the end of the chain of positive things - it has only just begun. Those who are motivated are willing to do more. Perhaps to work overtime for once, where otherwise you would have hidden behind the rules. To "take less sick leave" and volunteer for your company. To think for yourself instead of letting others do it for you.
Now a boss might say that our employees have it good with us. They shouldn't complain, after all, they get a secure salary every month. But does the workforce see it the same way? It's worth taking a look behind the facade of the employees to see whether the well-intentioned words are being received in the same way.
The reason is quite simple: we are living in a time of demographic change. The baby boomers born between 1960 and 1970 will be available to the labor market for another 10 years, and there is already a noticeable shortage of skilled workers in many sectors. What does this have to do with appreciation? People who can choose where they work are more likely to choose an employer who values their employees. Where the boss recognizes their work, where they can feel the full meaning of praise. Where communication of appreciation is cultivated between managers, employees and business partners. Where they feel like walking through the company gate again on Monday morning and find it a shame on Friday afternoon that work is now interrupted at the weekend. Where staff turnover is lower because people feel that you mean well by them.
No manager should think that the corporate culture - whether "stinky" or appreciative - goes unnoticed by the outside world. Many companies are rated on internet portals such as kununu.de by applicants and current employees. And especially in the regional environment, word of mouth still counts for a lot. This gives potential employees a realistic picture of what to expect. If it is appealing, employees will run to you. If it is off-putting, applicants will chase after you. The degree of appreciation in the corporate culture is a key factor in which direction the pendulum swings.
Andreas Otterbach is an expert in excellence in personnel and corporate management. His focus is on personnel and organizational development, especially the development of an appreciative leadership culture. He also supports specialists and managers in individual coaching sessions.
As Professor of Business Administration and Corporate Management at Stuttgart Media University, Andreas Otterbach's research focuses on the success factors of hidden champions, particularly in terms of personnel management. Many insights can be derived from this that also benefit small and medium-sized companies. His book "Leading through appreciation" (2017) provides a good insight into this topic.
Andreas Otterbach is a business trainer and systemic coach, both certified by the German Association for Coaching and Training (DVCT). These skills enable him to work with his clients in a very personal and targeted manner.
Further stages of his education include a degree in business administration and a doctorate at the University of Bamberg. He also holds a degree in banking management.
For HR Consult Group AG, Mr. Otterbach supports the area of "Leadership through appreciation". Based on the Hidden Champions research, he supports companies and their managers in implementing an appreciative corporate and leadership culture. The group of "small global market leaders" demonstrates exceptional characteristics in these core elements, which have also led to exceptional business success. And our clients benefit from this knowledge!
Oftmals werden Kandidaten von Personalberatern oder Unternehmen direkt per Telefon oder über Business-Netzwerke wie beispielsweise Xing oder LinkedIn angesprochen, auch ohne dass sie sich aktiv beworben haben. Die Personalexperten der HR Consult Group AG wollten gerne wissen, wie Kandidaten zu dieser unaufgeforderten Kontaktaufnahme stehen. Sie haben dieses Thema in einer Umfrage bei der mehr als 10.000 Teilnehmer geantwortet haben untersucht. Ziel der Studie ist es, die Kandidaten noch besser kennenzulernen, um so das Angebot der Personalberatungen möglichst zielgenau an deren Wünsche und Bedürfnisse anzupassen.
Das Ergebnis ist eindeutig: Eine überwältigende Mehrheit der Teilnehmer (97 Prozent) stimmen einer Kontaktaufnahme zu, obwohl sich die Kandidatin / der Kandidat nicht aktiv beworben hat. Davon gaben 35 Prozent an, nur per Direktansprache in Verbindung mit einem konkreten Angebot kontaktiert werden zu wollen.
Lediglich 7 Prozent möchten ausschließlich über Soziale Medien (z. B. Xing und LinkedIn) und insgesamt 3 Prozent gar nicht kontaktiert werden.
„Kein Interessent hat Lust auf lange Recherchen in Jobbörsen oder mühselige Bewerbungsformulare, die von Bewerbermanagementsystemen diktiert werden. Im Vergleich dazu ist die Ansprache durch einen Personalberater einfach, schnell und für den Kandidaten sehr bequem. Der Personalberater macht es dem Kandidaten leicht und kann sich auf diesem Weg als freundlicher Unterstützer und Partner positionieren. Gleichzeitig ist die grundsätzliche Wechselbereitschaft im aktuellen Stellenmarkt sehr hoch, so dass persönlich vorgeschlagene, attraktive Angebote oft auch zu einer Besetzung führen“, erläutert HERR MIRKO BAHR, Personalberater bei Senator Executive Search Partners GmbH, die Umfrageergebnisse.
After studying automotive engineering and industrial engineering, he began his professional career in the automotive industry in the areas of sales, development and marketing and also spent a year in Japan with one of the largest automotive suppliers.
He then moved to a globally renowned premium car manufacturer, where he was responsible for product marketing in Japan and South America and for marketing strategy in North and South America.
In 1994, he decided to become self-employed and founded a personnel consultancy in Munich, where he has been driving development and expansion for over 20 years. As Managing Director, his industry focus is naturally on the automotive world as well as mechanical and plant engineering.
His doctorate in the field of aptitude diagnostics ideally rounds off his areas of expertise, particularly with regard to personnel and management consulting. The dissertation deals with the identification and verification of typical personality traits of engineers as well as the definition of development areas for a successful professional career.
These are scientifically derived and presented in the book "Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz".
At the same time, his focus is on the development of networks and cooperation models as well as the continuous further development of systems and processes in personnel consulting.
Over the last 20 years in personnel consulting, he has developed several brands that are still operating successfully on the market today.
