Als Management-Audit wird eine systematische Einschätzung bzw. Analyse von Kompetenzen und Leistungspotenzialen von Führungskräften bezeichnet. Dabei liegt der Fokus auf den Bedürfnissen und dem Erfolg des Unternehmens.
Zum Einsatz kommen diese Audits beispielsweise, wenn das Führungsteam bewertet werden muss, ob es den aktuellen Herausforderungen gewachsen ist. Welche Maßnahmen sind möglich, um das Führungsteam zu stärken? Eine weitere Anwendung ist im Rahmen der Integration von neu erworbenen Unternehmen zu sehen. Passen die Führungsmannschaften zusammen? Aber auch die gezielte Förderung von Mitgliedern eines Talentpools kann durch ein solches Audit unterstützt werden. Daneben gibt es noch eine Vielzahl weiterer Einsatzmöglichkeiten.
In diesem Artikel werden die Vorbereitung sowie die Durchführung des Prozesses eines Management-Audits erläutert.
Um die Herausforderungen eines Management-Audits erfüllen zu können, müssen einige Vorbereitungen getroffen werden.
Als erstes wird das Ziel des Audits definiert. Es muss deutlich werden, was das gedachte Ergebnis des Management-Audits sein soll.
Abhängig vom gedachten Ergebnis benennt das Unternehmen die Mitarbeiter, welche an dem Audit teilnehmen. Gleichzeitig werden die Themenbereiche, zu denen aus Sicht des Unternehmens Aussagen getroffen werden sollen, definiert und besprochen. Für diese Bereiche wird anschließend ein Fragenkatalog erstellt, der speziell auf die zu untersuchenden Themenbereiche abgestimmt ist. Auf der Grundlage dieser Informationen und Vorgaben wird das Beraterteam zusammengestellt, welches das Management-Audit durchführt. Aus diesem Team wird ein zentraler Ansprechpartner als Projektleiter benannt, der jederzeit für das Unternehmen zur Verfügung steht.
Die reibungslose Durchführung und Auswertung des Management-Audits basiert auf einem mit den Beteiligten abgestimmten Zeitplan.
Sobald alle Vorbereitungen getroffen sind, startet das Audit mit dem Eingangsbriefing für die teilnehmenden Mitarbeiter des Unternehmens. Zu Beginn führen die Teilnehmer ein eignungsdiagnostisches Verfahren durch. Dabei handelt es sich um eine, auf die entsprechende Position des Teilnehmers abgestimmte, online durchführbare Selbsteinschätzung. Diese Selbsteinschätzung wird an bekannten Best-Practice oder Normprofilen gespiegelt. Das Ergebnis dieser Spiegelung zeigt sowohl die Eignung, die Stärken als auch die Handlungsfelder des Teilnehmers in Bezug auf seine aktuelle Position.
Im Rahmen eines erweiterten Verfahrens kann mit Hilfe des Multi-Profil-Matching die Eignung des Teilnehmers auf andere mögliche Positionen untersucht werden.
Unter Nutzung der Ergebnisse der Eignungsdiagnostik werden dann, entlang dem vorher erstellten spezifischen Fragenkatalog, strukturierte Interviews durchgeführt. Aufgrund des vier-Augen-Prinzips nehmen an jedem Interview immer zwei erfahrene Berater teil. Die daraus gewonnenen Ergebnisse werden mit dem Projektleiter besprochen.
Falls mehrere Beraterteams die Interviews führen, werden die Ergebnisse durch den Projektleiter noch einmal validiert.
Übergeordnete Erkenntnisse werden ebenfalls durch den Projektleiter zusammengefasst und dem Unternehmen vorgestellt.
Im zweiten Teil dieses Themas wird es speziell um die Auswertung eines Management-Audits gehen. Wie läuft die Bewertung ab? Welche Ergebnisse sind für die Mitarbeiter bestimmt und welche sind für das Unternehmen wichtig?
Über den Autor
Im Rahmen der Ausbildung zum Offizier erfolgte das Studium der Elektrotechnik mit dem Abschluss als Diplomingenieur. Berufsbegleitend folgte ein weiteres Studium mit dem Abschluss als Diplom Wirtschaftsingenieur mit den Schwerpunkten „Organisation und Planung“ sowie „Marketing“.
Nach der Offizierslaufbahn wechselte er zu einem Tochterunternehmen von EADS nach Paris, um dort mehrere Jahre den Bereich internationales Marketing, Kommunikation, Messen und Ausstellungen zu verantworten.
Zurück in Deutschland führte sein Weg in einem Technologieunternehmen über die Bereich Strategie, später Leiter eines Produktbereiches, in die Geschäftsleitung. Dort war er für die Bereiche Vertrieb, technische Studien, Strategie und Geschäftsentwicklung zuständig.
2010 wechselt er zu Rheinmetall, um dort als COO bei einem Tochterunternehmen einzusteigen. Nach 2 Jahren war er als Geschäftsbereichsleiter für einen Bereich mit 2.500 Mitarbeitern verantwortlich. Umfangreiche erfolgreiche Restrukturierungen in Deutschland und in der Schweiz, erfolgreiche Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens in den USA sowie die Vertretung in mehreren politischen und technologischen Gremien rundeten diese Phase ab.
Die gewonnenen Erfahrungen im Bereich Technologie und General Management nutzte er, um sowohl Aufsichtsrat in der HR Consult Group AG, als auch in dem Technologieunternehmen MECOMO AG zu werden. Die Begleitung der strategischen Entwicklung der HR Consult Group AG über mehrere Jahre überzeugte ihn dann davon, Vorstand der HR Consult Group AG zu werden. Denn eine Erfahrung ist zentral: „It is all about people.“
