Erfolgreiche Unternehmen zeigen es: Wer Fehlzeiten seiner Belegschaft zu reduzieren weiß, hat Wettbewerbsvorteile am Markt, angefangen von Kosteneinsparungen über geringeren Organisationsaufwand bis hin zu einem besseren Employer Branding. Dabei wird oft ein wichtiger Faktor eines erfolgreichen Fehlzeitenmanagements noch zu wenig gewürdigt.
Psychogene (psychisch bedingte) Fehlzeiten: ein gravierendes Problem
Zunehmende Flexibilitäts- und Mobilitätsanforderungen an die Beschäftigten, Arbeitsintensivierung und -verdichtung, stärkere Vernetzung und Kooperation von Mensch und Maschine, Erhöhung kognitiver und emotionaler Beanspruchung – all dies führt zu psychischen Belastungen, denen viele Mitarbeiter nicht so ohne weiteres gewachsen sind. Das Ergebnis zeigt sich in den 2017 veröffentlichten Fehlzeiten- und Gesundheitsreports der Bundesregierung sowie diverser Krankenversicherungen (z. B. AOK, DAK, TK): Arbeitsunfähigkeitstage, Erwerbsminderungsrenten und Frühverrentung aufgrund psychischer Beeinträchtigungen steigen stetig. Nicht umsonst ist seit 2014 die psychische Gefährdungsbeurteilung gesetzlich vorgeschrieben.
Fehlzeiten sind teuer: entgangene Wertschöpfung, Überstunden, Einarbeitungszeit und teilweise Überbelastung der Ausfall-kompensierenden Kollegen, Entgeltfortzahlung, zusätzlicher Organisationsaufwand, Konventionalstrafen bei Lieferschwierigkeit und weitere Opportunitätskosten. Besonders zu Buche schlagen die psychogenen Arbeitsunfähigkeitstage (AU-Tage) mit ca. 17 % aller AU-Tage und ca. 38 AU-Tagen pro Krankheitsfall (der Durchschnitt aller Erkrankungsfälle liegt bei 13 AU-Tagen). Bedenkt man, dass AU-Tage wegen Beeinträchtigungen des Muskel-Skelett-Systems (ca. 22 % aller AU-Tage, 20 AU-Tage pro Fall) und v. a. in deren Hauptgruppe „Rückenerkrankungen“ stark psychisch (mit-)bedingt sind, so bekommt die psychische Komponente bei Fehlzeiten ein noch größeres Gewicht. In diesem Zusammenhang sind auch Schlafstörungen relevant. Seit Jahren nehmen sie in den westlichen Industrienationen zu. Aktuell leiden daran ca. 35 Mio. Personen in Deutschland, das entspricht 42 % der Bevölkerung. Davon sind 15 % – 20 % behandlungswürdig. Ca. 3/4 aller Schlafprobleme sind psychogene Insomnien (Einschlaf- , Durchschlaf- und Aufwachstörungen). Zwar sind damit begründete Fehlzeiten eher gering, doch eine Mitarbeiterbefragung 2017 der DAK zeigt, dass 3,7 % aller Erwerbstätigen wegen Schlafstörungen nicht zur Arbeit erschienen. Auch bei Präsenz am Arbeitsplatz erzeugen Schlafstörungen große Probleme: Nicht nur die Leistung wird gemindert, sondern auch das Unfall- und Verletzungsrisiko erhöht sich mit der Folge zusätzlicher Fehlzeiten, die jedoch nicht psychischen Faktoren statistisch zugeschrieben werden.
Wie können im Unternehmen psychogene Fehlzeiten effektiv reduziert werden?
Natürlich am besten, indem die dafür festgestellten Bedingungen verändert werden. In der baua-Studie 2017 zur psychischen Gesundheit in der Arbeitswelt werden mittels eines Scoping Reviews und Mitarbeiterbefragungen die für psychische Gesundheit relevantesten Arbeitsbedingungsfaktoren herausgearbeitet und in 4 Themenbereiche gegliedert:
Arbeitsaufgabe
Arbeitszeiten
Führung und Organisation
Physikalische Umgebung und Mensch-Technik-Interaktion
Der Fokus liegt hier auf den betrieblichen Verhältnissen. Diese so zu ändern, dass pathogene (krankmachende) Einflüsse reduziert und salutogenetische (gesundheitsfördernde) Faktoren ausgebaut werden, ist ein Muss ohne Wenn und Aber, das leider in der betrieblichen Praxis oft nicht in Angriff genommen wird. Ein Grund ist, dass systemrelevante Komponenten zu verändern sind, wie z. B.: Unternehmenskultur, Struktur- und Ablauforganisation, Personalstruktur, Entgeltsysteme, Arbeitsplatzgestaltung und -ergonomie, Aufgaben- und Ressourcenzuteilung, Führung und Arbeitsklima, wirtschaftliche Umstände und Arbeitsplatzsicherheit usw. Dieser Aufwand wird gerne vermieden.
Zielführend für eine Lösung dieses Problems ist die Tatsache, dass sich ein Großteil dieser „betrieblichen Verhältnisse“ und das „Verhalten der Mitarbeiter“ wechselseitig beeinflussen. Deshalb können psychogene Fehlzeiten auch über Maßnahmen reduziert werden, die dort ansetzen, wo sie direkt anfallen: bei den ausfallgefährdeten Mitarbeitern. Diese Maßnahmen fördern salutogenetische Einstellungen und Verhaltensweisen, wirken präventiv gegen psychogene Arbeitsunfähigkeit und beeinflussen gesundheitsrelevante betriebliche Verhältnisse positiv. Diese wirken wiederum gesundheitsfördernd auf die Mitarbeiter zurück.
Ein modular aufgebauter Ansatz beinhaltet z. B.:
Fehlzeitenanaylse, ökonomisch auf das jeweilige Unternehmen abgestimmt.
Psychische Gefährdungsbeurteilung.
Festlegung von S M A R T – Zielen.
Schätzung der Kosteneinsparung durch Fehlzeitenreduktion und des zu erwartenden ROI’s.
Implementierung und Moderation von Gesundheitszirkeln.
Salutogenetische Einstellungs- und Verhaltenstrainings für Mitarbeiter (betrifft Prävention gegen psychische Gesundheitsrisiken und Resilienz für psychische Anforderungen) mit Methoden, die schnell greifen, leicht vermittelbar und gut in den Alltag integrierbar sind.
Evaluation der Maßnahmen.
Konzeption einer salutogenetischen Nachhaltigkeitsstrategie.
Praxisbeispiel:
Situation: In einem mittelständischen Dienstleistungsunternehmen lagen 2016 die Fehlzeiten bei knapp 8,5 % der Sollarbeitszeit, in den Bereichen D und F sogar über 12 % mit einer Betroffenenquote über 60 %. Eine in diesen beiden Bereichen durchgeführte freiwillige Mitarbeiterbefragung ergab, dass mehr als 3/4 aller Fehlzeiten psychisch, psychosomatisch oder mit Rückenproblemen (trotz sehr guter Arbeitsplatzergonomie) begründet wurden.
Planung und Ziele: Alle Mitarbeiter der Bereiche D und F sollten im 1. Halbjahr 2017 für ein salutogenetisches Training gewonnen werden mit dem Ziel, dass sich die gesamten Fehlzeiten im 2. Halbjahr um mindestens 1/3 reduzieren. Die Trainingsteilnehmer sollten lernen, psychische Fehlbelastungen zu verstehen und wahrzunehmen sowie präventive und salutogenetische Selbsthilfetechniken zu beherrschen.
Es wurden bereichsübergreifend Gruppen mit durchschnittlich 15 Personen gebildet, abgestimmt auf die Arbeitsorganisation. Für jede Gruppe wurden 4 halbtätige Trainings im Abstand von 4 Wochen angesetzt, Einzelcoachings in Absprache und nach bestimmten Kriterien und ein Follow-up-Check nach 8 Wochen. Insgesamt sollten 60 Personen teilnehmen. Die direkten Lug-Kosten für Fehlzeiten in diesen Bereichen lagen bei 235 T € p. a. (Bei Hinzurechnung indirekter Kosten ist lt. Musterrechnungen ein Faktor von 1,2 – 2 anzusetzen.) Gemäß o. g. 1/3 – Vorgabe sollten von diesen 235 T € im 2. Halbjahr 2017 knapp 40 T € und in 2018 knapp 80 T € eingespart werden – ein Mehrfaches des Trainingsinvestments.
Durchführung, Inhalte und Methoden: Bei einer Kick-off-Veranstaltung, die über psychische Bedingungen von Fehltagen, ihre persönlichen und betrieblichen negativen Konsequenzen sowie über nützliche persönliche Maßnahmen informierte, wurden die Mitarbeiter zur Teilnahme am Training erfolgreich motiviert. Persönliche Zielklärung, theoretischer Input, Übungspraxis und Evaluation waren die Elemente jeder Trainingseinheit mit den Inhalten: praxisnahe Vermittlung der Funktionsweise psychischer Fehlbelastungen, Verständnis salutogenetischer und präventiver Konzepte, Sensibilisierung für individuelle Faktoren psychischer Fehlbelastung, Beherrschung individueller präventiver und salutogenetischer Selbsthilfetechniken. Methoden kamen zum Einsatz aus: Embodimentorientierten Konzepten, Hypno-imaginativen Verfahren, Impact-Ansätzen, lösungsorientierter Beratung, systemischer Aufstellungsarbeit.
Evaluation: Bei über 90 % der Mitarbeiter lag die subjektive Erfolgsbewertung 8 Wochen nach Trainingsende zwischen 7 und 9 Erfolgspunkten auf einer Skala von 0 bis 9. Die gemessenen Fehlzeiten reduzierten sich von Juli bis Oktober 2017 um 42 %. Das sind gute Aussichten für 2018.
Neben den fachlichen Qualifikationen, den sogenannten „hard facts“, spielen für eine nachhaltige Besetzung im Unternehmen auch die „soft skills“ eine wichtige Rolle. Diese werden durch eine wissenschaftlich fundierte Eignungsdiagnostik abgesichert, welche ein Schwerpunkt bei der HR Consult Group AG ist. Doch wann und wo hat es mit der Eignungsdiagnostik eigentlich angefangen? Wie hat sie sich entwickelt?
In der Weltgeschichte lassen sich viele Hinweise auf frühere Wegbereiter der Eignungsdiagnostik finden. Ein Beispiel ist das alte China. Dort wurden hohe öffentliche Beamte mit Hilfe einer standardisierten Selektionsprozedur ausgewählt. Die Bewerber mussten fünf Künste durchführen und zudem Kenntnisse zu den Riten und öffentlichen Zeremonien nachweisen. Dabei bewegten sich die Prüfungen auf sehr hohem Anforderungsniveau, so dass der Anteil der letztlich angenommenen Bewerber extrem gering war.
Als einer der wichtigsten Vorreiter geht Sir Francis Galton (1822-1911) aus England in die Geschichte der Eignungsdiagnostik ein. Einen Namen machte er sich wegen seiner Vielseitigkeit in verschiedenen Disziplinen. Dazu gehörte die differenzielle Psychologie, worin Galton Mitbegründer war. Diese befasst sich mit den Unterschieden zwischen einzelnen Personen im Hinblick auf psychologische Eigenschaften und Zustände. Dafür entwickelte er Testverfahren, die psychische Eigenschaften erfassen konnten. Er bemühte sich um eine möglichst exakte Quantifizierung der Eigenschaften und befasste sich sowohl mit intellektuellen Fähigkeiten als auch mit Persölichkeitseigenschaften. Dabei hatte er sein Ziel, die Verbesserung der menschlichen Rasse, immer im Blick.
Auch das bis heute angewendete Prinzip, Menschen durch die Abweichung ihres „Messwertes“ vom Mittelwert einer Vergleichsgruppe zu beschreiben, ist von ihm entwickelt worden.
Seit 1884 konnten sich Interessenten bei ihm in London auf ihre psychischen Eigenschaften testen lassen. Charakteristisch für die Eignungsdiagnostik waren Grundeigenschaften, wie die Verhaltensbeobachtung bei der Lösung von schwierigen Aufgaben und das Erfassen von Selbst- und Fremdbild.
Die ersten Verfahren der standardisierten Persönlichkeitsdiagnostik gab es zu Beginn des 20. Jahrhunderts durch empirisch-psychologische Ansätze. Es folgte eine Zunahme an Standardisierung und Systematisierung. Hauptsächlich wurden diese frühen Persönlichkeitstests zur Unterscheidung von anpassbaren und funktionsfähigen Menschen von solchen mit abweichendem Verhalten benutzt.
Die ersten Persönlickeitstests amerikanischen Ursprungs waren für den Einsatz in den militärpsychologischen Untersuchungen oder für Fragestellungen in der klinischen Psychologie vorgesehen. Zu weiten Teilen erfassten sie Konstrukte der Psychologie.
Ab 1920 gab es die erste Entwicklung von berufsbezogenen Verfahren. Diese befassten sich bereits mit geistigen Eigenschaften. Damit wurde schon die Eignung für einen bestimmten Beruf oder die Vorhersage beruflichen Erfolges bestimmt. Das erste bedeutende Verfahren dieser Art wurde am Carnegie Institute of Technology in Pittsburgh entwickelt. Basis für diesen Test waren etwa 1.000 Fragen zu verschieden beruflichen Interessen, die bis heute immer wieder als Quelle für neue Verfahren dienen.
Bereits der Einsatz von klinisch ausgerichteten Persönlichkeitstests für militärische Fragestellungen war erfolgreich, wodurch auch für psychopathologische Störungen (krankhaft verändertertes Bewusstsein, Erinnerungsvermögen und Gefühls- bzw. Seelenleben) Tests entwickelt wurden. Dafür wurde extra der MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory) konstruiert. Mit dem California Psychological Inventory (CPI) wurde schließlich ein Verfahren vorgelegt, dass sich eng am MMPI orientiert, aber vor allem zur Auswahl von Führungskräften verwendet wurde.
Unser nächster Beitrag in dieser Themenreihe behandelt den weiteren Verlauf der Geschichte bis in die Gegenwart.
Falls Sie weitere Anregungen und Fragen zu diesem Thema haben, können Sie sich gerne bei uns unter der E-Mail Adresse k.rasthofer@senator-partners.de
After studying automotive engineering and industrial engineering, he began his professional career in the automotive industry in the areas of sales, development and marketing and also spent a year in Japan with one of the largest automotive suppliers.
He then moved to a globally renowned premium car manufacturer, where he was responsible for product marketing in Japan and South America and for marketing strategy in North and South America.
In 1994, he decided to become self-employed and founded a personnel consultancy in Munich, where he has been driving development and expansion for over 20 years. As Managing Director, his industry focus is naturally on the automotive world as well as mechanical and plant engineering.
His doctorate in the field of aptitude diagnostics ideally rounds off his areas of expertise, particularly with regard to personnel and management consulting. The dissertation deals with the identification and verification of typical personality traits of engineers as well as the definition of development areas for a successful professional career.
These are scientifically derived and presented in the book "Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz".
At the same time, his focus is on the development of networks and cooperation models as well as the continuous further development of systems and processes in personnel consulting.
Over the last 20 years in personnel consulting, he has developed several brands that are still operating successfully on the market today.
The first part of this series dealt with the first pioneers of aptitude diagnostics. Now we will follow the course of history right up to the present day.
After the development of the MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory) and the CPI (California Psychological Inventory), the use of personality tests rose steadily until the early 1960s, then peaked and slowly tailed off. More than 80% of all large companies used personality tests to select sales staff. In 1984, barely more than a quarter of companies did so. The reasons for this were the interactionism advocated by Walter Mischel (interaction of personal and situational characteristics) and the growing public resistance to tests. This led to an intensive political discussion about these procedures, in which aspects of test fairness were at the forefront.
It was not until 1980, starting in the United States, that the topic was revived and became increasingly important. Both scientific and practical interest revived. From the originally merely translated tests to self-developed procedures, a change can be seen that confirms a further increase in interest to this day.
It is interesting to see that the occurrence of the terms "personality test" and "aptitude diagnostics" in the German-language literature between 1900 and 2008 from the "German" corpus shows some differences, although the two terms have a similar meaning. This is illustrated by the following figure from the book "Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz - Ingenieur bleibt Ingenieur":
While the term "personality test" gained popularity relatively early on, as early as 1930, the term "aptitude test" only really became popular after the Second World War in 1945. Since 1957, after a sharp slump, "aptitude diagnostics" has seen a steady increase, with several minor fluctuations. The "personality test", on the other hand, has repeatedly experienced a major drop in popularity. There is one thing they do have in common. Both terms show a clear increase from 1996 onwards, which will continue to grow steadily. This means that both terms have arrived in the 21st century and are continuing to grow in popularity.
Nowadays, aptitude diagnostics is a collective term for job-related procedures for measuring skills and behavioral tendencies. In principle, aptitude diagnostics should provide the most accurate possible prediction of a person's probability of success or professional aptitude.
It should be noted that aptitude diagnostics can look back on an impressive past and will continue to develop.
Outlook: Our next article in this topic area refers to the book "Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz - Ingenieur bleibt Ingenieur" by Armin Betz. Do you know which important and typical characteristics make up an engineer? You can find out about these and many other aspects, such as the importance of development areas, in the following article.
After studying automotive engineering and industrial engineering, he began his professional career in the automotive industry in the areas of sales, development and marketing and also spent a year in Japan with one of the largest automotive suppliers.
He then moved to a globally renowned premium car manufacturer, where he was responsible for product marketing in Japan and South America and for marketing strategy in North and South America.
In 1994, he decided to become self-employed and founded a personnel consultancy in Munich, where he has been driving development and expansion for over 20 years. As Managing Director, his industry focus is naturally on the automotive world as well as mechanical and plant engineering.
His doctorate in the field of aptitude diagnostics ideally rounds off his areas of expertise, particularly with regard to personnel and management consulting. The dissertation deals with the identification and verification of typical personality traits of engineers as well as the definition of development areas for a successful professional career.
These are scientifically derived and presented in the book "Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz".
At the same time, his focus is on the development of networks and cooperation models as well as the continuous further development of systems and processes in personnel consulting.
Over the last 20 years in personnel consulting, he has developed several brands that are still operating successfully on the market today.
Was unterscheidet ein erfolgreiches Unternehmen von einem weniger erfolgreichen? Natürlich bedarf es marktgerechter Produkte oder Dienstleistungen zu angemessenen Preisen. Darüber hinaus geht es aber auch um Führung, Organisation und Motivation des Teams sowie die richtige Kommunikation mit diesem Team.
Es braucht eine gute Führungskraft, den Kapitän, sowie die richtige Kultur. Die Führungskraft schafft zusammen mit einem kleinen Führungsteam Anreize und eine motivierende Atmosphäre für offene Diskussionsprozesse, in die die Ressourcen aller eingebracht werden. Der Vorgesetzte zeigt mit seinem Verhalten, dass er dem großen Ziel des gesamten Unternehmens dient und behält jederzeit den Überblick. Er entschärft Machtkämpfe und reduziert Politiken im Unternehmen. Zudem gibt er eine klare Rollenverteilung vor und entscheidet, wann Strategieänderungen, auch Paradigmenwechsel genannt, notwendig sind. Alle verständigen sich darauf, die Gesamtstrategie auf mehrere Teilstrategien herunterzubrechen.
Dieses Szenario ist in multinationalen Teams komplexer, weil dort kulturelle Befindlichkeiten bestehen und diese eine zusätzliche Herausforderung darstellen. So sind zum Beispiel viele Asiaten häufig weniger direkt in der Formulierung und Einforderung von Zielen und agieren auf den ersten Blick oft weniger proaktiv als beispielsweise ihre deutschsprachigen Kollegen. Dies kann aufgrund falscher Erwartungen zu Missverständnissen führen. Besser ist es, einen respektvollen, die interkulturellen Unterschiede beachtenden Umgang miteinander zu pflegen, der Konflikte durchaus zur effektiven Zielerreichung benutzt.
„Andersartigkeit ist ein Gewinn“ lautet das Motto: Diese Methode trägt letztlich entscheidend zum Gelingen von Teilstrategien und zum Erreichen des großen Ziels bei.
Teamgeist – leichter gesagt als getan:
Teambuilding ist kein einfaches Instrument. Ein wesentliches Risiko liegt in den unterschiedlichen Spielregeln und Motivationen. Diese gilt es im Detail aufzudecken und dem Gesamtziel unterzuordnen. Dabei ist wichtig, dass die Resultate nicht Einzelnen, sondern dem Team zugeschrieben werden. Bestehende Konflikte und deren Lösung verstehen sich als notwendige, respektvolle und zugleich zielgerichtete Kommunikation auf dem Weg zum Erfolg. Hier sind informelle und direkte, aber jederzeit verständliche Dialoge hilfreich. Hinzu kommt die Wertschätzung verschiedener Charaktere, wie zum Beispiel Querdenker, Spezialisten und Generalisten.
Aber wie ist tatsächlich ein derartiger Teamgeist zu erreichen?
Vielleicht helfen folgende Hinweise:
Struktur: Es bedarf einer passenden und stetigen Anbindung aller internationalen Mitarbeiter an das Hauptquartier, gepaart mit einer guten Ausbildung und einem entsprechenden Training.
Führung: Diese sollte situativ angepasst sein, „Führung als Vorbild“ zum Leitmotiv haben und sich auch auf der Grundlage der Gegenseitigkeit, der sogenannten Reziprozität, erklären: So würde der Dialog etwa wie folgt beginnen: „Bitte versetzen Sie sich in meine Lage. Wie würden Sie an meiner Stelle handeln, um unsere Ziele zu erreichen?“
Schulung: Darüber hinaus sollten alle Mitarbeiter in internationale Projekte eingebunden werden und an möglichst vielen Best-Practice-Prozessen teilhaben.
Authentizität: Ein gutes Beispiel für ein hohes Identifikationspotenzial sind konkrete Beispiele von Mitarbeitern, die gleichzeitig gefördert und gefordert wurden und die innerhalb des Unternehmens im In- und Ausland nachvollziehbare Karrieren gemacht haben. Solche schaffen eine hohe Identität und auch den Anreiz, es den beförderten Kollegen gleichzutun.
Karrieremöglichkeiten: Konkrete Perspektiven für die Karriere des Einzelnen sind wichtig, aber nicht kurz-, sondern eher mittel- und langfristig ausgelegt.
Gerade heute, im Zeitalter der weltweiten, schnellen und mitunter auch redundanten Kommunikation spielen diese Aspekte eine besondere Rolle. Motivation und Führung machen den Unterschied aus! Insbesondere im Hinblick auf Matrix- und Projektstrukturen, die immer häufiger auftreten, bilden die spezifische Motivation des Einzelnen und die richtige Führung des Teams wesentliche Schlüssel zum Erfolg, um damit ein „Wir-Gefühl“ nachhaltig zu erreichen.
With the help of aptitude diagnostic procedures, the individual strengths of a candidate can be precisely determined and the future career path can be optimally aligned with them. Job seekers are often unaware of exactly where their skills and abilities lie and may not even be looking for the perfect job for them. Job profile matching can open up completely new ideas and perspectives here.
More than 10,00 participants took part in a survey conducted by HR Consult Group AG with the aim of capturing current opinions on the service and image of recruitment consultancies. Among other things, the survey examined how well aptitude assessment procedures and, in particular, suggestions for suitable job profiles are received by candidates.
Just under a third of candidates are prepared to spend money on aptitude testing.
At 31 percent, just under a third of survey participants are prepared to pay for a professional profile recommendation. Almost one in four of those surveyed would spend up to 49 euros on a job profile recommendation, while 7 percent would even invest up to 89 euros. For more than a third, however, even 49 euros would be too expensive. At 32 percent, just under a third of respondents are not interested in this consulting service at all.
If the amount of the desired salary is taken into account in the answers, it becomes clear that the higher the amount stated, the less the cost factor plays a role. Candidates with a salary expectation of 150,000 euros and more form the largest group for both the "max. 49 euros" and "max. 89 euros" answers. Accordingly, this group cast the fewest votes for the answer "too expensive". Candidates with the lowest desired salary of 30,000 to 45,000 euros form the largest group for the answer "too expensive". However, a look at the distribution of shares for the answer "max. 49 euros" shows a similarly high demand for all desired salary groups. In other words, the need for a professional profile recommendation is not directly related to the desired salary, but rather to the price of the service.
However, one thing is quite clear: as salary expectations increase, interest in this consulting service decreases. This is certainly due to the fact that candidates with higher salary expectations have been in the job market for longer and therefore have the relevant professional experience. As a rule, they already know where their own strengths lie and in which positions they can best utilize them.
"Job profile matching is particularly helpful for candidates who are still unsure about where their professional journey should take them. But people who want to completely reorient themselves thematically - i.e. venture a career change - also benefit greatly from this analysis. It provides security during the orientation phase and ultimately also helps with the actual job search. Because only those who know what they are actually looking for will ultimately find a job that really suits them," explains Mr. Matthias Barhainski, personnel consultant at SENATOR.
After studying automotive engineering and industrial engineering, he began his professional career in the automotive industry in the areas of sales, development and marketing and also spent a year in Japan with one of the largest automotive suppliers.
He then moved to a globally renowned premium car manufacturer, where he was responsible for product marketing in Japan and South America and for marketing strategy in North and South America.
In 1994, he decided to become self-employed and founded a personnel consultancy in Munich, where he has been driving development and expansion for over 20 years. As Managing Director, his industry focus is naturally on the automotive world as well as mechanical and plant engineering.
His doctorate in the field of aptitude diagnostics ideally rounds off his areas of expertise, particularly with regard to personnel and management consulting. The dissertation deals with the identification and verification of typical personality traits of engineers as well as the definition of development areas for a successful professional career.
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At the same time, his focus is on the development of networks and cooperation models as well as the continuous further development of systems and processes in personnel consulting.
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Aufgrund der zahlreichen Besetzungen in technischen und ingenieurspezifischen Bereichen entstand der Bedarf nach einer Eignungsdiagnostik, die primär auf Ingenieure zugeschnitten ist.
Infolge der jahrelangen, erfolgreichen Zusammenarbeit zwischen der HR Consult Group AG und dem geva-institut wurde eine Eignungsdiagnostik speziell für Ingenieure entwickelt: der Soft-Skills Check. Das geva-institut ist eine psychologische Unternehmensberatung, die sich auf Diagnostik und HR-Beratung spezialisiert hat.
Dabei kamen das wissenschaftliche Know-how des geva-instituts und die langjährige Erfahrung der HR Consult Group AG zugute.
Vor der Entwicklung der Eignungsdiagnostik für Ingenieure gab es für diese Berufsgruppe keinen Test, der annährend die persönliche, soziale und methodische Kompetenz im Hinblick auf ingenieurspezifische Eigenschaften erfasst und auswertet. Zwar existierten bereits Soft-Skills Tests aus verschiedenen anderen Bereichen, jedoch waren diese Fragmente nicht speziell auf Ingenieure zugeschnitten.
Seit vielen Jahren arbeitet die HR Consult Group AG eng mit dem geva-institut zusammen, welches alle nötigen Qualitätskriterien erfüllt und auf die Einhaltung der DIN Norm achtet.
Die gute Zusammenarbeit verbindet die theoretische Erarbeitung der Verfahren und die Expertise aus den realen Interaktionen mit Unternehmen und Kandidaten. So entsteht eine solide Basis für ein möglichst exaktes Instrument zur Analyse der persönlichen, sozialen und methodischen Kompetenzen. Auch heute noch werden die Testverfahren stets weiterentwickelt. Stärken werden weiter ausgebaut und Schwächen minimiert, indem man auf Erfahrungswerte setzt.
Beim Soft-Skills Check für Ingenieure werden Fragen zu den Kernthemen Motivation, Verhalten, Interesse, Führung, Bildungsweg und Tätigkeit beantwortet.
Um die verschiedenen Ingenieursgruppen erfassen zu können, sind auch der Abschluss, das Alter und die Führung, die Branche, das Geschlecht, die Hierarchie und die Tätigkeit Voraussetzungen für sinnvolle Auswertungen.
Diese bieten eine Möglichkeit zur Bildung von verschiedenen Cluster. Ein Cluster ist die Gesamtheit mehrerer thematisch zusammengehöriger Profile. Voraussetzung dafür ist neben der Unterscheidung der verschiedenen Ingenieursgruppen auch eine hohe Anzahl an teilnehmenden Ingenieuren.
Insgesamt haben mehr als 1.500 Ingenieure in Zusammenarbeit mit VDI Nachrichten am Soft-Skills Check teilgenommen. Darauf aufmerksam wurden die Ingenieure durch die Online- und Printausgaben der VDI Nachrichten. Erst nach dem großangelegten Test wurde es möglich unterschiedlichste Cluster zu bilden. Beispielsweise nach dem Geschlecht oder dem Tätigkeitsfeld.
Bei den obigen Abbildungen ist klar zu erkennen, dass das Cluster Branche zeigt, in welchen Bereichen Ingenieure eingesetzt werden. Ingenieure werden überwiegend im Automotive und Maschinen- und Anlage Bereichen gebraucht und eingesetzt. Deutlich sichtbar ist beim Cluster Tätigkeitsbereich, dass die meisten Ingenieure in der Entwicklung tätig sind. Erst an zweiter Stelle steht das Projektmanagement.
Ein Großteil der teilnehmenden Ingenieure ist zwischen 30 und 45 Jahre alt. Dies bestätigt sich auch bei der Hierarchie. Viele der Teilnehmer arbeiten als Fachkraft oder Projektleiter. Mit Hilfe des Clusters Hierarchie können verschiedene Untersuchungen angestrebt werden. So kann die Hierarchie in Spezialist / Fachkraft, Projektleitung, Abteilungsleitung und Bereichs- / Geschäftsleitung eingeteilt werden. Durch diese Einteilung können die Entwicklungen von Persönlichkeitsmerkmalen festgestellt und unterschieden werden.
Im nächsten Beitrag dieser Themenreihe wird nicht nur auf die Persönlichkeitsmerkmale, die über die gesamte Berufslaufbahn in ihrer Ausprägung gleichbleiben, näher eingegangen, sondern auch auf diejenigen Merkmale, die für eine Karriere im Ingenieursbereich verantwortlich sind. Wissen Sie, in welchen Persönlichkeitsfeldern eine Entwicklung stattfinden muss, um eine Karriere erfolgreich zu gestalten?
Bildquelle:
Betz, Armin: Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz – „Ingenieur bleibt Ingenieur“, Deutsche Nationalbibliothek, 2015, S. 111 f., ISBN 978-3-00-052093-8
After studying automotive engineering and industrial engineering, he began his professional career in the automotive industry in the areas of sales, development and marketing and also spent a year in Japan with one of the largest automotive suppliers.
He then moved to a globally renowned premium car manufacturer, where he was responsible for product marketing in Japan and South America and for marketing strategy in North and South America.
In 1994, he decided to become self-employed and founded a personnel consultancy in Munich, where he has been driving development and expansion for over 20 years. As Managing Director, his industry focus is naturally on the automotive world as well as mechanical and plant engineering.
His doctorate in the field of aptitude diagnostics ideally rounds off his areas of expertise, particularly with regard to personnel and management consulting. The dissertation deals with the identification and verification of typical personality traits of engineers as well as the definition of development areas for a successful professional career.
These are scientifically derived and presented in the book "Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz".
At the same time, his focus is on the development of networks and cooperation models as well as the continuous further development of systems and processes in personnel consulting.
Over the last 20 years in personnel consulting, he has developed several brands that are still operating successfully on the market today.
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