Levéritable problèmedans le processus de recrutement (2)
Ce n'est pas sans raison que les portails d'évaluation des employeurs tels que kununu ou glassdoor proposent des rubriques dédiées à l'évaluation du déroulement du processus de candidature ou de l'entretien d'embauche des candidats. Si des critiques sont effectivement formulées ouvertement, les entreprises doivent impérativement les prendre au sérieux et y réagir de manière appropriée, tant dans leur communication externe que dans l'application de leurs processus internes.
Faire appel à des compétences externes
Mais que peuvent faire les entreprises ? Souvent, la clé du succès réside dans la collaboration entre les responsables des ressources humaines et les services spécialisés. Lorsque ces derniers, en raison d'une charge de travail quotidienne importante, communiquent leurs besoins en personnel à trop court terme ou ne donnent leur avis sur les candidats proposés qu'avec un retard considérable, cela est certes compréhensible, mais néanmoins catastrophique pour le processus de recrutement. Le recrutement doit être reconnu par toutes les parties prenantes non seulement comme l'un des facteurs décisifs pour le succès de l'ensemble de l'entreprise, mais cette prise de conscience doit également être mise en pratique.
Cela signifie que les services spécialisés doivent également prendre conscience de leur responsabilité dans le processus de recrutement et fixer des priorités en conséquence. Pour cela, le soutien de la direction de l'entreprise et une collaboration pour trouver des solutions sont nécessaires. Il est souvent utile de faire appel à une instance neutre, telle qu'un cabinet de conseil en ressources humaines. Les consultants externes sont mieux écoutés, peuvent aplanir les différends et aider toutes les parties concernées à définir des processus efficaces et faciles à mettre en œuvre. Cela concerne aussi bien l'utilisation de systèmes techniques que la définition obligatoire de délais de réponse et de règles de communication avec les candidats.
Sur cette base commune, les processus internes ne posent alors plusaucun problème.
Après avoir obtenu son diplôme d'ingénieur en génie automobile et en génie industriel, il a débuté sa carrière dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les postes de responsable marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud et de responsable stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, où il poursuit depuis plus de 20 ans son développement et son expansion. En tant que directeur général, ses domaines d'activité principaux sont bien sûr l'industrie automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude complète idéalement ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et en gestion d'entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des domaines de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont scientifiquement dérivées et présentées dans le livre « Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz » (Diagnostic d'aptitude dans la pratique).
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement continu de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années passées dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
Le thème du profil des meilleures pratiques (BPP) a déjà été abordé en détail dans plusieurs articles précédents. Un BPP sert à établir des comparaisons. Il permet de tirer des conclusions sur le positionnement du candidat en fonction de différents traits de personnalité et de mettre en évidence ses domaines de développement et son potentiel. Il montre comment sont « faits » les meilleurs d'un secteur et quels traits sont particulièrement nécessaires et propices à la réussite dans un profil professionnel. En bref, un profil des meilleures pratiques est une comparaison avec les meilleurs.
Cet article explique la procédure à suivre pour créer un profil des meilleures pratiques. La création d'un profil des meilleures pratiques se déroule en cinq étapes : il faut tout d'abord identifier les collaborateurs les plus performants d'un groupe professionnel au sein de l'entreprise. Pour pouvoir recenser ces collaborateurs, il faut définir des critères de réussite. Selon quels critères faut-il sélectionner les collaborateurs les plus performants ? Quels sont les chiffres déterminants pour le succès ? Le chiffre d'affaires réalisé ou le rendement obtenu sont des exemples de critères de réussite. Ensuite, un groupe de meilleures pratiques est formé à partir des employés les plus performants de l'entreprise et les caractéristiques pertinentes et vérifiables en matière de réussite sont recueillies. La figure 1.1 présente un tableau permettant de déterminer les employés les plus performants.
Ensuite, chaque collaborateur sélectionné passe un test d'aptitude en ligne. Il s'agit d'une auto-évaluation. Les forces et les faiblesses du participant sont identifiées et mises en évidence. Vous trouverez quelques exemples de questions dans l'illustration 1.2.
Vient ensuite l'évaluation du diagnostic d'aptitude. Le résultat du diagnostic d'aptitude montre les différentes caractéristiques des employés les plus performants. En regroupant et en évaluant tous les profils du groupe de meilleures pratiques, on obtient un profil de meilleures pratiques. Ce profil est également connu sous le nom de profil idéal. Il montre les critères qui sont unanimement importants ou sans importance pour les employés participants.
Mais les évaluations de chaque collaborateur sont également prises en compte et consignées dans un profil individuel.
Dans la dernière étape, les valeurs du profil individuel sont comparées à celles du profil des meilleures pratiques. Une analyse des écarts est effectuée. Elle permet de vérifier dans quelle mesure les valeurs des deux profils correspondent pour chaque caractéristique. Les critères clés sont également vérifiés. On vérifie s'il s'agit des mêmes critères clés et on mesure l'écart entre le profil individuel et le profil idéal. La figure 1.3 présente un exemple d'évaluation partielle d'un diagnostic d'aptitude.
En comparant le profil des meilleures pratiques à plusieurs profils comparatifs, il est plus facile de mettre en évidence les changements significatifs dans l'auto-évaluation par rapport aux valeurs du groupe de référence.
Dans le cadre d'un entretien structuré, les écarts peuvent être discutés sur la base du BPP. De plus, un questionnement ciblé permet de clarifier les causes des différences identifiables.
Le prochain article de cette série thématique portera sur les critères de qualité. Quels critères une procédure efficace et sérieuse doit-elle remplir ? À quoi faut-il encore prêter attention ?
Après avoir obtenu son diplôme d'ingénieur en génie automobile et en génie industriel, il a débuté sa carrière dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les postes de responsable marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud et de responsable stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, où il poursuit depuis plus de 20 ans son développement et son expansion. En tant que directeur général, ses domaines d'activité principaux sont bien sûr l'industrie automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude complète idéalement ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et en gestion d'entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des domaines de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont scientifiquement dérivées et présentées dans le livre « Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz » (Diagnostic d'aptitude dans la pratique).
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement continu de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années passées dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
Dans le cadre de notre « mini-série » consacrée à la conduite de négociations internationales, nous avons abordé dansnotredernierarticle lesobjectifs de la négociation ainsi que la préparation et l'argumentation efficaces. Aujourd'hui, nous allons nous intéresser à d'autres aspects essentiels de la conduite de négociations internationales à l'aide d'un exemple concret.
Peter H. négocie aujourd'hui avec des représentants de la société australienne Smith Ltd., un concurrent dans le domaine des courroies trapézoïdales. Smith Ltd. souhaite améliorer la qualité de ses produits et négocie avec Peter H. une licence de savoir-faire. Comme il n'est pas rentable pour l'entreprise de Peter H. de produire elle-même en Australie pour diverses raisons, il est également intéressé par l'octroi d'une licence de fabrication.
Smith Ltd. souhaite obtenir une licence de fabrication exclusive pour l'Australie. Elle doit investir beaucoup pour mettre en œuvre le savoir-faire et souhaite donc être protégée en Australie. Peter H. souhaite obtenir un revenu garanti provenant des redevances de licence. Il craint de perdre de l'argent, car si Smith Ltd. ne parvient pas à mettre en œuvre le savoir-faire comme prévu, ses revenus de licence, qui sont liés au chiffre d'affaires de Smith Ltd., resteront faibles. Peter H. a l'intention d'accorder une licence non exclusive afin de pouvoir vendre une licence à une autre entreprise si nécessaire.
L'échec semble inévitable. Les deux parties campent sur leurs positions et l'atmosphère des négociations se détériore. Le problème se résume à la question de savoir si la licence de fabrication doit être exclusive ou non. Même si les parties s'accordent sur les autres points, la licence devient la question centrale. Une approche de négociation axée sur les positions conduit non seulement à un désaccord sur le fond, mais aussi à un mélange entre le niveau factuel et le niveau relationnel.
Comment résoudre ce problème ? Peter H. doit essayer de négocier de manière objective et axée sur les intérêts. Tout d'abord, la question non résolue de la « licence » doit être déclarée comme un problème commun aux deux parties. Ensuite, il convient de développer une structure qui montre où se situent les intérêts et les points communs. Dans l'idéal, celle-ci a déjà été élaborée à l'avance par l'une des parties et pourrait ressembler à l'illustration suivante :
Une analyse plus approfondie de ces structures révèle que les intérêts des deux parties se recoupent à un certain point : Peter H. accorde à Smith Ltd. une licence exclusive à condition qu'un certain chiffre d'affaires minimum soit réalisé chaque année après une période de démarrage définie. Cela garantit une redevance minimale. Tant que Smith Ltd. réalise ce chiffre d'affaires minimum, qui peut également être échelonné au fil des ans, la licence ne peut être accordée à des tiers en Australie. L'exclusivité est donc liée à un chiffre d'affaires minimum – la licence est ainsi quasi exclusive et Smith Ltd. reste sans concurrence dans son pays.
En règle générale, les deux parties se font des concessions au cours des négociations et rapprochent leurs points de vue. Il convient également de négocier chaque concession individuellement. Un négociateur avisé n'accorde une concession que si l'autre partie est prête à faire une concession en contrepartie. Plus on connaît ses propres intérêts et ceux de l'autre partie, plus les possibilités de concessions sont grandes.
Aspects pertinents dans les négociations internationales :
Niveau de communication
Analysez la compréhension linguistique de votre interlocuteur, c'est-à-dire le niveau de détail et de profondeur de ses connaissances linguistiques et le degré de recoupement entre ce que vous dites et ce que votre interlocuteur répond. Plus votre analyse sera précise, mieux vous pourrez évaluer si les déclarations des deux parties concordent.
Écoute active et questions
Les intérêts doivent être explorés par une écoute attentive et des questions. La capacité d'écoute est un atout à l'ère de la mondialisation ! Si vous laissez votre interlocuteur s'exprimer, que vous vous mettez à sa place, que vous posez des questions ciblées et que vous vous abstenez de donner des leçons, vous avez de bonnes chances d'obtenir une image aussi complète que possible de l'autre partie. Car écouter et comprendre ne signifie pas pour autant être d'accord avec une opinion spécifique. En outre, cela permet de mettre en évidence les contradictions qui reposent uniquement sur l'exposé de l'autre partie. On peut alors les battre avec leurs propres armes, c'est-à-dire avec leurs propres arguments.
Définition des termes clés
Dans de nombreuses négociations, il est utile de définir au préalable ensemble les termes clés de l'affaire. Cela permet de réduire les malentendus dès le départ et de structurer le déroulement de la négociation.
Les intérêts plutôt que les positions
Les positions sont souvent associées à des déterminations négatives et reflètent des attitudes personnelles. Il est difficile de s'éloigner d'un tel point de vue sans perdre, au moins en partie, la face. Il est préférable d'explorer les intérêts cachés derrière les positions apparentes et d'en discuter.
La négociation axée sur les intérêts a un effet désescalatoire et montre comment reconnaître les idées sous-jacentes des deux parties et trouver des points de convergence possibles.
Lorsque l'on connaît les intérêts, il est plus facile d'y réagir de manière appropriée et efficace. Celui qui parvient à résumer avec succès la position de la partie adverse, puis à expliquer son propre point de vue, améliore considérablement ses chances de succès.
Élargissement du champ de négociation
Une fois que l'on a exploré ses propres intérêts et ceux de la partie adverse, de nouvelles possibilités de solution, jusque-là inconnues, apparaissent – le champ de négociation s'élargit ainsi.
Coordinateur de contrat
Il est souvent utile de nommer un coordinateur de contrat de chaque côté. Si une telle approche n'était pas courante chez votre partenaire commercial jusqu'à présent, vous devez lui expliquer les avantages d'un niveau de travail efficace. En tenant compte de toutes les particularités interculturelles, insistez également sur son obligation de coopération afin de garantir les préparatifs nécessaires à la négociation du contrat. Proposez la suite de la procédure et élaborez avec votre partenaire les différentes étapes de mise en œuvre ou les jalons : Qui ? Quand ? Avec qui ? De quelle manière ? Déterminez également qui est responsable du respect des étapes importantes. Vous vous assurez ainsi que l'euphorie suscitée par le résultat d'une négociation commune ne s'estompe pas, mais que la suite de la procédure avance de manière efficace, rapide et ciblée avec l'aide d'un coordinateur de contrat.
Réponses tardives, voire inexistantes, procédures de candidature trop compliquées ou exigences trop élevées des services des ressources humaines : les erreurs dans les processus internes compliquent souvent le pourvoi rapide des postes vacants. Les problèmes sont connus, mais trop rarement traités de manière active.
Compte tenu de la pénurie de main-d'œuvre qualifiée, qui atteint déjà des proportions considérables dans certaines professions, on pourrait supposer que les entreprises mettent tout en œuvre pour pourvoir le plus rapidement possible les postes essentiels à leur réussite. Mais dans de nombreux cas, le mot « en principe » est aussi le mot clé qui décrit l'échec de ces efforts. « En fait, nous devrions nous concerter beaucoup plus étroitement avec le service spécialisé », « En fait, le candidat devrait recevoir notre offre de contrat dès que possible », « En fait, nous devrions constituer un vivier de candidats ». Tout responsable des ressources humaines expérimenté sait à quel point les processus internes sont importants pour un recrutement réussi, mais dans la pratique, ces processus internes ne sont pas gérés comme il le faudrait.
Le manque de retour d'information est le principal sujet de critique.
Selon un sondage réalisé auprès des lecteurs du portail d'emploi et de candidature Karrierebibel.de*, les candidats sont particulièrement agacés de ne recevoir aucune réponse ou une réponse très tardive à leur candidature ou à leur entretien d'embauche. Près de 23 % des participants ont déclaré n'avoir jamais eu de nouvelles de l'entreprise après avoir postulé. 13,5 % des personnes interrogées n'ont reçu aucune réponse après leur entretien d'embauche.
D'autres points critiqués sont le manque de transparence quant aux raisons de l'échec de la candidature (18 %) et le fait que le poste concerné soit à nouveau publié après le refus (près de 10 %). Tout cela témoigne d'un manque de considération envers les candidats et nuit finalement à l'image et au recrutement de l'entreprise à la recherche de personnel.
Menace pesant sur les nouvelles embauches
Une étude récente menée par le prestataire de services RH Robert Half** confirme également que les processus de recrutement prennent trop de temps et entraînent la perte de candidats. Cela s'explique d'une part par la complexité excessive des processus, mais aussi par les exigences accrues des candidats. Plus de la moitié des directeurs financiers interrogés dans le cadre de l'étude (55 %) s'accordent à dire que les candidats sont devenus plus impatients. Cela s'explique par le fait que la plupart des candidats ont plusieurs options à leur disposition grâce à des candidatures multiples et qu'ils ont donc le choix.
« Conséquence : les longs processus de candidature compromettent la qualité des nouvelles embauches », indique l'étude. En clair, cela signifie que si les entreprises à la recherche de candidats attendent trop longtemps avant de prendre leur décision, les bons candidats auront entre-temps trouvé un autre emploi et, dans le pire des cas, la recherche devra repartir de zéro.
Après avoir obtenu son diplôme d'ingénieur en génie automobile et en génie industriel, il a débuté sa carrière dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les postes de responsable marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud et de responsable stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, où il poursuit depuis plus de 20 ans son développement et son expansion. En tant que directeur général, ses domaines d'activité principaux sont bien sûr l'industrie automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude complète idéalement ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et en gestion d'entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des domaines de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont scientifiquement dérivées et présentées dans le livre « Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz » (Diagnostic d'aptitude dans la pratique).
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement continu de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années passées dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
Les entreprises qui ont besoin d'aide pour gérer une crise ou qui doivent pourvoir temporairement un poste de direction vacant ont souvent recours à des mandats dits « intérimaires ». Ces mandats peuvent notamment concerner des projets lorsque les capacités ou le savoir-faire en matière de gestion de projet de l'entreprise concernée ne sont pas suffisants. Ils peuvent également porter sur des thèmes spécifiques pour lesquels une entreprise n'a pas besoin d'employer en permanence un ou plusieurs experts.
Mais dans quelle mesure les cadres et les spécialistes sont-ils prêts à accepter de tels postes intérimaires ? C'est la question qu'ont posée les experts en ressources humaines du HR Consult Group dans le cadre d'une enquête menée auprès de plus de 10 000 candidats. L'objectif de cette étude est de mieux connaître les souhaits et les besoins des candidats afin d'adapter au mieux l'offre des cabinets de conseil en ressources humaines.
Revenons à la question initiale : les candidats souhaitent-ils vraiment occuper des postes de direction à durée déterminée ?
Oui, ils le veulent !
À la question concernant les mandats intérimaires, une grande majorité des participants (60 %) s'est déclarée prête à occuper de tels postes. Parmi eux, un peu moins d'un cinquième des personnes interrogées (18 %) ont indiqué qu'elles étaient en principe disposées à occuper un poste intérimaire. Elles acceptent ainsi sciemment la courte durée et les défis particuliers que ces emplois impliquent. Avec 42 %, une grande partie des participants accepterait des postes intérimaires liés à un projet, définissant ainsi dès le départ un cadre (thématique) bien défini pour l'activité. Cependant, 40 % des candidats ne souhaiteraient pas occuper un tel poste.
Les postes intérimaires sont souvent associés à des tâches plutôt difficiles et parfois désagréables, telles que la restructuration ou même la fermeture et la liquidation d'une entreprise. Il n'est donc pas surprenant que bon nombre des candidats interrogés ne soient pas intéressés par un tel poste. En revanche, les demandeurs d'emploi particulièrement ambitieux peuvent trouver leur bonheur dans ces problèmes souvent complexes. Une fois le cas résolu, le candidat peut se lancer dans un nouveau défi sous la forme d'un autre poste intérimaire.
Après avoir obtenu son diplôme d'ingénieur en génie automobile et en génie industriel, il a débuté sa carrière dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les postes de responsable marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud et de responsable stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, où il poursuit depuis plus de 20 ans son développement et son expansion. En tant que directeur général, ses domaines d'activité principaux sont bien sûr l'industrie automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude complète idéalement ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et en gestion d'entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des domaines de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont scientifiquement dérivées et présentées dans le livre « Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz » (Diagnostic d'aptitude dans la pratique).
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement continu de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années passées dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
Les connaissances techniques, telles que les qualifications, l'expérience professionnelle et la connaissance du secteur, ne sont pas les seuls facteurs déterminants pour réussir dans un poste. Il faut avant tout tenir compte des compétences relationnelles, de l'intérêt pour le métier, des motivations, des valeurs et du comportement social.
Il a été avancé que les personnes qui réussissent dans un groupe professionnel donné présentent des traits de personnalité et des compétences relationnelles presque identiques. Chaque profil standard ou de meilleures pratiques forme une image spécifique propre au groupe professionnel concerné.
Le phénomène suivant a été observé lors de la définition des traits de personnalité caractéristiques des responsables régionaux types :
Un constructeur automobile renommé avait besoin de personnel dans le domaine de la distribution. La question s'est alors posée de savoir comment pourvoir les postes vacants.
Contrairement à la procédure habituelle consistant à comparer les nouveaux candidats à un groupe démographique ou à se concentrer sur des caractéristiques spécifiques souhaitées par les supérieurs hiérarchiques, un profil de référence a été établi à partir de personnes exerçant la même profession. La comparaison permet ainsi de tirer des conclusions beaucoup plus significatives.
Afin d'optimiser davantage le processus, un profil des meilleures pratiques a été créé, de sorte qu'il est possible non seulement de déterminer si un candidat possède les caractéristiques requises pour le poste, mais aussi s'il est très probable qu'il réussira dans ses fonctions.
Afin de vérifier cette approche révolutionnaire, HR Consult Group AG a testé les 10 % des meilleurs vendeurs parmi 1 400 vendeurs du même constructeur automobile haut de gamme et a établi un profil des meilleures pratiques (BPP). Étonnamment, ce BPP était également très clair. Les caractéristiques des compétences clés et donc les profils des meilleurs vendeurs se ressemblent comme deux gouttes d'eau, indépendamment de l'âge, de la région, de l'origine ethnique ou de la nationalité.
Afin d'obtenir une preuve supplémentaire de la justesse et du succès de cette approche, les vendeurs les plus performants d'un autre constructeur automobile haut de gamme ont été interrogés. Le BPP correspondant montre que même les meilleurs vendeurs de ce constructeur étaient presque identiques.
La figure suivante illustre un exemple de concordance quasi parfaite entre les critères clés :
C'est pourquoi nous sommes convaincus – et avons pu le prouver – que les membres d'un groupe professionnel qui réussissent présentent des traits de personnalité très similaires dans les compétences clés. Ceux-ci se cristallisent davantage dans les profils de bonnes pratiques. Ils représentent les traits de personnalité qui sont réellement déterminants pour la réussite professionnelle.
Les différences entre le profil du candidat et le profil standard permettent de déterminer les besoins en matière de développement du personnel sous forme de formations initiales ou continues, puis de les mettre en œuvre.
La conclusion principale est que les personnes qui réussissent dans un groupe professionnel donné présentent des traits de personnalité et des compétences relationnelles presque identiques. Chaque profil standard ou de meilleures pratiques forme une image spécifique, typique du groupe professionnel concerné.
Le prochain article de cette série thématique décrit comment créer un profil des meilleures pratiques.
Après avoir obtenu son diplôme d'ingénieur en génie automobile et en génie industriel, il a débuté sa carrière dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les postes de responsable marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud et de responsable stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, où il poursuit depuis plus de 20 ans son développement et son expansion. En tant que directeur général, ses domaines d'activité principaux sont bien sûr l'industrie automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude complète idéalement ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et en gestion d'entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des domaines de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont scientifiquement dérivées et présentées dans le livre « Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz » (Diagnostic d'aptitude dans la pratique).
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement continu de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années passées dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
