Die Erfahrung zeigt, dass viele Unternehmen ihre Geschäftspartner nicht in ihr Compliance-Programm einbeziehen. Ein Versäumnis mit hohen Risiken.
Aus gesetzlichen Bestimmungen wie beispielsweise dem Handelsgesetzbuch oder dem Aktienrecht ergibt sich, dass Unternehmen, aber auch einzelne Organe und Mitarbeiter, für das rechtswidrige Verhalten von Geschäfts- bzw. Vertragspartnern haftbar gemacht werden können.
Ein praktisches Beispiel zeigt die grundsätzliche Problematik auf: ein Unternehmen setzt externe Vertriebspartner ein, die auf Provisionsbasis vergütet werden. Ihr Verdienst hängt damit vom vermittelten Umsatz ab. Nimmt ein Vertriebspartner nun dolose Handlungen vor, um Geschäfte erfolgreich zu vermitteln – etwa die Bestechung des potenziellen Auftraggebers – fällt das Verhalten des Geschäftspartners auf das Unternehmen zurück, auch wenn es hier selbst nicht rechtswidrig gehandelt hat. Dem Unternehmen drohen finanzielle und strafrechtliche Folgen sowie ein empfindlicher Reputationsverlust.
Geschäftspartner werden häufig nicht einbezogen
Auf dieses Risiko sind viele Unternehmen nur mangelhaft vorbereitet. Die Studie „Compliance Management – die unternehmerische Herausforderung“ der AGAMON Consulting GmbH (www.agamon-consulting.de) zeigt die Defizite mittelständischer Unternehmen in diesem Punkt auf. Bei der Mehrzahl der befragten Unternehmen richten sich deren Compliance-Programme zu jeweils 100% an Führungskräfte und Mitarbeiter. Lieferanten und Subunternehmer werden mit rund 75% einbezogen, während Geschäftspartner nur zu etwa 25 Prozent berücksichtigt werden. Dabei ist bekannt, dass Externe bei etwa der Hälfte der Wirtschaftsdelikte zumindest beteiligt sind.
Ein häufig unterschätztes Risiko
„Die Risiken, die von Geschäftspartnern wie Vermittlern, Unterhändlern und Beratern ausgehen können, sind nicht zu unterschätzen. Deren Compliance-Verstöße können zu Bußgeldern und Schadensersatzforderungen führen. Weitere Folgen können der Ausschluss von öffentlichen Aufträgen bis hin zu strafrechtlicher Verfolgung sein. Die Unternehmen gefährden Image und Reputation, wenn sie ihre Partner nicht sorgfältig auswählen.
Das Compliance Programm eines jeden Unternehmens sollte daher im Sinne eines ganzheitlichen Ansatzes auf jeden Fall auch das Business Partner Compliance Management mit einbeziehen.
Eckart Achauer
Studium der Rechtswissenschaften und Betriebswirtschaftslehre, postgraduales Aufbaustudium zum Master of Business Administration (MBA). Berufsbegleitende Fortbildungen zum European Quality Manager (DGQ), zum Mediator mit Spezialisierung auf Wirtschaftsmediation sowie zum Certified Compliance Manager (TÜV).
Eckart Achauer war rund 10 Jahre in der internationalen Versicherungswirtschaft im Management eines Schweizer Versicherungskonzerns in verschiedenen Funktionen (Schadenabteilung, Vertrieb, Assistance) tätig, bevor er 1997 in die Management- und Unternehmensberatung wechselte.
En tant que conseiller et directeur de différentes sociétés de conseil, M. Achauer s'est spécialisé thématiquement dans l'optimisation de l'organisation et des processus ainsi que dans la mise en place et l'implémentation de systèmes de gestion - gestion de la qualité, gestion des risques et de la conformité.
Für die HR Consult Group betreut Herr Achauer den Bereich Compliance Management. Im Rahmen von Compliance Audits analysiert er deren organisatorische „Compliance Fitness“, er sensibilisiert und schult das Management, Führungskräfte und Mitarbeiter und unterstützt die Unternehmen bei Aufbau und Implementierung individueller Compliance Management Systeme. Dabei berücksichtigt er stets die spezifische Risikosituation der Unternehmen. Durch seine langjährige Erfahrung als Führungskraft und Berater ist er mit den unternehmerischen Herausforderungen aus der Praxis bestens vertraut.
Eckart Achauer, études de droit et de gestion d'entreprise, études post-universitaires de Master of Business Administration (MBA). Formations continues en cours d'emploi pour devenir European Quality Manager (DGQ), médiateur avec spécialisation en médiation commerciale et Certified Compliance Manager (TÜV).
Il a travaillé pendant une dizaine d'années dans le secteur de l'assurance internationale au sein de la direction d'un groupe d'assurance suisse, où il a occupé différentes fonctions (service des sinistres, distribution, assistance), avant de se lancer en 1997 dans le conseil en gestion et en entreprise.
En tant que conseiller et directeur de différentes sociétés de conseil, M. Achauer s'est spécialisé thématiquement dans l'optimisation de l'organisation et des processus ainsi que dans la mise en place et l'implémentation de systèmes de gestion - gestion de la qualité, gestion des risques et de la conformité.
Chez Senator Executive Search Partners, M. Achauer s'occupe du domaine de la gestion de la conformité. Dans le cadre d'audits de conformité, il analyse leur "compliance fitness" organisationnel, il sensibilise et forme le management, les cadres et les collaborateurs et soutient les entreprises dans la mise en place et l'implémentation de systèmes individuels de gestion de la conformité. Ce faisant, il tient toujours compte de la situation de risque spécifique des entreprises. Grâce à sa longue expérience en tant que cadre et conseiller, il connaît parfaitement les défis entrepreneuriaux de la pratique.
Wären Sie aktuell bereit, bei einem interessanten Angebot den Arbeitgeber zu wechseln? Dies ist eine der Schlüsselfragen, die Personaldienstleister potenziellen Kandidaten stellen, denn die Bereitschaft zum Jobwechsel ist ein Kernfaktor des täglichen Business. Es ist also wenig verwunderlich, dass die Personalexperten der HR Consult Group AG in einer aktuellen Umfrage unter anderem genau dies abgefragt haben. Ziel der Studie mit über 500.000 Befragtenist es, das Angebot und die Services der Personalberatungen möglichst zielgenau an die Wünsche und Bedürfnisse der Kandidaten anzupassen.
Das Ergebnis: Mit 84 Prozent gibt die große Mehrheit der Umfrageteilnehmer an, offen für einen Jobwechsel zu sein.
Neue Aufgaben als Wechselmotivation
Die Gründe für die Wechselwilligkeit der Arbeitnehmer sind vielfältig. Am Häufigsten (66 Prozent) wird als Wunsch eine neue, spannende Aufgabe geäußert. Erst an zweiter Stelle (53 Prozent) folgt die Verbesserung des Gehaltes. Etwas weniger als die Hälfte der Umfrageteilnehmer (48 Prozent) gibt an, den nächsten Schritt auf der Karriereleiter tun zu wollen. Wenn dies im gegenwärtigen Unternehmen – aus welchen Gründen auch immer – nicht möglich sein sollte, bleibt nur der Wechsel.
Mit deutlichem Abstand dahinter folgen ein kürzerer Arbeitsweg, das Bedürfnis nach mehr Flexibilität und andere (private) Gründe.
Ein Arbeitgeberwechsel ist immer ein großer Schritt, der wohlüberlegt sein will. Dennoch haben sich die Zeiten mittlerweile geändert. Es ist schon länger nicht mehr üblich, mehrere Jahrzehnte oder gar sein ganzes Leben bei ein und demselben Arbeitgeber zu verbringen. Job- und Arbeitgeberwechsel bieten auch immer das Potenzial für eine persönliche Weiterentwicklung. Bei jedem Wechsel lernt der Kandidat etwas Neues kennen. Sei es der Unterschied in der Firmengröße und deren Strukturen oder nationale und internationale Tätigkeitsfelder.
Après ses études d'ingénieur en technique automobile et d'ingénieur commercial, il a commencé sa carrière professionnelle dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands fournisseurs automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile premium mondialement connu, où il était responsable du marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud, et responsable de la stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il décide de se mettre à son compte et fonde un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, dans lequel il poursuit le développement et l'expansion depuis plus de 20 ans. En tant que directeur, ses domaines de prédilection sont bien entendu le monde de l'automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Avec son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude, il complète idéalement ses champs de compétences, notamment en ce qui concerne le conseil en personnel et en entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence de traits de personnalité typiques des ingénieurs ainsi que sur la définition de domaines de développement pour une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont déduites et présentées de manière scientifique dans le livre "Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz".
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement constant de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui opèrent encore aujourd'hui avec succès sur le marché.
Im letzten Teil unserer 3-teiligen Serie beleuchten wir heute die richtige Gliederung und die Vorteile eines Perspektivwechsels.
Die Verhandlung als solche
Oft beginnt eine Verhandlung damit, dass eine Partei ihren Verhandlungsstandpunkt schriftlich der anderen übergibt oder ihn bereits vorher übersendet hat. Dieses Dokument kann ein bereits vorgefertigter Vertragsentwurf sein oder als Kernpunkte des Geschäfts (auf Englisch „Key Terms“ oder „Basic Terms“) vorliegen. Solche Kerngedanken wären beispielsweise bei einem Unternehmenskauf der Kaufpreis und die Gewährleistungsbestimmungen. Bei einem Lizenzvertrag sind es die Art der Lizenzen, der Umfang des Know-hows, die Höhe der Lizenzgebühren und die Dauer des Vertrags.
1. Das Erforschen:
Finden Sie heraus, was die andere Seite denkt
Erforschen Sie die Interessen der Gegenseite
Nehmen Sie des Öfteren die Perspektive der anderen Seite ein
2. Die Kommunikation:
Stellen Sie Fragen
Hören Sie aktiv zu
Fassen Sie Erklärungen Ihrer Verhandlungspartner kurz mit eigenen Worten zusammen
Verwenden Sie Beispiele und benutzen Sie das Kommunikationsmittel der Metaebene (diese zielt nicht darauf ab, worüber, sondern wie wir miteinander reden)
3. Das Gegenüber:
Bedenken Sie mögliche persönliche Hintergründe
Achten Sie darauf, wie die Person/en im Unternehmen eingebunden ist/sind
4. Die Individualität:
Achten Sie auf Fairness
Nutzen Sie Humor (angebracht und in Maßen)
5. Die Argumentation:
Vergleiche, was vergleichbar ist
Argument der Wechselseitigkeit – das Sich-Hineinversetzen des Gegenübers in die eigene Lage und umgekehrt („wie du mir, so ich dir!“)
Gliederung
Im Rahmen der Verhandlungsvorbereitung wurde bereits dargelegt, wie wichtig es ist, die Verhandlungsmaterie richtig zu gliedern. Jetzt, im Stadium der eigentlichen Verhandlung, ergibt sich daraus noch ein weiterer Vorteil: In der Regel streiten sich die Parteien über den Inhalt, aber nicht über die Form, weil bei letzterer inhaltliche Fragen scheinbar noch nicht auftreten. Deshalb wird die andere Seite einer am Anfang vorgeschlagenen Gliederung viel eher zustimmen als sich von etwas Inhaltlichem überzeugen zu lassen.
In diesem Zusammenhang ist es sehr hilfreich, auf die Metaebene zu gehen und über Themen, nicht über Inhalte und Einzelheiten zu reden. Damit gewinnt das Thema die formale Führung über den Inhalt und Sie haben Einfluss darauf, wann Sie bestimmte Themen ansprechen. Es ist hilfreich, die Verhandlung gemäß der nachstehenden Abbildung in einzelne Teilabschnitte zu gliedern.
„Perspektiv-Einnahme“
Es gibt ein Mittel, beide Ebenen leichter zu trennen: Man versetzt sich in die Lage der anderen Person und betrachtet die Verhandlung aus ihrer Perspektive.
Mit einer „Perspektiv-Einnahme“ lässt sich besser erkennen,
wie die andere Seite auf die eigenen Angebote reagiert,
ob ihre Argumente schlüssig sind, und
ob das, was sie sagt, und das, was sie wirklich meint, übereinstimmt oder widersprüchlich ist.
Deckt man Widersprüche auf, die allein auf dem Vortrag der anderen Partei basieren, wird sich diese sehr schlecht dagegen wehren können. Man schlägt sie mit ihren eigenen Waffen, d. h. mit ihren eigenen Argumenten und gewinnt dadurch auch an Legitimation.
Um den Standpunkt der anderen Seite richtig verstehen zu können, sollte man diese ausreden lassen und aufmerksam zuhören. Denn Zuhören und Verstehen heißt noch lange nicht, mit einer spezifischen Meinung einverstanden zu sein. Man gewinnt vielmehr die Möglichkeit, persönliche Angriffe in eine sachbezogene Auseinandersetzung umzuwandeln.
Das aufmerksame Zuhören und Ausredenlassen hilft der anderen Seite, bei Konflikten Aggressionen abzureagieren. Und diese schwinden äußerst schnell, wenn man ihnen mit interessiertem Schweigen begegnet. Die andere Partei rechnet mit Widerspruch, den sie selbst wieder zu „Munition“ verarbeiten kann. Wenn diese fehlt, verpufft auch der schärfste Angriff sehr schnell. Die mögliche Eskalation von Konflikten wird dadurch vermieden, Emotionen kanalisiert und kontrolliert.
Bitte bedenken Sie: In wenigen anderen Bereichen kann so schnell so viel gewonnen, aber auch verloren werden wie in internationalen Verhandlungen. In der nächsten Ausgabe werden wir anhand eines Fallbeispiels über eine Lizenzvergabe weitere relevante Aspekte einer internationalen Verhandlung darlegen.
Die 3-teilige Serie hat wertvolle Anregungen für eine erfolgreiche internationale Verhandlungsführung dargelegt und aufgezeigt, worauf es im Einzelnen ankommt. Bitte denken Sie stets daran: In wenigen anderen Bereichen kann so schnell so viel gewonnen, aber auch verloren werden wie hier.
Les entreprises peuvent faire certifier leur système de gestion de la conformité selon la norme ISO 19600. Il convient d'examiner soigneusement si et quand cela est judicieux.
La norme peut être appliquée aussi bien dans les entreprises que dans d'autres organisations. Les petites et moyennes entreprises peuvent également profiter de la norme, car les recommandations sont évolutives et peuvent être appliquées à des degrés divers en fonction de la taille de l'entreprise.
Le système de gestion de la conformité (Compliance Management System, CMS) de la norme ISO 19600 repose sur cinq piliers qui peuvent également servir de "feuille de route" pour l'introduction d'un CMS :
1. l'audit de conformité et de risque
L'audit de conformité sert à déterminer le statu quo de l'entreprise en ce qui concerne ses activités de conformité. L'audit des risques sert à identifier les obligations de conformité (risques). Le résultat est une "carte des risques de conformité" pour l'entreprise. Cette analyse constitue la base de toutes les autres mesures pour la mise en place du CMS.
2. leadership
Les différents rôles, responsabilités et compétences au sein de l'entreprise sont pris en considération, notamment la direction de l'entreprise. Celle-ci doit prendre la décision de mettre en place un CMS, de définir les objectifs et le cadre du CMS et de mettre à disposition les ressources correspondantes. Le rôle d'exemple de la direction est déterminant : si celle-ci s'engage à adopter un comportement propre et conforme à la loi, et donc à prévenir et à sanctionner les pratiques illégales, et si elle met en pratique cet engagement, une condition importante est alors créée pour qu'un CMS fonctionne.
3. mesures de gestion et de contrôle
Parmi les mesures de contrôle qu'une entreprise doit mettre en place, on trouve des règles telles qu'un code de conduite, des descriptions de processus et des instructions d'action. Celles-ci doivent être élaborées en fonction des résultats de l'audit de conformité et de risque et devraient être conçues de manière ciblée en fonction des risques de conformité identifiés - toujours à proximité des processus commerciaux. Des mesures de surveillance et de contrôle appropriées doivent être intégrées dans les processus.
4. communication et formation
La plupart des infractions aux règles sont dues à un manque de connaissances. Il est donc essentiel de connaître l'existence d'une consigne et les conséquences de ses propres actions si l'on veut atteindre la conformité. La norme exige des formations continues qui doivent permettre aux collaborateurs de connaître les exigences de conformité et d'agir en conséquence. Une communication intensive ainsi qu'une sensibilisation contribuent à la création d'une culture d'entreprise durable.
5. amélioration continue
Comme pour la gestion de la qualité, l'amélioration continue du CMS mis en place fait partie des tâches centrales. Il s'agit de contrôles aléatoires et ponctuels du respect des exigences de conformité (par exemple par des audits internes). Une observation permanente de l'environnement juridique ainsi qu'une mise à jour continue de l'analyse des risques sont nécessaires pour adapter en permanence le système aux nouvelles circonstances.
Les violations de la conformité constatées doivent entraîner une réaction de l'entreprise. Cela comprend l'enquête sur l'incident et la détermination des conséquences de la faute constatée (sanction). Les mesures correctives et préventives visent à éviter que l'infraction ne se reproduise.
La certification d'un système de gestion n'est pas toujours utile ni nécessaire. C'est pourquoi, dans le cadre de la mise en place d'un CMS, cet aspect doit être examiné en détail au préalable : quels sont les avantages de la certification ? Celle-ci est-elle exigée (par le marché, par les clients) ?
Ce n'est que lorsque la réponse à ces questions et à d'autres questions similaires est clairement "oui" qu'il convient d'envisager une certification. Outre la certification, l'entreprise dispose de nombreuses autres possibilités pour communiquer efficacement l'existence du CMS.
Eckart Achauer, études de droit et de gestion d'entreprise, études post-universitaires de Master of Business Administration (MBA). Formations continues en cours d'emploi pour devenir European Quality Manager (DGQ), médiateur avec spécialisation en médiation commerciale et Certified Compliance Manager (TÜV).
Il a travaillé pendant une dizaine d'années dans le secteur de l'assurance internationale au sein de la direction d'un groupe d'assurance suisse, où il a occupé différentes fonctions (service des sinistres, distribution, assistance), avant de se lancer en 1997 dans le conseil en gestion et en entreprise.
En tant que conseiller et directeur de différentes sociétés de conseil, M. Achauer s'est spécialisé thématiquement dans l'optimisation de l'organisation et des processus ainsi que dans la mise en place et l'implémentation de systèmes de gestion - gestion de la qualité, gestion des risques et de la conformité.
Chez Senator Executive Search Partners, M. Achauer s'occupe du domaine de la gestion de la conformité. Dans le cadre d'audits de conformité, il analyse leur "compliance fitness" organisationnel, il sensibilise et forme le management, les cadres et les collaborateurs et soutient les entreprises dans la mise en place et l'implémentation de systèmes individuels de gestion de la conformité. Ce faisant, il tient toujours compte de la situation de risque spécifique des entreprises. Grâce à sa longue expérience en tant que cadre et conseiller, il connaît parfaitement les défis entrepreneuriaux de la pratique.
Le véritable problèmedu processus de recrutement (2)
Ce n'est pas sans raison que les portails d'évaluation des employeurs comme kununu ou glassdoor proposent leurs propres rubriques dans lesquelles le déroulement du processus de candidature ou de l'entretien d'embauche peut être évalué par les candidats. Si des critiques sont effectivement communiquées ouvertement, les entreprises doivent absolument les prendre au sérieux et réagir en conséquence, tant dans la communication externe que dans l'application aux processus internes.
Faire appel à des compétences externes
Mais que peuvent faire les entreprises ? Souvent, la clé du succès réside dans la collaboration entre les responsables des ressources humaines et les départements spécialisés. Si les départements spécialisés annoncent leurs besoins en personnel beaucoup trop rapidement en raison de la charge de travail quotidienne ou ne donnent leur feedback sur les candidats proposés qu'avec un grand retard, cela est certes compréhensible, mais constitue néanmoins une catastrophe pour le processus de recrutement. Le recrutement ne doit pas seulement être reconnu par toutes les personnes concernées comme l'un des facteurs décisifs pour le succès de l'entreprise dans son ensemble, cette prise de conscience doit également être vécue par la suite.
Cela signifie que les départements spécialisés doivent également prendre conscience de leur responsabilité au sein du processus de recrutement et fixer des priorités en conséquence. Pour cela, le soutien de la direction de l'entreprise est nécessaire, ainsi qu'un travail commun pour trouver des solutions. Souvent, l'implication d'une instance neutre sous la forme d'un conseil en ressources humaines est utile à cet égard. Les conseillers externes ont plus de chances d'être entendus, peuvent éliminer les points litigieux et aident à définir des processus efficaces et gérables en collaboration avec toutes les parties concernées. Cela concerne aussi bien l'utilisation de systèmes techniques que la définition obligatoire de temps de réaction et de règles pour la communication avec les candidats.
Sur cette base commune, les processus internes ne posent alors plus vraiment de problème.
Après ses études d'ingénieur en technique automobile et d'ingénieur commercial, il a commencé sa carrière professionnelle dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands fournisseurs automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile premium mondialement connu, où il était responsable du marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud, et responsable de la stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il décide de se mettre à son compte et fonde un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, dans lequel il poursuit le développement et l'expansion depuis plus de 20 ans. En tant que directeur, ses domaines de prédilection sont bien entendu le monde de l'automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Avec son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude, il complète idéalement ses champs de compétences, notamment en ce qui concerne le conseil en personnel et en entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence de traits de personnalité typiques des ingénieurs ainsi que sur la définition de domaines de développement pour une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont déduites et présentées de manière scientifique dans le livre "Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz".
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement constant de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui opèrent encore aujourd'hui avec succès sur le marché.
Le thème du profil des meilleures pratiques (BPP) a déjà été traité de manière approfondie dans plusieurs articles précédents. Un BPP sert de comparaison. Il permet de tirer des conclusions sur le positionnement du candidat dans les différents traits de personnalité et de découvrir d'éventuels champs de développement et potentiels. Il montre comment les meilleurs d'un secteur sont "tricotés" et quelles sont les caractéristiques particulièrement nécessaires et propices à la réussite dans un profil professionnel. En bref, un profil de meilleure pratique est une comparaison avec les meilleurs.
Cet article décrit la procédure à suivre pour créer un profil de bonnes pratiques. La création d'un profil de bonnes pratiques se fait en cinq étapes : Les collaborateurs les plus performants d'un groupe professionnel dans l'entreprise doivent d'abord être identifiés. Pour pouvoir recenser ces collaborateurs, il faut définir des critères de réussite. Selon quels critères les collaborateurs les plus performants doivent-ils être sélectionnés ? Quels sont les chiffres déterminants pour le succès ? Le chiffre d'affaires réalisé ou le rendement obtenu sont des exemples de critères de réussite. Ensuite, un groupe de bonnes pratiques est formé à partir des collaborateurs les plus performants de l'entreprise et les caractéristiques pertinentes et vérifiables pour le succès sont rassemblées. La figure 1.1 présente un tableau permettant de déterminer les collaborateurs les plus performants.
Ensuite, chaque collaborateur sélectionné passe un test d'aptitude en ligne. Il s'agit d'une auto-évaluation. Elle permet de découvrir et de mettre en évidence les forces et les faiblesses du participant. Quelques exemples de questions sont présentés dans la figure 1.2.
Vient ensuite l'évaluation du diagnostic d'aptitude. Le résultat du diagnostic d'aptitude montre les différentes valeurs des caractéristiques individuelles chez les collaborateurs les plus performants. En regroupant et en évaluant tous les profils du groupe des meilleures pratiques, on obtient un profil de meilleures pratiques. Ce profil est également connu sous le nom de profil idéal. Il montre quels critères sont unanimement importants ou non pour les collaborateurs participants.
Mais les évaluations de chaque collaborateur sont également considérées et consignées dans un profil individuel.
La dernière étape consiste à comparer les valeurs du profil individuel avec celles du profil de bonnes pratiques. Une analyse des écarts est effectuée. On contrôle dans quelle mesure les valeurs des deux profils concordent pour les différentes caractéristiques. Les critères clés sont également contrôlés. Il s'agit de voir s'il s'agit des mêmes critères clés et quelle est la différence entre le profil individuel et le profil idéal. La figure 1.3. présente un exemple d'évaluation partielle d'un diagnostic d'aptitude.
En comparant le profil de la meilleure pratique à plusieurs profils de référence, il est plus facile de mettre en évidence les changements significatifs de l'auto-évaluation par rapport aux valeurs du groupe de référence.
Lors d'un entretien structuré, les écarts peuvent être discutés sur la base du BPP. De plus, un questionnement ciblé permet de clarifier les causes des différences identifiables.
Le prochain article de cette série thématique portera sur les critères de biens. Quels critères une bonne procédure sérieuse doit-elle remplir ? À quoi d'autre faut-il faire attention ?
Après ses études d'ingénieur en technique automobile et d'ingénieur commercial, il a commencé sa carrière professionnelle dans l'industrie automobile dans les domaines de la vente, du développement et du marketing et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands fournisseurs automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile premium mondialement connu, où il était responsable du marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud, et responsable de la stratégie marketing pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il décide de se mettre à son compte et fonde un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, dans lequel il poursuit le développement et l'expansion depuis plus de 20 ans. En tant que directeur, ses domaines de prédilection sont bien entendu le monde de l'automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Avec son doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude, il complète idéalement ses champs de compétences, notamment en ce qui concerne le conseil en personnel et en entreprise. Sa thèse porte sur l'identification et la mise en évidence de traits de personnalité typiques des ingénieurs ainsi que sur la définition de domaines de développement pour une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont déduites et présentées de manière scientifique dans le livre "Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz".
Parallèlement, il se concentre sur la mise en place de réseaux et de modèles de coopération ainsi que sur le développement constant de systèmes et de processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours des 20 dernières années dans le domaine du conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui opèrent encore aujourd'hui avec succès sur le marché.
