Les cabinets de recrutement reçoivent régulièrement de nouvelles offres d'emploi intéressantes de la part de leurs entreprises clientes et examinent ensuite quels candidats de leur vivier pourraient correspondre à ces postes. Si les qualifications du candidat correspondent aux exigences de l'entreprise qui recrute, c'est un match. Plus les informations fournies par un candidat dans son profil sont précises, meilleur sera le résultat final du matching.
Il est essentiel que les données enregistrées soient à jour. Si un candidat a par exemple indiqué qu'il était prêt à changer d'emploi, mais que cette information n'est plus d'actualité, cela présente finalement des inconvénients pour les deux parties. D'une part, le conseiller en ressources humaines contacte le candidat dans l'espoir de lui trouver un poste, mais sans succès. D'autre part, le candidat reçoit des appels ou des e-mails indésirables de la part du conseiller en ressources humaines.
Afin de garantir l'actualité des pools de candidats, la coopération de ces derniers est donc indispensable. Les experts en ressources humaines de HR Consult Group AG ont notamment étudié leur degré de disposition à coopérer dans le cadre d'une étude menée auprès de plus de 10 000 participants.
Plus de la moitié souhaite recevoir un rappel par e-mail
En principe, une grande partie des personnes interrogées (57 %) sont disposées à vérifier régulièrement leur profil de candidat et à le mettre à jour si nécessaire. Plus de la moitié souhaitent recevoir un rappel par e-mail, tandis que 17 % mettraient à jour leur profil tous les six mois. 13 % des candidats ont déclaré mettre à jour leur profil une fois par an. En revanche, 13 % ne sont pas disposés à mettre à jour leurs données de leur propre initiative.
Nous sommes très heureux de cette réaction positive des personnes interrogées. L'actualité des données dans notre pool de candidats est l'un des éléments clés de notre travail. Seules des données actualisées nous permettent de garantir des placements sur mesure et d'aider ainsi de manière optimale nos clients et nos candidats à franchir la prochaine étape de leur carrière.
Après avoir obtenu son diplôme d'ingénieur en génie automobile et en génie industriel, il a débuté sa carrière dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les postes de responsable marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud et de responsable stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, où il poursuit depuis plus de 20 ans son développement et son expansion. En tant que directeur général, ses domaines d'activité principaux sont bien sûr l'industrie automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude complète idéalement ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et en gestion d'entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des domaines de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont scientifiquement dérivées et présentées dans le livre « Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz » (Diagnostic d'aptitude dans la pratique).
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement continu de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années passées dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
« Le monde a changé – il ne sera plus jamais comme avant – et c'est justement cela que tu dois aimer ! »
Toutes les entreprises sont confrontées à ce monde en mutation. Des mots clés tels que numérisation, flexibilisation, mondialisation, gestion d'entreprise compétitive, communication d'égal à égal, changement de valeurs et de culture – pour n'en citer que quelques-uns – hantent tous les services.
Pour pouvoir appréhender ces thèmes dans toute leur complexité, un nouvel état d'esprit est indispensable dans l'esprit des dirigeants d'entrepriseet desresponsables des ressources humaines.
Le processus de changement sur le marché du travail se fait sentir depuis des années – l'évolution démographique n'est pas un phénomène nouveau.D'ici 2020, il manquera 6 millions de personnes, en raison de la faible natalité dans les années 70 et 80. Le vieillissement de la société y est étroitement lié. Il représente un défi tout aussi important pour les entreprises. Ces faits devraient interpeller toutes les entreprises, car cela signifie que celles qui n'agissent pas maintenant, qui ne changent pas leur état d'esprit, perdront dans les trois à cinq prochaines années un avantage concurrentiel décisif, à savoir les ressources humaines, ainsi que la possibilité de les trouver et de les développer pour leur entreprise.
L'ère du « Post & Pray » est révolue depuis longtemps : depuis longtemps déjà, les offres d'emploi classiques ne permettent plus d'obtenir le nombre de candidatures souhaité. Il est donc impératif d'explorer de nouvelles voies. L'une des nombreuses possibilités consiste à mettre en place une gestion stratégique des relations avec les talents. Cela peut se résumer en une phrase :
« Découvrir dès aujourd'hui les talents de demain. »
Mais comment ? C'est là qu'intervient la réflexion « hors des sentiers battus » : trouver les talents – c'est-à-dire tous les candidats potentiels, qu'ils soient actifs ou passifs – là où ils se trouvent. Vous ne consultez certainement pas toutes les plateformes d'offres d'emploi en ligne. Trouver des talents ne signifie pas passer toute la journée en ligne ou derrière son bureau. Cela signifie sortir, visiter des salons professionnels, créer un réseau actif, être actif sur le marché, profiter d'événements, etc.
« Soyez courageux et créatifs. »
Allez là où se trouvent les talents. Par exemple, à l'aide d'un « chasseur de talents ». Où peut-on trouver de jeunes créateurs de mode innovants ? De préférence dans les différents salons de la mode à Berlin, Amsterdam, etc. Le chasseur de talents a pour seule mission d'aborder directement ces talents sur place et d'établir un contact, sans leur proposer de poste concret. Sa mission consiste à établir une relation stratégique à long terme, à susciter dès aujourd'hui l'enthousiasme du talent pour l'entreprise afin de pouvoir lui proposer un poste adapté lorsqu'un poste vacant correspondant se présentera. Mais cela signifie également qu'il faut établir un contact intensif avec le talent au fil du temps. Une simple carte d'anniversaire ne suffit pas : il faut se démarquer et rester en contact individuel avec le talent. Dans le cadre de telles mesures, il ne faut jamais oublier que pour établir et entretenir un vivier stratégique de relations avec les talents, il faut que la direction de l'entreprise accepte la position du dénicheur de talents. Il est tout aussi important que les processus sous-jacents d'un vivier de gestion des relations avec les talents soient soutenus de la meilleure façon possible par un outil efficace, par exemple intégré dans un système de gestion des candidatures existant.
La mise en place d'une gestion stratégique des relations avec les talents prend du temps, mais permet de réaliser des économies à long terme, car elle permet un recrutement sur mesure.
Le moment est venu d'emprunter de nouvelles voies, de les mettre en œuvre et de générer ainsi un avantage concurrentiel absolu.
Mme Petra Carl est juriste spécialisée dans le droit du travail. Elle travaille depuis 20 ans dans les ressources humaines et a appris son métier sur le terrain. Elle a dirigé le service des ressources humaines de différentes entreprises et l'a développé de manière cohérente en fonction des défis du marché du travail ces dernières années. En tant que responsable des ressources humaines de longue date dans le secteur de la mode et du lifestyle, elle possède une connaissance approfondie des processus RH. Son expertise couvre l'ensemble du cycle de vie des employés.
Les cinq axes prioritaires de son développement sont l'image de marque de l'employeur, le parcours du candidat, le sourcing actif basé sur les réseaux sociaux, l'approche directe et la gestion stratégique des relations avec les talents.
Chez Senator Executive Search Partners, Petra Carl est responsable de l'optimisation des processus RH. Elle propose à votre service des ressources humaines :
Solutions RH sur mesure et tournées vers l'avenir
Soutien et accompagnement dans la transformation de votre système actuel en un système RH « à la pointe de la technologie »
Développement de « RH 4.0 », en tenant particulièrement compte de ses cinq axes prioritaires
Les experts et les entrepreneurs s'accordent à dire que la conformité est désormais incontournable. Dans le même temps, il est évident que la conformité est en constante évolution et que les entreprises doivent adapter en permanence leurs systèmes de gestion de la conformité aux nouvelles exigences. Il est donc important de savoir quels sont les défis à relever en matière de conformité et quelles tendances sont à prévoir pour l'avenir.
L'année 2017 comportait déjà deux thèmes centraux importants en matière de conformité :
D'une part, le blanchiment d'argent, qui s'est concrétisé par la mise en œuvre de la 4e directive européenne sur le blanchiment d'argent. D'autre part, la protection des données et les défis qui y sont liés, en particulier pour la sécurité de l'information. La mise en œuvre du règlement général sur la protection des données (RGPD) de l'UE a eu lieu en mai 2018.
Outre la sécurité informatique et la sécurité des données, l'introduction et la mise en œuvre de contrôles des partenaires commerciaux constituent un autre axe prioritaire. « Il sera tout aussi intéressant d'observer dans quelle mesure la nouvelle norme ISO 37001 peut donner une impulsion à la prévention de la corruption, ainsi que l'évolution des relations entre la responsabilité d'entreprise, la durabilité et la conformité dans les organisations. En fin de compte, la mesurabilité des mesures de conformité restera importante ».28
À l'avenir, la conformité devra davantage répondre aux attentes des parties prenantes de l'entreprise. « Les clients souhaitent de plus en plus pouvoir compter sur une chaîne d'approvisionnement irréprochable. La conformité devient donc un facteur concurrentiel de plus en plus important pour les entreprises », expliquent les auteurs de l'étude « The Future of Compliance 2017 ». En effet, lorsqu'on leur a demandé quelles parties prenantes étaient les plus intéressées par un CMS fonctionnel, les clients ont été cités le plus souvent, avec 62 %.29
Dans un contexte de ressources limitées, en particulier dans les entreprises de taille moyenne, la question d'un CMS individuel et sur mesure prend de plus en plus d'importance. Les différences entre les fonctions de conformité respectives sont notamment liées au secteur d'activité auquel appartient l'entreprise. De nombreuses entreprises continuent de s'orienter vers la norme IDW PS 980 (norme d'audit). Cela se justifie certainement, car cette norme est reconnue et répond également aux exigences les plus importantes d'un « système de gestion de la conformité efficace », telles que celles requises par la jurisprudence, par exemple. Toutefois, il convient de tenir compte du fait que la structure de la norme d'audit IDW doit également intégrer les exigences réglementaires spécifiques (par exemple, les exigences de la Bafin ou les exigences GMP pour les entreprises pharmaceutiques), en particulier pour les entreprises appartenant à un « secteur réglementé ».
D'après notre expérience, les opinions divergent encore considérablement quant à la signification de la conformité pour une entreprise. Ainsi, de nombreux responsables continuent de penser que la conformité se limite au respect des exigences réglementaires. Afin de faire comprendre que la conformité va bien au-delà et qu'elle peut contribuer de manière significative à la culture d'entreprise, nous estimons qu'il est nécessaire d'intensifier l'information et la sensibilisation au sein des entreprises. Dans ce contexte, nous considérons la « promotion de la culture de la conformité » comme l'un des thèmes les plus importants à mentionner dans le cadre de l'avenir de la conformité. L'aspect communicationnel y est également étroitement lié, car l'instauration d'une culture de la conformité dans l'entreprise nécessite une communication intensive et ciblée.
Le fait que de nombreuses entreprises disposent également d'autres systèmes de gestion, tels que des systèmes de gestion de la qualité et/ou de l'environnement, confère une grande importance à l'intégration d'un CMS dans les systèmes de gestion existants. D'autant plus que cela permet de créer des synergies et de réduire les coûts.
28tendances en matière de conformité en 2017, dans : Compliance – Le magazine pour les responsables de la conformité, édition février 2017
29 The Future of Compliance 2017 – Défis et tendances dans la gestion de la conformité, dans : https://www2.deloitte.com/de/de/pa- ges/audit/articles/future-of-compliance
Études de droit et de gestion d'entreprise, études postuniversitaires pour l'obtention d'un Master of Business Administration (MBA). Formations continues en cours d'emploi pour devenir European Quality Manager (DGQ), médiateur spécialisé dans la médiation économique et Certified Compliance Manager (TÜV).
Eckart Achauer a travaillé pendant environ 10 ans dans le secteur international de l'assurance, où il a occupé différentes fonctions (service des sinistres, distribution, assistance) au sein de la direction d'un groupe d'assurance suisse, avant de se tourner vers le conseil en gestion et en entreprise en 1997.
En tant que consultant et directeur général de différentes sociétés de conseil, M. Achauer s'est spécialisé dans l'optimisation des organisations et des processus ainsi que dans la mise en place et l'implémentation de systèmes de gestion (gestion de la qualité, gestion des risques et conformité).
Au sein du HR Consult Group, M. Achauer est responsable du domaine de la gestion de la conformité. Dans le cadre d'audits de conformité, il analyse la « conformité organisationnelle » des entreprises, sensibilise et forme la direction, les cadres et les employés, et aide les entreprises à mettre en place et à implémenter des systèmes individuels de gestion de la conformité. Ce faisant, il tient toujours compte de la situation spécifique de chaque entreprise en matière de risques. Grâce à ses nombreuses années d'expérience en tant que cadre et consultant, il connaît parfaitement les défis entrepreneuriaux rencontrés dans la pratique.
Pour offrir des services particulièrement performants à ses candidats, il est indispensable de connaître précisément les besoins et les souhaits du groupe cible et d'adapter son offre en conséquence. Afin de franchir cette étape, les experts en ressources humaines de HR Consult Group AG ont mené une enquête auprès des candidats, à laquelle plus de 10 000 participants ont répondu, afin de déterminer, entre autres, les services auxquels les candidats accordent une importance particulière.
Les réponses les plus fréquentes ne sont pas surprenantes : avec 93 %, presque tous les candidats attendent de nouveaux offres d'emploi de la part des conseillers en recrutement. Trois quarts des personnes interrogées partent du principe que leur profil est activement commercialisé par l'agence de recrutement et présenté à des employeurs potentiels. Un nombre similaire de participants, à savoir 72 %, considère qu'un entretien personnel avec un conseiller est un élément essentiel du processus. Il s'agit ici avant tout d'offrir un service personnalisé et d'établir une relation de confiance.
Plus de la moitié s'attendent à une procédure de diagnostic d'aptitude / une analyse de potentiel.
Les quatrième et cinquième places du classement sont occupées respectivement par le coaching et l'analyse de potentiel, avec un total de 52 %, ainsi que par les tests d'aptitude, avec 46 %. Ces deux méthodes visent à mettre en évidence les forces et les faiblesses du candidat afin d'identifier de nouvelles orientations professionnelles et perspectives de carrière.
« Les attentes principales des candidats vis-à-vis d'un cabinet de conseil en ressources humaines sont très claires. Nous devons les aider à trouver un emploi, et c'est précisément notre mission. Il est toutefois intéressant de noter que les participants à l'enquête accordent manifestement une grande importance à un échange personnel et individuel. En tant que conseillers en ressources humaines, nous nous en réjouissons, car un contact direct et personnel permet de définir plus rapidement, plus efficacement et plus clairement les souhaits et les objectifs. Complété par les méthodes d'analyse disponibles, cela nous permet de trouver de manière très efficace et précise le poste et l'employeur qui conviennent à chaque candidat », explique M. Lars Osmers, consultant en ressources humaines chez SENATOR.
Dans le cadre du diagnostic d'aptitude, de nombreux traits de personnalité sont examinés. Les critères dits « clés » revêtent ici une importance particulière.
On se demande souvent quelles sont les conditions que le candidat doit absolument remplir pour pouvoir répondre avec succès aux exigences d'un poste. Ou quelles sont les caractéristiques de personnalité qui déterminent le succès ou l'échec d'un titulaire de poste. Les critères clés issus du diagnostic d'aptitude apportent des réponses à ces questions.
Contrairement aux critères définis comme essentiels pour chaque poste par les supérieurs hiérarchiques ou les responsables du développement du personnel, les critères clés utilisés par HR Consult Group AG pour évaluer l'aptitude des candidats sont issus des caractéristiques les plus significatives du groupe de référence.
Les 10 critères clés d'un profil standard ou de bonnes pratiques sont générés à partir des résultats du groupe lui-même. Ce sont ceux qui présentent la plus faible dispersion. C'est ici que la concordance des caractéristiques est la plus élevée.
Les évaluations des résultats des tests pour les différentes caractéristiques présentent chacune des dispersions différentes (voir l'exemple d'évaluation ci-dessus), c'est-à-dire que la fourchette des résultats des tests varie d'une caractéristique à l'autre. Cela s'explique par le fait que les personnes testées d'un groupe de comparaison évaluent différemment les différentes caractéristiques.
Il est déterminant à cet égard que la fourchette / dispersion de cette caractéristique soit très étroite, c'est-à-dire que le sujet testé forme une opinion presque identique sur ce sujet et soit donc d'accord avec le groupe de comparaison sur le fait que cette caractéristique, dans cette expression précise, est significative pour ce groupe professionnel. Ainsi, les traits de personnalité qui présentent la dispersion/l'amplitude la plus faible deviennent le critère clé pour le groupe de normes ou de meilleures pratiques spécifique à la fonction ou à la profession concernée.
Les critères clés présentent donc la plus grande signification (importance). Ceux-ci sont vérifiés à l'aide des valeurs des écarts types. Si l'écart type est faible, la dispersion causée par les valeurs des différents tests est également faible. Cela signifie que les valeurs sont plus proches de la moyenne. Il en résulte une fourchette plus réduite et donc une caractéristique plus claire et plus significative, appelée critère clé.
Si le résultat du candidat se situe dans la fourchette colorée, comme dans l'exemple ci-dessus, cela signifie que le candidat correspond au profil de référence. Si le résultat est inférieur, c'est-à-dire à gauche de la dispersion du groupe de référence, cela signifie que le candidat a une opinion clairement différente de celle du groupe de référence sur cette caractéristique. Dans ce cas, il convient de demander au candidat pourquoi il s'est évalué ainsi. Il s'agit généralement d'une caractéristique présentant un potentiel de développement.
Si son résultat se situe à droite de la fourchette colorée, cela signifie qu'il s'estime plus performant que le groupe de référence sur ce point, ce qui correspond généralement à une réelle force. Les pourcentages indiqués à l'extrême droite indiquent les valeurs exactes de la moyenne du groupe de référence, la valeur du candidat et le delta qui en résulte, c'est-à-dire l'écart exact par rapport à la moyenne du groupe de référence.
Les critères clés peuvent être classés selon leur degré d'importance. Ensuite, en fonction de la procédure choisie, un certain nombre de critères sont sélectionnés et évalués comme critères clés. Différentes méthodes sont envisageables et peuvent être mises en œuvre de manière judicieuse :
D'une part, il est possible de sélectionner un nombre fixe de critères, par exemple les cinq ou dix premiers critères. D'autre part, il est également possible de définir un pourcentage, de sorte que, par exemple, 20 % de tous les critères soient considérés comme des critères clés présentant la plus faible dispersion.
La grande conclusion est que les critères clés pour exercer avec succès une fonction découlent d'eux-mêmes et ne doivent pas être déterminés au cours de processus de concertation laborieux avec les services spécialisés et le service des ressources humaines.
Le prochain article de notre série thématique portera sur les compétences relationnelles, qui sont pratiquement identiques chez les membres d'une catégorie professionnelle performante.
Après avoir obtenu son diplôme d'ingénieur en génie automobile et en génie industriel, il a débuté sa carrière dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les postes de responsable marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud et de responsable stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, où il poursuit depuis plus de 20 ans son développement et son expansion. En tant que directeur général, ses domaines d'activité principaux sont bien sûr l'industrie automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude complète idéalement ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et en gestion d'entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des domaines de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont scientifiquement dérivées et présentées dans le livre « Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz » (Diagnostic d'aptitude dans la pratique).
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement continu de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années passées dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
Elle est de nouveau à l'ordre du jour : l'estime dans la culture d'entreprise et la gestion du personnel. Il ne s'agit toutefois pas seulement de veiller au bien-être des collaborateurs. Un comportement valorisant, même envers les collègues « endurcis », conduit à une motivation accrue. Mais la liste des avantages ne s'arrête pas là, elle ne fait que commencer. Une personne motivée est prête à en faire plus. Elle acceptera peut-être de faire des heures supplémentaires, alors qu'auparavant, elle se cachait derrière le strict respect des règles. Elle sera moins encline à se mettre en arrêt maladie et s'investira volontairement pour son entreprise. Elle réfléchira par elle-même au lieu de laisser les autres le faire à sa place.
Un chef pourrait dire que nos employés sont bien chez nous. Ils n'ont pas à se plaindre, après tout, ils reçoivent chaque mois leur salaire garanti. Mais le personnel voit-il les choses de la même manière ? Il vaut la peine de regarder derrière la façade des employés pour voir si leurs bonnes intentions sont bien perçues.
La raison est très simple : nous vivons une période de changement démographique. Les générations issues du baby-boom, nées entre 1960 et 1970, seront encore présentes sur le marché du travail pendant une bonne dizaine d'années, et de nombreux secteurs connaissent déjà aujourd'hui une pénurie sensible de main-d'œuvre qualifiée. Quel est le rapport avec la reconnaissance ? Ceux qui peuvent choisir leur lieu de travail auront tendance à privilégier un employeur qui valorise ses employés. Un employeur qui reconnaît leur travail et leur permet de ressentir toute la portée d'un compliment. Où la communication de la reconnaissance entre les cadres, les employés et les partenaires commerciaux est cultivée. Où ils ont envie de franchir à nouveau la porte de l'entreprise le lundi matin et où ils regrettent le vendredi après-midi que le travail soit interrompu pendant le week-end. Où la fluctuation est moindre, car les gens sentent qu'on leur veut du bien.
Aucun manager ne doit penser que la culture d'entreprise, qu'elle soit « rigide » ou valorisante, passe inaperçue à l'extérieur. De nombreuses entreprises sont évaluées par des candidats et des employés actuels sur des portails Internet tels quekununu.de. Et dans un contexte régional, le bouche-à-oreille compte encore beaucoup. Cela permet aux employés potentiels d'avoir une image réaliste de ce qui les attend. Si celle-ci est attrayante, les employés viendront à vous. Si elle est dissuasive, vous devrez courir après les candidats. Le degré d'estime dans la culture d'entreprise est un facteur essentiel qui détermine dans quelle direction penche la balance.
Andreas Otterbach est un expert en excellence dans la gestion du personnel et des entreprises. Il se concentre principalement sur le développement du personnel et de l'organisation, en particulier sur le développement d'une culture de gestion valorisante. Il accompagne également les spécialistes et les cadres dans le cadre de coachings individuels.
En tant que professeur d'économie d'entreprise et de gestion d'entreprise à la Hochschule der Medien (Université des médias) de Stuttgart, Andreas Otterbach mène des recherches sur les facteurs de réussite des champions cachés, en particulier dans le domaine de la gestion du personnel. Il en tire de nombreux enseignements qui profitent également aux petites et moyennes entreprises. Son livre « Führend durch Wertschätzung » (Diriger par l'estime, 2017) donne un bon aperçu de ce sujet.
Andreas Otterbach est formateur en entreprise et coach systémique, certifié par l'Association allemande de coaching et de formation (DVCT). Ces compétences lui permettent d'établir une collaboration très personnelle et ciblée avec les clients qu'il accompagne.
Il a également suivi des études de gestion d'entreprise et obtenu un doctorat à l'université de Bamberg. Il est en outre titulaire d'un diplôme en gestion bancaire.
Pour HR Consult Group AG, M. Otterbach accompagne le domaine « Leadership par l'estime ». S'appuyant sur les recherches menées sur les champions cachés, il aide les entreprises et leurs dirigeants à mettre en place une culture d'entreprise et de management fondée sur l'estime. Le groupe des « petits leaders mondiaux » présente des caractéristiques exceptionnelles dans ces domaines clés, qui ont également conduit à un succès commercial exceptionnel. Et nos clients bénéficient de ces connaissances !
