Un audit de gestion désigne une évaluation ou une analyse systématique des compétences et du potentiel de performance des cadres dirigeants. L'accent est mis ici sur les besoins et la réussite de l'entreprise.
Ces audits sont utilisés, par exemple, lorsque l'équipe de direction doit être évaluée pour déterminer si elle est à la hauteur des défis actuels. Quelles mesures peuvent être prises pour renforcer l'équipe de direction ? Une autre application concerne l'intégration d'entreprises nouvellement acquises. Les équipes de direction sont-elles compatibles ? Mais un tel audit peut également soutenir la promotion ciblée des membres d'un vivier de talents. Il existe en outre une multitude d'autres possibilités d'application.
Cet article explique comment préparer et mener à bien un audit de gestion.
Afin de pouvoir relever les défis d'un audit de gestion, certaines préparations doivent être effectuées.
La première étape consiste à définir l'objectif de l'audit. Il faut clairement déterminer quel doit être le résultat escompté de l'audit de gestion.
En fonction du résultat escompté, l'entreprise désigne les collaborateurs qui participeront à l'audit. Parallèlement, les thèmes sur lesquels l'entreprise souhaite s'exprimer sont définis et discutés. Un questionnaire spécialement adapté aux thèmes à examiner est ensuite élaboré pour ces domaines. Sur la base de ces informations et spécifications, l'équipe de consultants chargée de réaliser l'audit de gestion est constituée. Un interlocuteur central est désigné au sein de cette équipe en tant que chef de projet, qui se tient à tout moment à la disposition de l'entreprise.
Le bon déroulement et l'évaluation de l'audit de gestion reposent sur un calendrier convenu avec les parties prenantes.
Une fois tous les préparatifs terminés, l'audit commence par un briefing d'introduction destiné aux collaborateurs de l'entreprise qui y participent. Au début, les participants effectuent un test d'aptitude. Il s'agit d'une auto-évaluation en ligne adaptée au poste occupé par le participant. Cette auto-évaluation est comparée à des profils de référence ou de bonnes pratiques connus. Le résultat de cette comparaison montre à la fois l'aptitude, les points forts et les domaines d'action du participant par rapport à son poste actuel.
Dans le cadre d'une procédure élargie, le multi-profil matching permet d'évaluer l'adéquation du participant à d'autres postes potentiels.
À partir des résultats du diagnostic d'aptitude, des entretiens structurés sont ensuite menés selon un questionnaire spécifique établi au préalable. Conformément au principe du double contrôle, deux conseillers expérimentés participent toujours à chaque entretien. Les résultats obtenus sont discutés avec le chef de projet.
Si plusieurs équipes de consultants mènent les entretiens, les résultats sont à nouveau validés par le chef de projet.
Les conclusions générales sont également résumées par le chef de projet et présentées à l'entreprise.
La deuxième partie de ce thème portera spécifiquement sur l'évaluation d'un audit de gestion. Comment se déroule l'évaluation ? Quels résultats sont destinés aux collaborateurs et lesquels sont importants pour l'entreprise ?
À propos de l'auteur
Dans le cadre de sa formation d'officier, il a suivi des études d'électrotechnique et obtenu un diplôme d'ingénieur. Parallèlement à son activité professionnelle, il a poursuivi ses études et obtenu un diplôme d'ingénieur en économie avec une spécialisation en « organisation et planification » et « marketing ».
Après sa carrière d'officier, il a rejoint une filiale d'EADS à Paris, où il a été responsable pendant plusieurs années du marketing international, de la communication, des salons et des expositions.
De retour en Allemagne, il a rejoint une entreprise technologique où il a occupé différents postes dans le domaine de la stratégie, avant de devenir responsable d'une division produit, puis membre de la direction. Il y était chargé des ventes, des études techniques, de la stratégie et du développement commercial.
En 2010, il rejoint Rheinmetall pour occuper le poste de directeur général d'une filiale. Au bout de deux ans, il devient directeur d'une division comptant 2 500 collaborateurs. Cette période est marquée par d'importantes restructurations réussies en Allemagne et en Suisse, la création fructueuse d'une coentreprise aux États-Unis et la représentation au sein de plusieurs comités politiques et technologiques.
Il a mis à profit son expérience dans le domaine de la technologie et de la gestion générale pour devenir membre du conseil de surveillance de HR Consult Group AG et de l'entreprise technologique MECOMO AG. Après avoir accompagné le développement stratégique de HR Consult Group AG pendant plusieurs années, il a décidé de devenir membre du comité directeur de HR Consult Group AG. Car une chose est essentielle : « Tout repose sur les personnes. »
