Dans le cadre de notre "mini-série" sur la négociation internationale, nous avons abordé dans le dernier article les objectifs de la négociation ainsi qu'une préparation et une argumentation efficaces. Aujourd'hui, nous abordons d'autres aspects essentiels de la négociation internationale à l'aide d'une étude de cas.
Peter H. négocie aujourd'hui avec des représentants de l'entreprise australienne Smith Ltd, un concurrent dans le domaine des courroies trapézoïdales. Smith Ltd. souhaite améliorer la qualité de ses produits et négocie avec Peter H. une licence de savoir-faire. Comme il n'est pas rentable pour l'entreprise de Peter H. de produire elle-même en Australie pour diverses raisons, elle est également intéressée par l'octroi d'une licence de fabrication.
Smith Ltd. cherche à obtenir une licence de fabrication exclusive pour l'Australie. Ils doivent investir beaucoup pour mettre en œuvre leur savoir-faire et souhaitent donc être protégés en Australie. Peter H. est intéressé par un revenu garanti provenant des droits de licence. Il craint de perdre de l'argent, car si Smith Ltd ne peut pas mettre en œuvre le savoir-faire comme prévu, ses revenus de licence, qui sont liés au chiffre d'affaires de Smith Ltd, resteront faibles. Peter H. a l'intention d'accorder une licence sans exclusivité afin de pouvoir, le cas échéant, vendre une licence à une autre entreprise.
L'échec semble inévitable. Les deux parties campent sur leurs positions et l'atmosphère des négociations se détériore. Le problème se réduit à la position de savoir si la licence de fabrication doit être exclusive ou non. Même si les parties sont d'accord sur les autres sujets, la licence devient la question centrale. Une méthode de négociation axée sur la position ne conduit pas seulement à un désaccord sur le fond, mais aussi à une confusion entre le niveau factuel et le niveau relationnel.
Comment résoudre ce problème ? Pierre H. doit essayer de négocier de manière objective et orientée vers ses intérêts. Tout d'abord, la question non résolue de la "licence" devrait être déclarée problème commun aux deux parties. En outre, il faudrait développer une structure qui montre où se situent les intérêts et les points d'intersection communs. Dans l'idéal, elle aura été développée au préalable par l'une des parties et pourrait ressembler à l'illustration ci-dessous :
Une analyse plus approfondie de ces structures révèle que les intérêts des deux parties se recoupent à un moment donné : Peter H. accorde une licence exclusive à Smith Ltd. à condition qu'un certain chiffre d'affaires minimum soit réalisé chaque année après une période de démarrage définie. Une redevance de licence minimale est ainsi garantie. Tant que Smith Ltd. réalise ce chiffre d'affaires minimum, qui peut aussi s'échelonner au fil des ans, la licence ne peut pas être accordée à des tiers en Australie. L'exclusivité est donc liée à un chiffre d'affaires minimum - la licence est donc quasi exclusive et Smith Ltd. reste sans concurrence dans son pays.
En règle générale, les deux parties s'accordent des concessions au cours des discussions et rapprochent leurs points de vue. Il convient de négocier également pour chaque concession. Dans la mesure du possible, un négociateur avisé n'accorde une concession que si l'autre partie est prête à faire une concession en contrepartie. Les possibilités de faire des concessions sont d'autant plus grandes que l'on connaît mieux ses propres intérêts et ceux de l'autre partie.
Aspects pertinents des négociations internationales :
Niveau de communication
Analysez la compréhension linguistique de l'autre partie, c'est-à-dire la profondeur et le niveau de détail de ses connaissances linguistiques et le degré de chevauchement entre ce que vous dites et ce que l'autre partie vous répond. Plus votre analyse sera pertinente, plus vous serez en mesure d'évaluer si les déclarations des deux parties se recoupent.
Écouter activement et poser des questions
Les intérêts doivent être explorés en écoutant avec intérêt et en posant des questions. La capacité d'écoute est un atout à l'ère de l'internationalisation ! Celui qui laisse parler son partenaire de négociation, qui se met à sa place, qui pose des questions ciblées et qui s'abstient de donner des leçons, a de bonnes chances d'obtenir une image aussi complète que possible de l'autre partie. Car écouter et comprendre ne signifie pas forcément être d'accord avec une opinion spécifique. En outre, on a la possibilité de découvrir les contradictions qui se basent uniquement sur le discours de l'autre partie. On la bat alors avec ses propres armes, c'est-à-dire avec ses propres arguments.
Définition des termes clés
Dans de nombreuses négociations, il est utile de définir ensemble au préalable les termes clés de la transaction. Cela permet de réduire les malentendus dès le début et de structurer le déroulement des négociations.
Intérêts plutôt que positions
Les positions sont souvent liées à des déterminations négatives et reflètent des attitudes personnelles. Il est difficile de se défaire d'une telle position sans perdre la face, du moins en partie. Il est préférable d'explorer les intérêts cachés derrière les positions apparentes et d'en discuter.
La négociation axée sur les intérêts a un effet de désescalade et montre comment reconnaître les idées sous-jacentes des deux parties et trouver des points d'intersection possibles.
Si l'on connaît les intérêts, il est plus facile d'y réagir de manière appropriée et efficace. Celui qui réussit à résumer la position de la partie adverse et à expliquer ensuite son propre point de vue améliore considérablement ses chances de succès.
Elargissement de la matière de la négociation
Si l'on a exploré aussi bien ses propres intérêts que ceux de la partie adverse, de nouvelles possibilités de solution non identifiées jusqu'à présent apparaissent - la matière de la négociation est ainsi élargie.
Coordinateur de contrat
Il est souvent utile de nommer un coordinateur de contrat des deux côtés. Si votre partenaire commercial n'avait pas l'habitude de procéder de la sorte jusqu'à présent, vous devriez lui faire comprendre les avantages d'un niveau de travail qui fonctionne. Tout en tenant compte des spécificités interculturelles, insistez également sur son devoir de coopération afin de garantir les travaux préparatoires nécessaires à la négociation du contrat. Proposez la suite de la procédure et élaborez avec votre partenaire les différentes étapes de mise en œuvre ou les jalons : Qui ? Quand ? Avec qui ? De quelle manière ? Déterminez également qui sera responsable du respect des étapes. Vous vous assurez ainsi que l'euphorie qui suit un résultat de négociation obtenu en commun ne se dissipe pas, mais que la suite des événements se déroule de manière efficace, rapide et ciblée avec l'aide d'un coordinateur de contrat.
Des réponses tardives ou inexistantes, une procédure de candidature trop compliquée ou des exigences trop élevées de la part des services du personnel - des erreurs dans les processus internes à l'entreprise entravent souvent le pourvoi rapide des postes vacants. Les problèmes sont connus, mais trop rarement traités activement.
Compte tenu de la pénurie de main-d'œuvre qualifiée, qui prend parfois des proportions considérables pour certains groupes professionnels, on pourrait supposer que les entreprises mettraient tout en œuvre pour pourvoir le plus rapidement possible les postes critiques pour leur réussite. Mais dans de nombreux cas, le mot réellement est aussi le terme clé qui décrit l'échec des efforts. "En fait, nous devrions nous concerter beaucoup plus étroitement avec le service spécialisé", "En fait, le candidat devrait maintenant recevoir notre offre de contrat le plus rapidement possible", "En fait, nous devrions constituer un vivier de candidats". Tout recruteur expérimenté sait à quel point les processus internes sont importants pour un recrutement réussi, mais dans la pratique, ce sont justement ces processus internes qui ne sont pas gérés comme ils le devraient.
Le manque de feedback est la principale critique
Selon une enquête menée auprès des lecteurs du portail d'emploi et de candidature Karrierebibel.de*, les candidats sont particulièrement agacés de ne recevoir aucune réaction ou seulement une réaction très tardive à leur candidature ou à leur entretien d'embauche. Près de 23 pour cent des participants ont indiqué n'avoir jamais eu de nouvelles de l'entreprise après avoir postulé. 13,5 % des personnes interrogées n'ont reçu aucune réponse après l'entretien d'embauche.
D'autres critiques portent sur le manque d'ouverture quant aux raisons de l'échec de la candidature (18%) et sur le fait que le poste en question soit à nouveau mis au concours après le refus (près de 10%). Tout cela témoigne d'un manque d'estime envers les candidats et nuit en fin de compte à l'image et au recrutement de l'entreprise qui cherche à recruter.
Mise en danger des nouvelles embauches
Une étude récente du cabinet de recrutement Robert Half** confirme que les processus de recrutement durent trop longtemps et que des candidats sont perdus à cause de cela. Les raisons sont d'une part les processus trop étendus, mais d'autre part aussi les exigences accrues des candidats. Plus de la moitié des directeurs financiers interrogés dans le cadre de l'étude (55 %) s'accordent à dire que les candidats sont devenus plus impatients. Cela s'explique par le fait que la plupart des candidats disposent de plusieurs options grâce à des candidatures multiples et qu'ils ont donc le choix.
"Conséquence : les longs processus de candidature mettent en péril la qualité des nouvelles embauches", peut-on lire dans l'étude. En clair, cela signifie que : Si les entreprises en recherche attendent trop longtemps avant de prendre leur décision, les bons candidats auront entre-temps quitté l'entreprise et la recherche devra dans le pire des cas être recommencée.
Après ses études d'ingénieur en technique automobile et d'ingénieur commercial, il a commencé sa carrière professionnelle dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands fournisseurs automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile premium mondialement connu, où il était responsable du marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud, et responsable de la stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il décide de se mettre à son compte et fonde un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, dans lequel il poursuit le développement et l'expansion depuis plus de 20 ans. En tant que directeur, ses domaines de prédilection sont bien entendu le monde de l'automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Avec son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude, il complète idéalement ses champs de compétences, notamment en ce qui concerne le conseil en personnel et en entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence de traits de personnalité typiques des ingénieurs ainsi que sur la définition de domaines de développement pour une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont déduites et présentées de manière scientifique dans le livre "Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz".
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement constant de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui opèrent encore aujourd'hui avec succès sur le marché.
Unternehmen, die Unterstützung im Krisenmanagement brauchen oder eine unbesetzte Führungsposition übergangsweise besetzen müssen, greifen häufig auf sogenannte Interims-Mandate zurück. Ein Einsatzbereich sind Projektarbeiten, wenn die Kapazitäten oder das Projektmanagement-Know-How des jeweiligen Unternehmens nicht ausreichen. Weitere Einsatzmöglichkeiten sind z. B. Spezialthemen, für die ein Unternehmen nicht dauerhaft einen oder mehrere Experten im Personalbestand haben muss.
Doch wie hoch ist eigentlich die Bereitschaft von Fach- und Führungskräften, solche Interims-Stellen anzunehmen? Dies haben die Personalexperten der HR Consult Group unter anderem in einer Umfrage mit über 10.000 teilnehmenden Kandidaten gefragt. Ziel der Studie ist es, die Wünsche und Bedürfnisse der Kandidaten noch besser kennenzulernen, um das Angebot der Personalberatungen möglichst zielgenau daran anzupassen.
Zurück zur Eingangsfrage: Wollen Kandidaten Führungspositionen auf Zeit überhaupt annehmen?
Ja, sie wollen!
Bei der Frage nach den Interims-Mandaten zeigte mit 60 Prozent die große Mehrheit der Teilnehmer die Bereitschaft, solche Positionen zu übernehmen. Davon gaben etwas weniger als ein Fünftel der Befragten (18 Prozent) an, dass sie grundsätzlich bereit sind, eine Interim-Stelle zu besetzen. Damit nehmen sie die Kurzfristigkeit und die speziellen Herausforderungen, die solche Jobs mit sich bringen, bewusst in Kauf. Mit 42 Prozent würde ein Großteil der Teilnehmer projektgebundene Interims-Stellen annehmen und legt damit von Anfang an einen fest abgesteckten (thematischen) Rahmen der Tätigkeit fest. 40 Prozent der Kandidaten würde jedoch nicht eine solche Stelle antreten wollen.
Interims-Stellen sind oft mit eher schwierigen und teilweise auch unangenehmen Aufgaben, wie z. B. Umstrukturierungen oder auch der Schließung und Abwicklung eines Unternehmens, verbunden. Daher ist es nicht verwunderlich, dass viele der befragten Kandidaten kein Interesse an einer solchen Position haben. Besonders ehrgeizige Arbeitssuchende können hingegen ihre Erfüllung in den oftmals kniffligen Problemstellungen finden. Ist der Fall dann gelöst, wartet schon die nächste Herausforderung in Form einer anderen Interim-Position auf den Kandidaten.
Après ses études d'ingénieur en technique automobile et d'ingénieur commercial, il a commencé sa carrière professionnelle dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands fournisseurs automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile premium mondialement connu, où il était responsable du marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud, et responsable de la stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il décide de se mettre à son compte et fonde un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, dans lequel il poursuit le développement et l'expansion depuis plus de 20 ans. En tant que directeur, ses domaines de prédilection sont bien entendu le monde de l'automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Avec son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude, il complète idéalement ses champs de compétences, notamment en ce qui concerne le conseil en personnel et en entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence de traits de personnalité typiques des ingénieurs ainsi que sur la définition de domaines de développement pour une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont déduites et présentées de manière scientifique dans le livre "Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz".
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement constant de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui opèrent encore aujourd'hui avec succès sur le marché.
Nicht allein die fachlichen Kenntnisse, wie z. B. Qualifikation, Berufserfahrung und Branchenkenntnisse, sind für die erfolgreiche Ausübung einer Position entscheidend. Vor allem Softskills, berufliches Interesse, Motive, Werthaltungen und soziales Verhalten müssen berücksichtigt werden.
Es wurde die These aufgestellt, dass die Erfolgreichen einer Berufsgruppe in den Ausprägungen ihrer Persönlichkeitsmerkmale, den Softskills, nahezu identisch sind. Jedes Norm- oder Best-Practice Profil bildet ein eigenes spezifisches, für die jeweilige Berufsgruppe typisches Bild.
Folgendes Phänomen war bei der Definition von Persönlichkeitsmerkmalen für typische Gebietsleiter zu beobachten:
Bei einem namhaften Automobilhersteller gab es Personalbedarf im Bereich Vertrieb. Dabei kam die Frage auf, wie die vakanten Positionen besetzt werden sollen.
Entgegen dem bis dato üblichen Prozedere bei einem Persönlichkeitstest neue Kandidaten mit einer demografischen Gruppe zu vergleichen oder sich auf spezielle von den Vorgesetzten gewünschten Eigenschaften zu konzentrieren, wurde hier ein Referenzprofil von Personen des gleichen Berufes angefertigt. Somit lässt ein Vergleich bereits weitaus aussagekräftigere Schlüsse ziehen.
Zur weiteren Optimierung hat man ein Best-Practice Profil erstellt, so dass nicht lediglich die Aussage getroffen werden kann, ob ein Kandidat die für die Position erforderlichen Merkmalsausprägungen mitbringt, sondern auch, ob er zusätzlich auch noch mit hoher Wahrscheinlichkeit erfolgreich agieren wird.
Zur Verifizierung dieses revolutionären Vorgehens hat die HR Consult Group AG daraufhin von 1.400 Verkäufern die besten 10 Prozent des selben Premiumautomobilherstellers getestet und ein Best-Practice Profil (BPP) erstellt. Erstaunlicherweise war auch dieses BPP sehr eindeutig. Die Merkmalsausprägungen der Schlüsselkompetenzen und somit die Profile der besten Verkäufer gleichen sich wie ein Ei dem anderen, ungeachtet vom Alter, der Region, ethnischer Herkunft oder der Landsmannschaft.
Um einen weiteren Beleg für die Richtigkeit und den Erfolg dieses Vorgehens zu bekommen, wurden die erfolgreichsten Verkäufer eines weiteren Premiumautomobilherstellers befragt. Das dazugehörige BPP zeigt, dass auch die besten Verkäufer dieses Herstellers nahezu deckungsgleich waren.
Ein Beispiel für eine nahezu identische Übereinstimmung bei den Schlüsselkriterien ist in folgender Abbildung zu sehen:
Daher besteht die Überzeugung – und für diese konnte auch der Nachweis erbracht werden – dass erfolgreich agierende einer Berufsgruppe Persönlichkeitsmerkmale mit hoher Übereinstimmung in den Schlüsselkompetenzen aufweisen. Diese kristallisieren sich in den Best-Practice Profilen weiter heraus. Sie stellen diejenigen Persönlichkeitsmerkmale dar, die tatsächlich für den Erfolg im Beruf ausschlaggebend sind.
Aus den Differenzen von Kandidatenprofil und Normprofil lässt sich der Bedarf an Personalentwicklung in Form von Schulungen oder Weiterbildungen ableiten und umsetzen.
Die zentrale Erkenntnis ist, dass die Erfolgreichen einer Berufsgruppe in den Ausprägungen ihrer Persönlichkeitsmerkmale, den Softskills, nahezu identisch sind. Jedes Norm- oder Best-Practice Profil bildet ein eigenes spezifisches, für die jeweilige Berufsgruppe typisches Bild.
Im nächsten Beitrag dieser Themenreihe wird beschrieben, wie ein Best-Practice Profil erstellt wird.
Après ses études d'ingénieur en technique automobile et d'ingénieur commercial, il a commencé sa carrière professionnelle dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands fournisseurs automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile premium mondialement connu, où il était responsable du marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud, et responsable de la stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il décide de se mettre à son compte et fonde un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, dans lequel il poursuit le développement et l'expansion depuis plus de 20 ans. En tant que directeur, ses domaines de prédilection sont bien entendu le monde de l'automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Avec son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude, il complète idéalement ses champs de compétences, notamment en ce qui concerne le conseil en personnel et en entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence de traits de personnalité typiques des ingénieurs ainsi que sur la définition de domaines de développement pour une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont déduites et présentées de manière scientifique dans le livre "Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz".
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement constant de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui opèrent encore aujourd'hui avec succès sur le marché.
Im Rahmen unserer Serie über international relevante Themen von unserem Autor Sergey Frank widmen wir der äußerst wichtigen Frage, wie man im Einzelnen eine erfolgreiche Verhandlung auf internationalem Parkett führt, einen 3-teiligen Artikel.
Verhandlungen spielen in jedem Geschäft, natürlich auch auf internationaler Ebene, eine bedeutende Rolle und laufen selten einheitlich ab. International kommt es häufig zu komplexen Situationen, zum Beispiel aufgrund eines unterschiedlichen Sprachniveaus der Verhandlungsparteien oder divergierender Kultur- und Wertanschauungen. Gespräche erfolgen meist auf Englisch oder in Drittsprachen, häufig unter Zuhilfenahme von Dolmetschern, wie zuvor bereits beschrieben. Hinzu kommen voneinander abweichende Prioritäten und Zeitvorstellungen.
Diese Aspekte sind komplex und bergen erhebliche Risiken, die in Missverständnissen, Zeitverlust und Frustration enden können. Um dies zu verhindern und gleichzeitig die Kommunikation und das Verständnis der Verhandlungspartner zueinander zu verbessern, gilt es, bestimmte Spielregeln zu beachten.
Zu diesen Spielregeln gehört ein klarer Verhandlungsablauf in vier Schritten: Eröffnung und Festlegung der wesentlichen Meilensteine (Teil 1), Kommunikation und das Erforschen der Interessen der Gegenseite (Teil 2), das eigentliche Verhandeln (Teil 3) sowie Einigung und idealerweise Vertragsabschluss (Teil 4). Das Ergebnis einer Verhandlung kann zunächst nur eine Teileinigung sein, bevor in einer weiteren Runde die weiteren Themen verhandelt werden. Und auch der Prozess der Verständigung, des Zuhörens und des Verhandelns kann sich mehrfach wiederholen. Gerade in personenorientierten Kulturen wie etwa im Mittleren Osten, in Asien oder auch Russland können sich Verhandlungsgespräche über einen längeren Zeitraum hinziehen.
In vielen Ländern ist die persönliche Ebene vielleicht sogar noch wichtiger als die Sachebene. Um ernsthafte Konflikte zu vermeiden, gilt es daher, beide Ebenen voneinander zu trennen. Oftmals wird der Partner nicht als Repräsentant eines Unternehmens, sondern als Mensch gesehen. So kann Unmut über eine unangenehme Situation dazu verleiten, diesen Ärger am Gegenüber auszulassen. Um dies zu vermeiden, sollte man besser Beziehungselemente wie Verständnis, Respekt, Zuneigung, Angst und Ärger einerseits und Sachelemente wie Preise, Spezifikationen, Wettbewerbsvorteile, Zahlungs- und Lieferbedingungen andererseits genau voneinander trennen. Man kann seine Interessen immer konsistent verhandeln, aber gleichzeitig auch höflich mit dem Partner umgehen.
Das Ziel
Persönliche Wertschätzung und Integrität sind wesentliche Bestandteile jeder Geschäftsbeziehung, ob national oder international. Es ist in diesem Zusammenhang unmöglich, ein Patentrezept für erfolgreiches Verhandeln auf internationaler Ebene zu liefern. Ferner ist es nicht die Absicht, rhetorische Tricks zu vermitteln, mit denen die andere Partei möglicherweise „hereingelegt“ oder „über den Tisch gezogen“ wird. Im Folgenden geht es um bewusstes Verhandeln, d. h. wie man sachbezogen, rationell und strukturell agiert. Es liegt im vordergründigen Interesse des Verhandlers
effektiv und professionell zu verhandeln
ineffektive Konflikte zu vermeiden
so schnell wie möglich angemessene Ergebnisse zu erzielen
Verbindlichkeit auch im interkulturellen Kontext zu erreichen.
Nach einer gründlichen Vorbereitung einschließlich einer eindeutigen Zieldefinition dessen, was man will, können die eigentlichen Verhandlungen beginnen. Grundsätzlich verlaufen Verhandlungen nach dem in der nachfolgenden Abbildung gezeigten Schema, wobei sich der Prozess der Verständigung, des Zuhörens und des Verhandelns mehrfach wiederholen kann. Oft kommt man in Form von Teileinigungen zum finalen Vertrag.
Obige Abbildung zeigt ganz deutlich die Gesamtkonstellation und auch die Dynamik der Vertragsverhandlungen. Im Prinzip basieren diese auf einer guten Verhandlungsvorbereitung, dem Erreichen von Teilvereinbarungen und im Anschluss daran auf einer Fortführung der Verhandlungen. Schlussendlich kommt man (oder eben auch nicht) zum Gesamtvertragsabschluss.
Es bietet sich an, folgende Überlegungen zu den einzelnen Schritten anzustellen:
Die Vorbereitung
Bevor es zu den eigentlichen Verhandlungen kommt, sollte man versuchen, sich auf den jeweiligen Partner einzustellen. Je mehr man über ihn weiß, sowohl geschäftlich als auch persönlich, desto besser. Daher ist es am Anfang einer Verhandlung sehr wichtig, ein positives Klima zu schaffen.
Höflichkeit und Gastfreundschaft verstehen sich in diesem Zusammenhang von selbst. Hinzu kommen das Interesse an der Person des Partners, eine offene Kommunikation, freundlicher Blickkontakt und nicht zuletzt Humor. Daneben spielen bei internationalen Verhandlungen die nationalen Gepflogenheiten eine sehr große Rolle.
Es empfiehlt sich grundsätzlich, genügend Zeitreserven zum Verhandeln einzuplanen. Unter Zeitdruck ergeben sich sehr viele negative Ergebnisse. Der Mangel an Zeit wird oft zum Druckmittel, insbesondere bei internationalen Verhandlungen.
Wer im Voraus präzise sein jeweiliges Thema für eine Verhandlung bestimmt, kann davon ausgehen, dass die Verhandlung planmäßig abläuft und nicht ausufert. Dafür bietet sich etwa eine Gliederung in Hauptthema, Nebenthemen, Haupt- und Nebenargumente an. Ein zunächst komplex erscheinender Sachverhalt wird dadurch strukturiert und verständlich und zwar sowohl in sich selbst als auch für den Partner. Folgende Punkte sind zu beachten:
Agenda – strukturieren Sie das Verhandlungsthema
Definition von Schlüsselbegriffen, denn häufig kommt es, idealerweise gemeinsam mit der anderen Seite, auf die genaue Begriffsbestimmung an
Entwicklung einer Verhandlungsstrategie und Vorbereitung auf die eigenen Ziele, aber auch Reflexion von Prioritäten der anderen Seite
Flexibilität – Suche nach Optionen und Überdenken möglicher Eingeständnisse
Ein Schritt-für-Schritt-Ansatz – Vom Kleineren zum Größeren im Rahmen des Verhandlungsverlaufs
Die Argumentation
Neben persönlichen Aspekten ist auch das verfahrensmäßige Vorgehen relevant und eine klare Gesprächsgliederung unabdingbar. Hinsichtlich der Argumentation sollte man darauf achten, die Verhandlung nicht zu kalt und zu nüchtern zu beginnen. Diese Form des Verhandelns mit hohen Anfangspositionen und negativen Festlegungen wie „bis hierhin und nicht weiter“ wird in vielen Ländern als deutlich zu fordernd angesehen. Man riskiert zudem, sein Gesicht zu verlieren, wenn man im Verlauf der Gespräche in seinen Erwartungen nachgibt.
Es ist also wichtig, nicht von vornherein zu hohe, sondern vielmehr angemessene, Positionen aufzubauen. Faktoren wie Gesichtswahrung und Interesse an der Kultur und Persönlichkeit des anderen sind generell von großer Bedeutung. Verhandeln Sie daher weniger über Positionen als vielmehr über vorgelagerte Interessen. Wem es gelingt, die Position der Gegenpartei erfolgreich zusammenzufassen und dann seinen eigenen Standpunkt zu erläutern, der verbessert seine eigenen Erfolgschancen wesentlich.
Eine klare und damit konsistente Argumentation sollte gut vorbereitet sein. Die Vorbereitung dazu nimmt meistens einige Zeit in Anspruch. Hier empfiehlt es sich, den eigenen Standpunkt und eventuelle Veränderungen davon auf ihre Schlüssigkeit zu überprüfen. Zugleich sollten im Voraus möglichst viele Optionen für das Verhandlungsziel und für die -strategie entwickelt werden.
Nicht minder wichtig ist es, Einwendungen der anderen Partei, soweit sie vorhersehbar sind, zu berücksichtigen, um schnell und angemessen darauf reagieren zu können.
In der Realität mangelt es oft, insbesondere aus Zeitgründen, an einer derartigen Vorbereitung. Die Parteien gehen meistens wenig vorbereitet und mit einer, ihrer Meinung nach richtigen und damit unfehlbaren Lösung in die Verhandlung; Konflikte sind dann vorprogrammiert.
Bitte bedenken Sie: In wenigen anderen Bereichen kann so schnell so viel gewonnen aber auch verloren werden wie in internationalen Verhandlungen. Im nächsten Teil werden wir uns der richtigen Gliederung widmen und aufzeigen, wie hilfreich ein Perspektivwechsel hierbei sein kann.
Personalberatungen erhalten laufend neue interessante Stellenangebote von ihren Unternehmenskunden und prüfen dann, welche Kandidaten aus ihrem Karrierepool dazu passen könnten. Stimmen die Qualifikationen des Kandidaten mit den Anforderungen des suchenden Unternehmens überein, ist das ein Match. Je genauer die Angaben eines Kandidaten in seinem Profil sind, umso besser erfolgt Matching am Ende.
Essenziell ist dabei die Aktualität der hinterlegten Daten. Hat ein Kandidat beispielsweise angegeben, er sei wechselwillig, ist diese Information aber nicht aktuell, bringt das am Ende Nachteile für beide Seiten. Zum einen kontaktiert der Personalberater den Kandidaten, in der Hoffnung ihn platzieren zu können, und bleibt erfolglos. Zum anderen erhält der Kandidat vermeintlich unerwünschte Anrufe oder E-Mails der Personalberatung.
Um die Aktualität der Kandidatenpools zu gewährleisten, ist daher die Mitarbeit der Kandidaten unerlässlich. Wie hoch die Bereitschaft dazu ist, haben die Personalexperten der HR Consult Group AG unter anderem in ihrer Studie mit über 10.000 Teilnehmern untersucht.
Mehr als die Hälfte möchte per E-Mail erinnert werden
Grundsätzlich ist ein Großteil der Befragten (57 Prozent) bereit, ihr Kandidatenprofil regelmäßig zu überprüfen und ggf. zu aktualisieren. Über die Hälfte wünscht sich eine Erinnerung per E-Mail, während 17 Prozent ihrem Profil halbjährlich ein Update verpassen würden. Einmal pro Jahr das Profil zu aktualisieren gaben 13 Prozent der Kandidaten an. Ebenfalls 13 Prozent sind hingegen nicht bereit, ihre Daten selbstständig aufzufrischen.
Wir freuen uns sehr über diese positive Resonanz der Befragten. Die Aktualität der Daten in unserem Kandidatenpool ist einer der Schlüssel für unsere Arbeit. Nur bei aktuellen Daten können wir passgenaue Platzierungen gewährleisten und damit sowohl unsere Kunden, als auch unsere Kandidaten optimal zum nächsten Karriereschritt verhelfen.
Après ses études d'ingénieur en technique automobile et d'ingénieur commercial, il a commencé sa carrière professionnelle dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands fournisseurs automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile premium mondialement connu, où il était responsable du marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud, et responsable de la stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il décide de se mettre à son compte et fonde un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, dans lequel il poursuit le développement et l'expansion depuis plus de 20 ans. En tant que directeur, ses domaines de prédilection sont bien entendu le monde de l'automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Avec son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude, il complète idéalement ses champs de compétences, notamment en ce qui concerne le conseil en personnel et en entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence de traits de personnalité typiques des ingénieurs ainsi que sur la définition de domaines de développement pour une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont déduites et présentées de manière scientifique dans le livre "Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz".
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement constant de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui opèrent encore aujourd'hui avec succès sur le marché.
