Après avoir abordé et présenté dansla PARTIE PRÉCÉDENTEde cette série thématique le diagnostic d'aptitude pour les ingénieurs en général, cette partie est spécialement consacrée aux caractéristiques spécifiques aux ingénieurs, c'est-à-dire à la question de savoir s'il existe des caractéristiques qui définissent généralement un ingénieur. Bien sûr, la question se pose également de savoir s'il existe des caractéristiques et, si oui, lesquelles sont responsables de la réussite professionnelle.
Dans cette analyse, il convient d'identifier à la fois les traits de personnalité qui restent stables tout au long de la carrière d'ingénieur et ceux qui évoluent considérablement en fonction de l'âge et de la hiérarchie. Ce n'est qu'alors qu'il sera possible de tirer des conclusions fiables sur les caractéristiques dites typiques des ingénieurs et sur le développement des traits de personnalité responsables d'une carrière réussie et d'une ascension professionnelle.
Pour ce faire, on s'est basé sur l'approche consistant à rechercher des traits de personnalité qui ne changent pas à tous les niveaux hiérarchiques. Il s'agit donc de traits pour lesquels l'ingénieur s'évalue toujours de la même manière, qu'il soit débutant dans la vie professionnelle ou cadre supérieur.
Lorsque la hiérarchie sert de base à la comparaison des différentes caractéristiques, il apparaît clairement que les traits de personnalité, tels quela fiabilité etla capacité à coopérer, ne changent pratiquement pas au cours de la carrière. Mais des thèmes tels quele perfectionnisme etla planification des incidents sontégalement des traits de personnalité pour lesquels l'ingénieur adopte la même attitude tout au long de sa carrière.
Les caractéristiques du tableau 7.1 et de la figure 7.1 représentent l'évolution du niveau hiérarchique le plus bas au plus élevé, qui présente les changements les moins importants. Ces caractéristiques sont donc les moins influencées par la progression dans la carrière. On peut donc en déduire que les caractéristiques présentées sont celles qui sont caractéristiques d'un ingénieur – du point de vue de l'ascension dans la hiérarchie, c'est-à-dire de l'évolution au cours de sa carrière –, car elles ne changent pratiquement pas.
En ce qui concerne les traits de personnalité
Capacité à coopérer,
Sens et engagement,
Planification des incidents,
Évaluations irrationnelles,
Perfectionnisme et
fiabilité
l'attitude des ingénieurs ne change pas et on peut en conclure que, en ce qui concerne ces traits de personnalité, le proverbe «ingénieur restera toujours ingénieur » s'applique.
Dans le cadre d'une étude visant à identifier les traits de personnalité responsables du développement et de l'ascension professionnelle, les chercheurs ont cherché à déterminer les traits qui évoluent le plus au cours d'une carrière d'ingénieur. Pour ce faire, ils ont comparé les résultats obtenus par les ingénieurs en tant que spécialistes, chefs de projet, chefs de service et directeurs de division. Il a été constaté que les traits de personnalité concernés ont connu une évolution continue à tous les niveaux hiérarchiques, de sorte qu'il suffit de considérer les niveaux hiérarchiques les plus bas et les plus élevés dans la représentation.
Le tableau et le graphique ci-dessous présentent les traits de personnalité qui ont connu les changements les plus importants entre le niveau hiérarchique le plus bas et le plus élevé.Les tâches de direction oula disposition à assumer des responsabilités en sont des exemples.
Ces caractéristiques (tableau 7.4. et illustration 7.3.) présentent les changements les plus importants dans leur évolution du niveau hiérarchique le plus bas au niveau hiérarchique le plus élevé.
Par exemple, le changement important dans l'intérêt pourles fonctions de direction sembledonc extrêmement important pour une évolution réussie dans la hiérarchie professionnelle.
On peut donc en déduire que les caractéristiques présentées sont celles qui recèlent le plus grand potentiel de développement pour un ingénieur – du point de vue de l'ascension professionnelle, c'est-à-dire de l'évolution au cours de sa carrière –, car ce sont celles qui changent le plus.
En comparant les domaines de développement / potentiels qui ressortent du point de vue d'une évolution dans le temps (cluster « hiérarchie ») et les autres clusters indépendants du temps, c'est-à-dire les différences statiques entre les différents profils normatifs, on obtient les résultats suivants :
Dans le tableau 7.9, on peutétablirune répartition entre la dimension de premier ordre« Intérêts professionnels » etles dimensions de premier ordre« Engagement » et«Communication ». La premièresymbolise, comme son nom l'indique, les intérêts. On sait que les intérêts ne peuvent être influencés directement, mais qu'ils se forment et s'expriment de manière intrinsèque.
Au cours de sa carrière, l'ingénieur développe donc des intérêts qui sont éveillés par son ascension professionnelle et qui continuent à se développer jusqu'à créer une différence notable entre les caractéristiques des profils types « spécialiste » et « directeur ».
Il en va autrement des caractéristiques des deux autres dimensions de premier ordre,« engagement » et« communication » : elles représentent des domaines qui peuvent être modifiés par des formations initiales et continues. Elles peuvent ainsi contribuer à une nouvelle progression.
Dans le cadre du développement du personnel, il convient donc de prendre en compte les traits de personnalité et les centres d'intérêt.
Tâches de direction,
Marketing,
Conseil,
Vente,
Esprit d'initiative,
Sens des responsabilités,
Capacité à susciter l'enthousiasme et
force de persuasion
être particulièrement mis en avant, traité et développé.
En résumé, on peut affirmer que pour réussir sa carrière, il est important non seulement de posséder des traits de personnalité constants, mais aussi des traits qui évoluent au cours de la carrière. Ce n'est qu'en tenant compte de ces deux aspects que l'on maximise ses chances de réussir sa carrière d'ingénieur.
Le prochain article sur le thème du diagnostic d'aptitude traite des profils normatifs et des profils de meilleures pratiques. Ceux-ci sont nécessaires pour refléter chaque diagnostic d'aptitude. Savez-vous comment comparer les profils normatifs et les profils de meilleures pratiques ?
Source de l'image :
Betz, Armin : Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz – « Ingenieur bleibt Ingenieur » (Diagnostic d'aptitude dans la pratique – « Un ingénieur reste un ingénieur »), Bibliothèque nationale allemande, 2015, p. 165, 169, 174, ISBN 978-3-00-052093-8
Après avoir obtenu son diplôme d'ingénieur en génie automobile et en génie industriel, il a débuté sa carrière dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les postes de responsable marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud et de responsable stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, où il poursuit depuis plus de 20 ans son développement et son expansion. En tant que directeur général, ses domaines d'activité principaux sont bien sûr l'industrie automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude complète idéalement ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et en gestion d'entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des domaines de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont scientifiquement dérivées et présentées dans le livre « Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz » (Diagnostic d'aptitude dans la pratique).
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement continu de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années passées dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
Les entreprises qui réussissent le prouvent : celles qui savent réduire l'absentéisme de leur personnel bénéficient d'avantages concurrentiels sur le marché, allant des économies de coûts à une meilleure image de marque en tant qu'employeur, en passant par une charge organisationnelle moindre. Cependant, un facteur important pour une gestion efficace de l'absentéisme est souvent sous-estimé.
Absences psychogènes (d'origine psychique) : un problème grave
Exigences croissantes en matière de flexibilité et de mobilité des employés, intensification et densification du travail, mise en réseau et coopération accrues entre l'homme et la machine, augmentation des contraintes cognitives et émotionnelles : tous ces facteurs entraînent un stress psychologique auquel de nombreux employés ne sont pas facilement préparés. Le résultat est présenté dans lesrapportssur l'absentéisme etla santépubliés en 2017par legouvernement fédéral allemand et diverses caisses d'assurance maladie (par exemple AOK, DAK, TK) : les jours d'incapacité de travail, les pensions d'invalidité et les départs à la retraite anticipée pour cause de troubles psychiques sont en constante augmentation. Ce n'est pas un hasard si l'évaluation des risques psychologiques est obligatoire depuis 2014.
Les absences coûtent cher : perte devaleur ajoutée, heures supplémentaires, temps de formation et surcharge de travail pour les collègues qui compensent les absences, maintien du salaire, frais d'organisation supplémentaires, pénalités contractuelles en cas de difficultés de livraison et autres coûts d'opportunité. Lesjours d'incapacité de travail d'origine psychogène (jours d'incapacité de travail) pèsent particulièrement lourd dans la balance, avec environ 17 % de tous les jours d'incapacité de travail et environ 38 jours d'incapacité de travail par cas de maladie (la moyenne de tous les cas de maladie est de 13 jours d'incapacité de travail). Si l'on considère que les jours d'incapacité de travail pour cause de troubles musculo-squelettiques (environ 22 % de l'ensemble des jours d'incapacité de travail, 20 jours d'incapacité de travail par cas) et surtout dans leur principale catégorie « maladies du dos » sont fortement (co)déterminés par des facteurs psychologiques, la composante psychologique prend encore plus d'importance dans les absences. Les troubles du sommeil sont également pertinents dans ce contexte. Ils sont en augmentation depuis des années dans les pays industrialisés occidentaux. Actuellement, environ 35 millions de personnes en souffrent en Allemagne, soit 42 % de la population. Parmi elles, 15 à 20 % nécessitent un traitement. Environ 3/4 de tous les problèmes de sommeil sontdes insomnies psychogènes (difficultés à s'endormir, à rester endormi et à se réveiller). Bien que les absences pour cette raison soient plutôt faibles, une enquête menée en 2017 par la DAK auprès des employés montre que 3,7 % de tous les actifs ne se sont pas présentés au travail en raison de troubles du sommeil. Même lorsqu'ils sont présents sur leur lieu de travail, les troubles du sommeil posent de gros problèmes : non seulement les performances sont réduites, mais le risque d'accident et de blessure augmente, ce qui entraîne des absences supplémentaires qui ne sont toutefois pas attribuées statistiquement à des facteurs psychologiques.
Comment réduire efficacement l'absentéisme psychogène dans l'entreprise ?
Bien sûr, le mieux est de modifier les conditions qui ont été identifiées comme responsables. Dans l'étude baua 2017 sur la santé mentale au travail, les facteurs liés aux conditions de travail les plus pertinents pour la santé mentale ont été identifiés à l'aide d'une revue exploratoire et d'enquêtes auprès des employés, puisclassésen4 thèmes:
tâche de travail
horaires de travail
Direction et organisation
Environnement physique et interaction homme-technologie
L'accent est misici sur les conditions de travail. Il est indispensable de les modifier de manière à réduire les influences pathogènes (qui rendent malade) et à développer les facteurs salutogéniques (qui favorisent la santé), mais cela n'est malheureusement pas souvent mis en œuvre dans la pratique. L'une des raisons est qu'il faut modifier des éléments systémiques tels que la culture d'entreprise, l'organisation structurelle et fonctionnelle, la structure du personnel, les systèmes de rémunération, l'aménagement et l'ergonomie des postes de travail, la répartition des tâches et des ressources, le leadership et l'ambiance de travail, la situation économique et la sécurité de l'emploi, etc. On préfère souvent éviter cet effort.
Pourrésoudre ce problème, il faut tenir comptedu fait qu'une grande partie de ces « conditions de travail » et du « comportement des employés » s'influencent mutuellement. C'est pourquoi les absences psychogènes peuvent également être réduites par des mesures qui s'attaquent directement à leur source : les employés susceptibles de s'absenter. Ces mesures favorisent les attitudes et les comportements salutogéniques, ont un effet préventif contre l'incapacité de travail psychogène et influencent positivement les conditions de travail liées à la santé. Celles-ci ont à leur tour un effet bénéfique sur la santé des employés.
Une approche modulaire comprendpar exemple :
Analyse des absences, adaptée économiquement à chaque entreprise.
Évaluation des risques psychologiques.
Définition d'objectifs S M A R T.
Estimation des économies réalisées grâce à la réduction de l'absentéisme et du retour sur investissement attendu.
Mise en place et animation de cercles de santé.
Formations sur les attitudes et les comportements salutogéniques pour les collaborateurs (concernant la prévention des risques pour la santé mentale et la résilience face aux exigences psychologiques) avec des méthodes qui agissent rapidement, sont faciles à enseigner et s'intègrent bien dans la vie quotidienne.
Évaluation des mesures.
Conception d'une stratégie de durabilité salutogénique.
Exemple pratique :
Situation: dans une entreprise de services de taille moyenne, les absences représentaient en 2016 près de 8,5 % du temps de travail prévu, voire plus de 12 % dans les domaines D et F, avec un taux de personnes concernées supérieur à 60 %. Une enquête volontaire menée auprès des employés de ces deux départements a révélé que plus des trois quarts de l'absentéisme étaient dus à des problèmes psychologiques, psychosomatiques ou de dos (malgré une très bonne ergonomie du poste de travail).
Planification et objectifs: tous les collaborateurs des départements D et F devaient être convaincus de suivre une formation en salutogenèse au cours du premier semestre 2017, l'objectif étant de réduire d'au moins un tiers l'ensemble des absences au cours du second semestre. Les participants à la formation devaient apprendre à comprendre et à percevoir les contraintes psychologiques, ainsi qu'à maîtriser des techniques d'auto-assistance préventives et salutogéniques.
Des groupes interdisciplinaires composés en moyenne de 15 personnes ont été constitués, en fonction de l'organisation du travail. Pour chaque groupe, quatre demi-journées de formation ont été programmées à quatre semaines d'intervalle, ainsi que des coachings individuels selon certains critères et un contrôle de suivi après huit semaines. Au total, 60 personnes devaient y participer. Les coûts directs liés à l'absentéisme dans ces domaines s'élevaient à 235 000 € par an (en ajoutant les coûts indirects, il faut appliquer un facteur de 1,2 à 2 selon les exemples de calcul). Conformément à l'objectif de 1/3 mentionné ci-dessus, près de 40 000 euros devaient être économisés au cours du second semestre 2017 et près de 80 000 euros en 2018, soit plusieurs fois l'investissement dans la formation.
Mise en œuvre, contenus et méthodes : lors d'une réunion de lancement qui a permis d'informer les collaborateurs sur les causes psychologiques des absences, leurs conséquences négatives sur le plan personnel et professionnel, ainsi que sur les mesures personnelles utiles, ceux-ci ont été motivés à participer à la formation. La clarification des objectifs personnels, l'apport théorique, les exercices pratiques et l'évaluation ont constitué les éléments de chaque unité de formation, dont le contenu était le suivant : transmission pratique du fonctionnement des contraintes psychologiques, compréhension des concepts salutogéniques et préventifs, sensibilisation aux facteurs individuels de contraintes psychologiques, maîtrise des techniques individuelles préventives et salutogéniques d'auto-assistance. Les méthodes utilisées provenaient des domaines suivants : concepts orientés vers l'incarnation, techniques d'hypnose imaginative, approches d'impact, conseil orienté vers les solutions, travail de constellation systémique.
Évaluation: chez plus de 90 % des collaborateurs, l'évaluation subjective du succès 8 semaines après la fin de la formation se situait entre 7 et 9 points sur une échelle de 0 à 9. Les absences mesurées ont diminué de 42 % entre juillet et octobre 2017. Les perspectives pour 2018 sont donc bonnes.
Outre les qualifications professionnelles, appelées « hard facts », les « soft skills » jouent également un rôle important pour un recrutement durable dans l'entreprise. Celles-ci sont évaluées à l'aide d'un diagnostic d'aptitude scientifiquement fondé, qui est l'une des spécialités de HR Consult Group AG. Mais quand et où le diagnostic d'aptitude a-t-il réellement vu le jour ? Comment s'est-il développé ?
L'histoire mondiale regorge d'exemples de précurseurs dans le domaine du diagnostic d'aptitude. La Chine ancienne en est un exemple. Dans ce pays, les hauts fonctionnaires étaient sélectionnés à l'aide d'une procédure standardisée. Les candidats devaient maîtriser cinq arts et prouver leurs connaissances des rites et des cérémonies publiques. Les examens étaient très exigeants, de sorte que le pourcentage de candidats finalement acceptés était extrêmement faible.
Sir Francis Galton (1822-1911), originaire d'Angleterre, est l'un des pionniers les plus importants dans l'histoire du diagnostic d'aptitude. Il s'est fait un nom grâce à sa polyvalence dans différentes disciplines. Parmi celles-ci figurait la psychologie différentielle, dont Galton était le cofondateur. Celle-ci s'intéresse aux différences entre les individus en termes de caractéristiques et d'états psychologiques. À cette fin, il a développé des tests permettant d'évaluer les caractéristiques psychologiques. Il s'est efforcé de quantifier ces caractéristiques de la manière la plus précise possible et s'est intéressé aussi bien aux capacités intellectuelles qu'aux traits de personnalité. Ce faisant, il n'a jamais perdu de vue son objectif : l'amélioration de la race humaine.
Le principe encore utilisé aujourd'hui, qui consiste à décrire les individus en fonction de l'écart entre leur « valeur mesurée » et la moyenne d'un groupe de référence, a également été développé par lui.
Depuis 1884, les personnes intéressées pouvaient se rendre chez lui à Londres pour faire tester leurs caractéristiques psychologiques. Le diagnostic d'aptitude se caractérisait par des traits fondamentaux, tels que l'observation du comportement lors de la résolution de tâches difficiles et l'évaluation de l'image de soi et de l'image perçue par les autres.
Les premières méthodes de diagnostic standardisé de la personnalité sont apparues au début du XXe siècle grâce à des approches psychologiques empiriques. Elles ont été suivies d'une augmentation de la standardisation et de la systématisation. Ces premiers tests de personnalité étaient principalement utilisés pour distinguer les personnes adaptables et fonctionnelles de celles ayant un comportement déviant.
Les premiers tests de personnalité d'origine américaine étaient destinés à être utilisés dans le cadre d'examens psychologiques militaires ou pour répondre à des questions relevant de la psychologie clinique. Ils couvraient en grande partie des concepts issus de la psychologie.
Les premières méthodes professionnelles ont été développées à partir de 1920. Elles portaient déjà sur les capacités intellectuelles. Elles permettaient ainsi de déterminer l'aptitude à exercer une profession donnée ou de prédire la réussite professionnelle. La première méthode importante de ce type a été développée au Carnegie Institute of Technology de Pittsburgh. Ce test reposait sur environ 1 000 questions portant sur différents intérêts professionnels, qui servent encore aujourd'hui de source d'inspiration pour de nouvelles méthodes.
L'utilisation de tests de personnalité à vocation clinique pour des questions militaires s'est déjà avérée fructueuse, ce qui a également permis de développer des tests pour les troubles psychopathologiques (altération pathologique de la conscience, de la mémoire et de la vie émotionnelle ou psychique). Le MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory) a été spécialement conçu à cet effet. Le California Psychological Inventory (CPI) a finalement été présenté comme une méthode très proche du MMPI, mais principalement utilisée pour la sélection des cadres dirigeants.
Notre prochain article dans cette série thématique traitera de la suite de l'histoire jusqu'à nos jours.
Si vous avez d'autres suggestions ou questions à ce sujet, n'hésitez pas à nous contacter à l'adresse e-mail k.rasthofer@senator-partners.de.
Après avoir obtenu son diplôme d'ingénieur en génie automobile et en génie industriel, il a débuté sa carrière dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les postes de responsable marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud et de responsable stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, où il poursuit depuis plus de 20 ans son développement et son expansion. En tant que directeur général, ses domaines d'activité principaux sont bien sûr l'industrie automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude complète idéalement ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et en gestion d'entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des domaines de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont scientifiquement dérivées et présentées dans le livre « Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz » (Diagnostic d'aptitude dans la pratique).
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement continu de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années passées dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
La première partie de cette série thématique traitait des pionniers du diagnostic d'aptitude. Nous allons maintenant poursuivre l'histoire jusqu'à nos jours.
Après le développement du MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory) et du CPI (California Psychological Inventory), la fréquence d'utilisation des tests de personnalité a augmenté de manière continue jusqu'au début des années 60, puis a atteint son apogée avant de diminuer progressivement. Plus de 80 % des grandes entreprises utilisaient des tests de personnalité pour sélectionner leur personnel de vente. En 1984, ce chiffre était tombé à un peu plus d'un quart des entreprises. Cela s'explique par l'interactionnisme défendu par Walter Mischel (interaction entre les caractéristiques personnelles et situationnelles) et par la résistance croissante du public à l'égard des tests. Cela a donné lieu à un débat politique intense sur ces procédures, qui a principalement porté sur les aspects liés à l'équité des tests.
Ce n'est qu'à partir de 1980, à partir des États-Unis, que le sujet a été relancé et a pris de plus en plus d'importance. L'intérêt scientifique et pratique s'est réveillé. Des tests initialement simplement traduits aux procédures développées en interne, on constate une évolution qui confirme un intérêt croissant jusqu'à aujourd'hui.
Il est intéressant de noter que l'utilisation des termes « test de personnalité » et « diagnostic d'aptitude » dans la littérature germanophone entre 1900 et 2008 présente quelques différences dans le corpus « allemand », bien que les deux termes aient une signification similaire. Ceci est illustré par la figure suivante tirée du livre « Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz – Ingenieur bleibt Ingenieur » (Diagnostic d'aptitude dans la pratique – un ingénieur reste un ingénieur) :
Alors que l'expression « test de personnalité » s'est popularisée relativement tôt, dès 1930, le terme « diagnostic d'aptitude » n'est devenu vraiment populaire qu'après la Seconde Guerre mondiale, en 1945. Après un fort recul, le « diagnostic d'aptitude » connaît depuis 1957 une augmentation constante, marquée par plusieurs fluctuations mineures. En revanche, le « test de personnalité » a connu à plusieurs reprises des baisses importantes. Il existe toutefois un point commun. Les deux termes ont connu une croissance significative depuis 1996, qui devrait se poursuivre. Cela signifie que les deux termes sont arrivés au XXIe siècle et continuent de gagner en popularité.
De nos jours, le diagnostic d'aptitude est un terme générique désignant les procédures professionnelles visant à mesurer les compétences et les tendances comportementales. En principe, le diagnostic d'aptitude doit fournir une prévision aussi précise que possible de la probabilité de réussite ou de l'aptitude professionnelle d'une personne.
Il convient de noter que le diagnostic d'aptitude peut se prévaloir d'un passé impressionnant, et que son développement va se poursuivre.
Perspectives : notre prochain article sur ce thème portera sur le livre « Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz – Ingenieur bleibt Ingenieur » (Diagnostic d'aptitude dans la pratique – Un ingénieur reste un ingénieur) d'Armin Betz. Connaissez-vous les caractéristiques importantes et typiques qui définissent un ingénieur ? Vous découvrirez ces aspects et bien d'autres, tels que l'importance des domaines de développement, dans l'article suivant.
Après avoir obtenu son diplôme d'ingénieur en génie automobile et en génie industriel, il a débuté sa carrière dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les postes de responsable marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud et de responsable stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, où il poursuit depuis plus de 20 ans son développement et son expansion. En tant que directeur général, ses domaines d'activité principaux sont bien sûr l'industrie automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude complète idéalement ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et en gestion d'entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des domaines de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont scientifiquement dérivées et présentées dans le livre « Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz » (Diagnostic d'aptitude dans la pratique).
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement continu de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années passées dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
Qu'est-ce qui différencie une entreprise prospère d'une entreprise moins prospère ? Bien sûr, il faut proposer des produits ou des services adaptés au marché à des prix raisonnables. Mais il s'agit aussi de diriger, d'organiser et de motiver l'équipe, ainsi que de communiquer correctement avec elle.
Il faut un bon dirigeant, le capitaine, ainsi qu'une culture adéquate. Avec une petite équipe de direction, le dirigeant crée des incitations et une atmosphère motivante pour des processus de discussion ouverts, dans lesquels les ressources de tous sont mises à contribution. Par son comportement, le supérieur hiérarchique montre qu'il sert le grand objectif de l'ensemble de l'entreprise et garde à tout moment une vue d'ensemble. Il désamorce les luttes de pouvoir et réduit les jeux politiques au sein de l'entreprise. En outre, il définit clairement la répartition des rôles et décide quand des changements de stratégie, également appelés changements de paradigme, sont nécessaires. Tous conviennent de décomposer la stratégie globale en plusieurs stratégies partielles.
Ce scénario est plus complexe dans les équipes multinationales, car celles-ci sont soumises à des sensibilités culturelles qui constituent un défi supplémentaire. Par exemple, de nombreux Asiatiques sont souvent moins directs dans la formulation et l'exigence d'objectifs et semblent à première vue moins proactifs que leurs collègues germanophones. Cela peut entraîner des malentendus dus à des attentes erronées. Il est préférable d'entretenir des relations respectueuses, tenant compte des différences interculturelles, qui utilisent les conflits pour atteindre efficacement les objectifs.
« La différence est un atout », telle est la devise : cette méthode contribue en fin de compte de manière décisive à la réussite des stratégies partielles et à la réalisation de l'objectif global.
L'esprit d'équipe : plus facile à dire qu'à faire :
Le team building n'est pas un outil facile à utiliser. Les règles du jeu et les motivations différentes constituent un risque important. Il convient de les identifier en détail et de les subordonner à l'objectif global. Il est important que les résultats ne soient pas attribués à des individus, mais à l'équipe. Les conflits existants et leur résolution s'inscrivent dans une communication nécessaire, respectueuse et ciblée sur la voie du succès. Des dialogues informels et directs, mais toujours compréhensibles, sont utiles à cet égard. À cela s'ajoute l'appréciation de différents types de personnalités, telles que les penseurs anticonformistes, les spécialistes et les généralistes.
Mais comment parvenir à instaurer un tel esprit d'équipe ?
Les conseils suivants peuvent vous aider :
Structure : il est nécessaire d'assurer une connexion appropriée et constante entre tous les collaborateurs internationaux et le siège social, associée à une bonne formation et à un entraînement adapté.
Leadership : celui-ci doit être adapté à la situation, avoir pour leitmotiv « le leadership comme modèle » et s'expliquer également sur la base de la réciprocité. Le dialogue pourrait alors commencer comme suit : « Mettez-vous à ma place. Que feriez-vous à ma place pour atteindre nos objectifs ? »
Formation : en outre, tous les collaborateurs devraient être impliqués dans des projets internationaux et participer autant que possible aux processus de bonnes pratiques.
Authenticité : les exemples concrets de collaborateurs qui ont été à la fois encouragés et stimulés et qui ont fait carrière au sein de l'entreprise, en Allemagne et à l'étranger, constituent un bon exemple d'un fort potentiel d'identification. Ceux-ci créent une forte identité et incitent à suivre l'exemple des collègues promus.
Perspectives de carrière : il est important d'avoir des perspectives concrètes pour la carrière de chacun, mais celles-ci ne doivent pas être à court terme, mais plutôt à moyen et long terme.
Aujourd'hui plus que jamais, à l'ère de la communication mondiale, rapide et parfois redondante, ces aspects jouent un rôle particulier. La motivation et le leadership font toute la différence ! En particulier dans le contexte des structures matricielles et de projet, qui sont de plus en plus courantes, la motivation spécifique de chaque individu et le bon leadership de l'équipe sont des facteurs clés de succès essentiels pour créer durablement un sentiment d'appartenance.
Les tests d'aptitude permettent de déterminer avec précision les points forts individuels d'un candidat et d'orienter de manière optimale son parcours professionnel futur. Souvent, les personnes à la recherche d'un emploi ne sont pas conscientes de leurs compétences et aptitudes et ne recherchent pas forcément le poste qui leur convient le mieux. L'adéquation entre profil professionnel et poste peut alors apporter des idées et des perspectives totalement nouvelles.
Plus de 10 000 participants ont pris part à un sondage réalisé par HR Consult Group AG dans le but de recueillir les opinions actuelles sur les services et l'image des cabinets de conseil en ressources humaines. Ce sondage visait notamment à évaluer dans quelle mesure les candidats appréciaient les procédures de diagnostic d'aptitude et, en particulier, les suggestions de profils professionnels adaptés.
Près d'un tiers des candidats sont prêts à dépenser de l'argent pour un diagnostic d'aptitude.
Avec 31 %, près d'un tiers des participants à l'enquête sont prêts à payer pour obtenir une recommandation de profil professionnel. Près d'un quart des personnes interrogées dépenseraient jusqu'à 49 euros pour une recommandation de profil professionnel, tandis que 7 % seraient même prêts à investir jusqu'à 89 euros. En revanche, plus d'un tiers estime que 49 euros, c'est déjà trop cher. Avec 32 %, près d'un tiers des personnes interrogées ne sont pas du tout intéressées par ce service de conseil.
Si l'on tient compte du montant du salaire souhaité dans les réponses, on constate que plus le montant indiqué est élevé, moins le facteur coût joue un rôle. Les candidats dont le salaire souhaité est de 150 000 euros et plus constituent le groupe le plus important, tant pour la réponse « max. 49 euros » que pour « max. 89 euros ». Ce groupe a donc donné le moins de voix à la réponse « trop cher ». Les candidats dont le salaire souhaité est le plus bas, entre 30 000 et 45 000 euros, constituent le groupe le plus important pour la réponse « trop cher ». Si l'on examine la répartition des pourcentages pour la réponse « max. 49 euros », on constate toutefois un besoin similaire pour tous les groupes de salaires souhaités. En d'autres termes, le besoin d'une recommandation de profil professionnel n'est pas directement lié au salaire souhaité, mais plutôt au prix du service.
Une chose est toutefois très claire : plus les prétentions salariales sont élevées, moins cette prestation de conseil suscite d'intérêt. Cela s'explique certainement par le fait que les candidats ayant des prétentions salariales élevées ont déjà une longue expérience professionnelle et disposent donc d'une expérience correspondante. Ils connaissent généralement déjà leurs points forts et savent dans quels postes ils peuvent les exploiter au mieux.
« Le profilage professionnel aide surtout les candidats qui ne savent pas encore quelle orientation professionnelle choisir. Mais les personnes qui souhaitent se réorienter complètement, c'est-à-dire se lancer dans un nouveau domaine, tirent également un grand profit de cette analyse. Elle leur apporte une sécurité pendant la phase d'orientation et les aide finalement dans leur recherche d'emploi concrète. Car seul celui qui sait ce qu'il recherche trouvera finalement un emploi qui lui convient vraiment », expliqueMatthias Barhainski, conseiller en ressources humaines chez SENATOR.
Après avoir obtenu son diplôme d'ingénieur en génie automobile et en génie industriel, il a débuté sa carrière dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les postes de responsable marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud et de responsable stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, où il poursuit depuis plus de 20 ans son développement et son expansion. En tant que directeur général, ses domaines d'activité principaux sont bien sûr l'industrie automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude complète idéalement ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et en gestion d'entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des domaines de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont scientifiquement dérivées et présentées dans le livre « Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz » (Diagnostic d'aptitude dans la pratique).
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement continu de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années passées dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
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