Nicht ohne Grund bieten Arbeitgeberbewertungsportale wie kununu oder glassdoor eigene Rubriken, in denen der Ablauf des Bewerbungsprozesses bzw. des Vorstellungsgesprächs von Kandidaten bewertet werden kann. Kommt es tatsächlich zu offen kommunizierter Kritik, sollten Unternehmen diese unbedingt ernst nehmen und entsprechend darauf reagieren – sowohl in der Außenkommunikation als auch in der Anwendung auf die internen Prozesse.
Externe Kompetenz heranziehen
Doch was können die Unternehmen tun? Häufig liegt der Schlüssel zum Erfolg in der Zusammenarbeit zwischen den Personalverantwortlichen und den Fachabteilungen. Wenn Fachabteilungen aufgrund der hohen Auslastung im Arbeitsalltag ihren Personalbedarf viel zu kurzfristig anmelden oder nur mit großer Verzögerung ihr Feedback zu vorgeschlagenen Kandidaten abgeben, so ist das zwar nachvollziehbar, aber dennoch eine Katastrophe für den Recruitingprozess. Die Personalgewinnung sollte von allen Beteiligten nicht nur als einer der entscheidenden Faktoren für den Erfolg des gesamten Unternehmens erkannt werden, diese Erkenntnis muss in der Folge auch gelebt werden.
Das bedeutet, dass auch die Fachabteilungen sich ihrer Verantwortung innerhalb des Rekrutierungsprozesses bewusst werden und entsprechende Prioritäten setzen. Dazu ist die Unterstützung der Unternehmensführung notwendig und das gemeinsame Arbeiten an Lösungen. Häufig hilft hier die Einbeziehung einer neutralen Instanz in Form einer Personalberatung. Die externen Berater finden eher Gehör, können Streitpunkte ausräumen und helfen gemeinsam mit allen Beteiligten, effiziente und handhabbare Prozesse zu definieren. Das betrifft den Einsatz technischer Systeme ebenso wie die verpflichtende Festlegung von Reaktionszeiten und Regeln für die Kommunikation mit Bewerbern.
Auf dieser gemeinsamen Basis sind die internen Prozesse dann eigentlich kein Problem mehr.
Nach seinem Studium zum Ingenieur der Fahrzeugtechnik und Wirtschaftsingenieur begann er seine berufliche Laufbahn in der Automobilindustrie in den Bereichen Vertrieb, Entwicklung und Marketing und verbrachte zusätzlich ein Jahr in Japan bei einem der größten Automobilzulieferer.
Im Anschluss wechselte er zu einem weltweit bekannten premium Automobilhersteller und war hier als Marketingreferent Produktmarketing für Japan und Südamerika sowie als Marketingreferent Marketingstrategie für Nord- und Südamerika zuständig.
1994 entschied er sich für die Selbständigkeit und gründete eine Personalberatung in München, in der er seit über 20 Jahren Entwicklung und Ausbau vorantreibt. Als Geschäftsführer liegen seine Branchenschwerpunkte selbstverständlich in der Automotiv-Welt sowie dem Maschinen- und Anlagenbau.
Mit seiner Promotion auf dem Gebiet der Eignungsdiagnostik rundet er seine Kompetenzfelder gerade in Bezug auf die Personal- und Unternehmensberatung ideal ab. Die Dissertation befasst sich mit der Identifizierung und dem Nachweis von typischen Persönlichkeitsmerkmalen von Ingenieuren sowie der Definition von Entwicklungsbereichen für eine erfolgreiche Berufslaufbahn.
Diese werden im Buch „Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz“ wissenschaftlich hergeleitet und dargestellt.
Gleichzeitig liegt sein Fokus auf dem Aufbau von Netzwerken und Kooperationsmodellen sowie der stetigen Weiterentwicklung von Systemen und Prozessen in der Personalberatung.
Innerhalb der letzten 20 Jahre in der Personalberatung entwickelte er mehrere Marken die bis heute erfolgreich am Markt agieren.
Bereits in einigen vorherigen Beiträgen wurde das Thema Best-Practice Profil (BPP) intensiv behandelt. Ein BPP dient dem Vergleich. So lassen sich Schlüsse zur Positionierung des Kandidaten in den einzelnen Persönlichkeitsmerkmalen ziehen und mögliche Entwicklungsfelder und Potenziale aufdecken. Es zeigt, wie die Besten einer Branche „gestrickt“ sind und welche Merkmale besonders für den Erfolg in einem Berufsbild notwendig und förderlich sind. Kurz gesagt ist ein Best-Practice Profil ein Vergleich mit den Besten.
In diesen Artikel wird darauf eingegangen, welche Vorgehensweise notwendig ist, um ein Best-Practice Profil zu erstellen.Die Erstellung eines Best-Practice Profils besteht aus fünf Schritten: Die erfolgreichsten Mitarbeiter einer Berufsgruppe im Unternehmen müssen als erstes identifiziert werden. Um diese Mitarbeiter erfassen zu können müssen Erfolgskriterien definiert werden. Nach welchen Kriterien sollen die erfolgreichsten Mitarbeiter ausgesucht werden? Welche Zahlen sind ausschlaggebend für den Erfolg? Beispiele für Erfolgskriterien sind der erzielte Umsatz oder die erreichte Rendite. Anschließend wird eine Best-Practice Gruppe aus den erfolgreichsten Mitarbeitern des Unternehmens gebildet sowie die erfolgsrelevanten und überprüfbaren Merkmale gesammelt. In Abbildung 1.1 ist eine Tabelle abgebildet, um die erfolgreichsten Mitarbeiter zu bestimmen.
Als nächstes führt jeder ausgewählte Mitarbeiter online ein eignungsdiagnostisches Verfahren durch. Dabei handelt es sich um eine Selbsteinschätzung. Es werden die Stärken und Schwächen des Teilnehmers herausgefunden und aufgezeigt. Einige Beispielfragen sind in Abbildung 1.2. zu sehen.
Es folgt die Auswertung der Eignungsdiagnostik. Das Ergebnis der Eignungsdiagnostik zeigt die verschiedenen Ausprägungen der einzelnen Merkmale bei den erfolgreichsten Mitarbeitern. Indem alle Profile der Best-Practice Gruppe zusammengelegt und ausgewertet werden, entsteht ein Best-Practice Profil. Dieses Profil ist auch als Idealprofil bekannt. Es zeigt, welche Kriterien für die teilnehmenden Mitarbeiter übereinstimmend wichtig bzw. unwichtig sind.
Aber auch die Auswertungen jedes einzelnen Mitarbeiters werden betrachtet und in einem Individualprofil festgehalten.
Im letzten Schritt werden die Werte des Individualprofils mit den Werten des Best-Practice Profils verglichen. Es wird eine Abweichungsanalyse durchgeführt. Dabei wird kontrolliert wie weit die Werte von beiden Profilen bei den einzelnen Merkmalen übereinstimmen. Ebenfalls werden die Schlüsselkriterien überprüft. Es wird darauf geachtet, ob es sich um die gleichen Schlüsselkriterien handelt und wie hoch die Differenz zwischen Individual- und Idealprofil ist. In Abbildung 1.3. ist eine Teilauswertung einer Eignungsdiagnostik beispielhaft zu sehen.
Indem das Best-Practice Profil gegen mehrere Vergleichsprofile gespiegelt wird lassen sich bedeutsame Veränderungen der Selbsteinschätzung zu den Werten der Vergleichsgruppe leichter darstellen.
In einem strukturierten Interview lassen sich auf Basis des BPP Abweichungen diskutieren. Zusätzlich kann durch zielgenaues Hinterfragen die Ursachen für die erkennbaren Differenzen geklärt werden.
Im nächsten Beitrag dieser Themenreihe geht es um die Güterkriterien. Welche Kriterien muss ein gutes und seriöses Verfahren erfüllen? Worauf sollte sonst noch geachtet werden?
Nach seinem Studium zum Ingenieur der Fahrzeugtechnik und Wirtschaftsingenieur begann er seine berufliche Laufbahn in der Automobilindustrie in den Bereichen Vertrieb, Entwicklung und Marketing und verbrachte zusätzlich ein Jahr in Japan bei einem der größten Automobilzulieferer.
Im Anschluss wechselte er zu einem weltweit bekannten premium Automobilhersteller und war hier als Marketingreferent Produktmarketing für Japan und Südamerika sowie als Marketingreferent Marketingstrategie für Nord- und Südamerika zuständig.
1994 entschied er sich für die Selbständigkeit und gründete eine Personalberatung in München, in der er seit über 20 Jahren Entwicklung und Ausbau vorantreibt. Als Geschäftsführer liegen seine Branchenschwerpunkte selbstverständlich in der Automotiv-Welt sowie dem Maschinen- und Anlagenbau.
Mit seiner Promotion auf dem Gebiet der Eignungsdiagnostik rundet er seine Kompetenzfelder gerade in Bezug auf die Personal- und Unternehmensberatung ideal ab. Die Dissertation befasst sich mit der Identifizierung und dem Nachweis von typischen Persönlichkeitsmerkmalen von Ingenieuren sowie der Definition von Entwicklungsbereichen für eine erfolgreiche Berufslaufbahn.
Diese werden im Buch „Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz“ wissenschaftlich hergeleitet und dargestellt.
Gleichzeitig liegt sein Fokus auf dem Aufbau von Netzwerken und Kooperationsmodellen sowie der stetigen Weiterentwicklung von Systemen und Prozessen in der Personalberatung.
Innerhalb der letzten 20 Jahre in der Personalberatung entwickelte er mehrere Marken die bis heute erfolgreich am Markt agieren.
Im Rahmen unserer „Miniserie“ über internationale Verhandlungsführung haben wir im letzten Artikel die Ziele der Verhandlung sowie eine effektive Vorbereitung und Argumentation besprochen. Heute geht es um weitere wesentliche Aspekte der internationalen Verhandlungsführung anhand eines Fallbeispiels.
Peter H. verhandelt heute mit Vertretern des australischen Unternehmens Smith Ltd., einem Wettbewerber aus dem Bereich Keilriemen. Smith Ltd. möchte seine Produktqualität verbessern und verhandelt mit Peter H. über eine Know-how-Lizenz. Da es sich für das Unternehmen von Peter H. aus verschiedenen Gründen nicht lohnt, selbst in Australien zu produzieren, ist auch er an der Vergabe einer Herstellungslizenz interessiert.
Smith Ltd. strebt eine ausschließliche Herstellungslizenz für Australien an. Sie müssen zur Umsetzung des Know-hows viel investieren und wollen daher in Australien geschützt sein. Peter H. geht es um einen gesicherten Ertrag aus Lizenzgebühren. Er befürchtet, Geld zu verlieren, denn falls die Smith Ltd. das Know-how nicht wie vorgesehen umsetzen kann, bleiben seine Lizenzeinnahmen, die an den Umsatz von Smith Ltd. gekoppelt sind, gering. Peter H. beabsichtigt eine Lizenz ohne Ausschließlichkeit zu vergeben, um ggf. einem weiteren Unternehmen eine Lizenz verkaufen zu können.
Ein Scheitern scheint vorprogrammiert. Beide Parteien beharren auf ihren Positionen und die Verhandlungsatmosphäre verschlechtert sich. Das Problem reduziert sich auf die Position, ob die Herstellungslizenz ausschließlich oder nicht ausschließlich sein soll. Auch wenn sich die Parteien über die anderen Themen einig sind, wird die Lizenz zur Kernfrage. Eine positionsorientierte Verhandlungsweise führt nicht nur zur Uneinigkeit in der Sache, sondern auch zu einer Vermischung von Sach- und Beziehungsebene.
Wie kann dieses Problem gelöst werden? Peter H. muss versuchen, sachlich und interessensorientiert zu verhandeln. Zunächst sollte die ungeklärte Frage der „Lizenz“ zum gemeinsamen Problem von beiden Parteien erklärt werden. Des Weiteren sollte eine Struktur entwickelt werden, die aufzeigt, wo Interessen und gemeinsame Schnittpunkte liegen. Sie ist im Idealfall von einer der Parteien bereits vorab entwickelt worden und könnte wie in der nachfolgenden Abbildung aussehen:
Bei einer genaueren Analyse dieser Strukturen erkennt man, dass sich die Interessen beider Parteien an einem bestimmten Punkt überschneiden: Peter H. vergibt Smith Ltd. eine ausschließliche Lizenz mit der Maßgabe, dass nach einer festgelegten Anlaufzeit ein gewisser Mindestumsatz pro Jahr erzielt wird. Damit ist eine Mindestlizenzgebühr gesichert. Solange Smith Ltd. diesen Mindestumsatz erzielt, der sich im Laufe der Jahre auch staffeln kann, darf die Lizenz nicht an Dritte in Australien vergeben werden. Die Ausschließlichkeit koppelt sich also an einen Mindestumsatz – die Lizenz ist somit quasi ausschließlich und die Smith Ltd. bleibt in ihrem Land konkurrenzlos.
In der Regel gewähren beide Parteien einander im Verlauf der Gespräche Konzessionen und nähern sich in ihren Standpunkten an. Man sollte dabei auch bei der einzelnen Konzession verhandeln. Ein kluger Verhandlungspartner gibt eine Konzession möglichst nur dann ab, wenn die andere Partei als Gegenleistung zu einem Zugeständnis bereit ist. Die Möglichkeiten, Konzessionen zu machen, werden desto größer, je besser man die eigenen und die Interessen der anderen Seite kennt.
Relevante Aspekte beim internationalen Verhandeln:
Kommunikationslevel
Analysieren Sie das Sprachverständnis der anderen Seite, d. h. wie tiefgehend und detailliert ist ihre Sprachkenntnis und wie stark sind die Überschneidungen zwischen dem was Sie sagen und was die andere Seite entgegnet. Je treffender Ihre Analyse ausfällt, desto besser können Sie einschätzen, ob die Aussagen beider Parteien deckungsgleich sind.
Aktives Zuhören und Fragen
Die Interessen müssen durch interessiertes Zuhören und Nachfragen erforscht werden. Die Fähigkeit des Zuhörens ist ein Trumpf im Zeitalter der Internationalisierung! Wer den Verhandlungspartner ausreden lässt, sich in ihn hineinversetzt, gezielt nachfragt und von Belehrungen absieht, hat gute Chancen, ein möglichst umfangreiches Bild von der anderen Seite zu erhalten. Denn Zuhören und Verstehen heißt noch lange nicht, mit einer spezifischen Meinung einverstanden zu sein. Daneben bekommt man die Möglichkeit, Widersprüche, die allein auf dem Vortrag der anderen Partei basieren, aufzudecken. Dann schlägt man sie mit ihren eigenen Waffen, d. h. mit ihren eigenen Argumenten.
Definition von Schlüsselbegriffen
Bei vielen Verhandlungen bietet es sich an, Schlüsselbegriffe des Geschäfts vorab gemeinsam zu definieren. So werden Missverständnisse von Anfang an reduziert und der Verhandlungsverlauf strukturiert.
Interessen statt Positionen
Positionen sind häufig mit negativen Festlegungen verbunden und spiegeln persönliche Einstellungen wider. Es ist schwierig, sich von einem solchen Standpunkt zu lösen, ohne zumindest teilweise das Gesicht zu verlieren. Besser ist es, die hinter den offensichtlichen Positionen versteckten Interessen zu erforschen und diese zu besprechen.
Die interessenorientierte Verhandlung wirkt deeskalierend und zeigt auf, wie man die zugrunde liegenden Vorstellungen beider Parteien erkennt und mögliche Schnittpunkte findet.
Kennt man die Interessen, ist es eher möglich, angemessen und wirkungsvoll darauf zu reagieren. Wem es gelingt, die Position der Gegenpartei erfolgreich zusammenzufassen und dann seinen eigenen Standpunkt zu erläutern, der verbessert seine Erfolgschancen wesentlich.
Erweiterung der Verhandlungsmaterie
Wenn man sowohl die eigenen als auch die Interessen der Gegenseite erforscht hat, ergeben sich neue, bisher nicht erkannte Möglichkeiten einer Lösung – die Verhandlungsmaterie ist somit erweitert.
Vertragskoordinator
Häufig hilft es, einen Vertragskoordinator auf beiden Seiten zu ernennen. Wenn eine derartige Vorgehensweise bei Ihrem Geschäftspartner bisher unüblich war, sollten Sie ihm die Vorzüge einer funktionierenden Arbeitsebene klarmachen. Betonen Sie unter Beachtung aller interkulturellen Gegebenheiten auch seine Mitwirkungspflichten, um erforderliche Vorarbeiten für die Vertragsverhandlung zu gewährleisten. Schlagen Sie das weitere Vorgehen vor und erarbeiten Sie gemeinsam mit Ihrem Partner die einzelnen Implementierungsschritte bzw. Meilensteine: Wer? Wann? Mit wem? Auf welche Weise? Legen Sie auch fest, wer für die Einhaltung der Meilensteine verantwortlich ist. So stellen Sie sicher, dass die Euphorie nach einem gemeinsam erzielten Verhandlungsergebnis nicht verpufft, sondern das weitere Vorgehen mithilfe eines Vertragskoordinators effizient, schnell und zielgerichtet voranschreitet.
Verspätete oder gar keine Rückmeldungen, zu kompliziertes Bewerbungsverfahren oder zu hohe Anforderungen der Personalabteilungen – Fehler in den innerbetrieblichen Abläufen erschweren häufig die schnelle Besetzung offener Stellen. Die Probleme sind bekannt, werden aber zu selten aktiv behandelt.
Angesichts des Fachkräftemangels, der für manche Berufsgruppen teilweise schon erhebliche Ausmaße annimmt, sollte man eigentlich vermuten können, dass die Unternehmen alle Hebel in Bewegung setzen würden, um erfolgskritische Stellen so schnell wie möglich besetzen zu können. Doch das Wort eigentlich ist in vielen Fällen auch der Schlüsselbegriff, der das Scheitern der Bemühungen beschreibt. „Eigentlich müssten wir uns viel enger mit der Fachabteilung abstimmen“, „Eigentlich sollte der Kandidat jetzt so schnell wie möglich unser Vertragsangebot bekommen“, „Eigentlich müssten wir einen Bewerberpool aufbauen“. Jeder erfahrene Personaler weiß, wie wichtig die internen Prozesse für ein erfolgreiches Recruiting sind, doch in der Praxis werden gerade diese innerbetrieblichen Abläufe nicht so gehandhabt wie es erforderlich ist.
Mangelndes Feedback ist größter Kritikpunkt
Laut einer Leser-Umfrage des Job- und Bewerbungsportals Karrierebibel.de* sind Bewerber besonders davon genervt, keine oder erst eine sehr späte Reaktion auf ihre Bewerbung oder ihr Vorstellungsgespräch zu erhalten. Knapp 23 Prozent der Teilnehmer gaben an, nach der Bewerbung nie wieder etwas vom Unternehmen gehört zu haben. 13,5 Prozent der Befragten haben nach dem Vorstellungsgespräch keine Rückmeldung erhalten.
Weitere Kritikpunkte sind zu wenig Offenheit, warum die Bewerbung gescheitert ist (18 Prozent) und der Umstand, dass die betreffende Stelle nach der Absage noch einmal neu ausgeschrieben wird (knapp 10 Prozent). Dies alles zeugt von wenig Wertschätzung den Bewerbern gegenüber und schadet letztendlich sowohl dem Image als auch dem Recruiting des suchenden Unternehmens.
Gefährdung der Neueinstellungen
Dass die Recruiting-Prozesse zu lange dauern und darüber Bewerber verloren gehen, bestätigt auch eine aktuelle Studie des Personaldienstleisters Robert Half**. Die Gründe liegen zum einen in den zu umfangreichen Prozessen, zum anderen aber auch in den gestiegenen Ansprüchen der Bewerber. Über die Hälfte der in der Studie befragten CFOs (55 Prozent) stimmen zu, dass Bewerber ungeduldiger geworden sind. Das liegt daran, dass den meisten Kandidaten mehrere Optionen durch Mehrfachbewerbungen zur Verfügung stehen und sie somit eine Auswahl haben.
„Die Konsequenz: Lange Bewerbungsprozesse gefährden die Qualität der Neueinstellungen“, heißt es in der Studie. Im Klartext bedeutet dies: Warten die suchenden Unternehmen zu lange mit ihrer Entscheidung, sind in der Zwischenzeit die guten Bewerber abgesprungen und die Suche muss im schlimmsten Fall von vorn beginnen.
Nach seinem Studium zum Ingenieur der Fahrzeugtechnik und Wirtschaftsingenieur begann er seine berufliche Laufbahn in der Automobilindustrie in den Bereichen Vertrieb, Entwicklung und Marketing und verbrachte zusätzlich ein Jahr in Japan bei einem der größten Automobilzulieferer.
Im Anschluss wechselte er zu einem weltweit bekannten premium Automobilhersteller und war hier als Marketingreferent Produktmarketing für Japan und Südamerika sowie als Marketingreferent Marketingstrategie für Nord- und Südamerika zuständig.
1994 entschied er sich für die Selbständigkeit und gründete eine Personalberatung in München, in der er seit über 20 Jahren Entwicklung und Ausbau vorantreibt. Als Geschäftsführer liegen seine Branchenschwerpunkte selbstverständlich in der Automotiv-Welt sowie dem Maschinen- und Anlagenbau.
Mit seiner Promotion auf dem Gebiet der Eignungsdiagnostik rundet er seine Kompetenzfelder gerade in Bezug auf die Personal- und Unternehmensberatung ideal ab. Die Dissertation befasst sich mit der Identifizierung und dem Nachweis von typischen Persönlichkeitsmerkmalen von Ingenieuren sowie der Definition von Entwicklungsbereichen für eine erfolgreiche Berufslaufbahn.
Diese werden im Buch „Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz“ wissenschaftlich hergeleitet und dargestellt.
Gleichzeitig liegt sein Fokus auf dem Aufbau von Netzwerken und Kooperationsmodellen sowie der stetigen Weiterentwicklung von Systemen und Prozessen in der Personalberatung.
Innerhalb der letzten 20 Jahre in der Personalberatung entwickelte er mehrere Marken die bis heute erfolgreich am Markt agieren.
Unternehmen, die Unterstützung im Krisenmanagement brauchen oder eine unbesetzte Führungsposition übergangsweise besetzen müssen, greifen häufig auf sogenannte Interims-Mandate zurück. Ein Einsatzbereich sind Projektarbeiten, wenn die Kapazitäten oder das Projektmanagement-Know-How des jeweiligen Unternehmens nicht ausreichen. Weitere Einsatzmöglichkeiten sind z. B. Spezialthemen, für die ein Unternehmen nicht dauerhaft einen oder mehrere Experten im Personalbestand haben muss.
Doch wie hoch ist eigentlich die Bereitschaft von Fach- und Führungskräften, solche Interims-Stellen anzunehmen? Dies haben die Personalexperten der HR Consult Group unter anderem in einer Umfrage mit über 10.000 teilnehmenden Kandidaten gefragt. Ziel der Studie ist es, die Wünsche und Bedürfnisse der Kandidaten noch besser kennenzulernen, um das Angebot der Personalberatungen möglichst zielgenau daran anzupassen.
Zurück zur Eingangsfrage: Wollen Kandidaten Führungspositionen auf Zeit überhaupt annehmen?
Ja, sie wollen!
Bei der Frage nach den Interims-Mandaten zeigte mit 60 Prozent die große Mehrheit der Teilnehmer die Bereitschaft, solche Positionen zu übernehmen. Davon gaben etwas weniger als ein Fünftel der Befragten (18 Prozent) an, dass sie grundsätzlich bereit sind, eine Interim-Stelle zu besetzen. Damit nehmen sie die Kurzfristigkeit und die speziellen Herausforderungen, die solche Jobs mit sich bringen, bewusst in Kauf. Mit 42 Prozent würde ein Großteil der Teilnehmer projektgebundene Interims-Stellen annehmen und legt damit von Anfang an einen fest abgesteckten (thematischen) Rahmen der Tätigkeit fest. 40 Prozent der Kandidaten würde jedoch nicht eine solche Stelle antreten wollen.
Interims-Stellen sind oft mit eher schwierigen und teilweise auch unangenehmen Aufgaben, wie z. B. Umstrukturierungen oder auch der Schließung und Abwicklung eines Unternehmens, verbunden. Daher ist es nicht verwunderlich, dass viele der befragten Kandidaten kein Interesse an einer solchen Position haben. Besonders ehrgeizige Arbeitssuchende können hingegen ihre Erfüllung in den oftmals kniffligen Problemstellungen finden. Ist der Fall dann gelöst, wartet schon die nächste Herausforderung in Form einer anderen Interim-Position auf den Kandidaten.
Nach seinem Studium zum Ingenieur der Fahrzeugtechnik und Wirtschaftsingenieur begann er seine berufliche Laufbahn in der Automobilindustrie in den Bereichen Vertrieb, Entwicklung und Marketing und verbrachte zusätzlich ein Jahr in Japan bei einem der größten Automobilzulieferer.
Im Anschluss wechselte er zu einem weltweit bekannten premium Automobilhersteller und war hier als Marketingreferent Produktmarketing für Japan und Südamerika sowie als Marketingreferent Marketingstrategie für Nord- und Südamerika zuständig.
1994 entschied er sich für die Selbständigkeit und gründete eine Personalberatung in München, in der er seit über 20 Jahren Entwicklung und Ausbau vorantreibt. Als Geschäftsführer liegen seine Branchenschwerpunkte selbstverständlich in der Automotiv-Welt sowie dem Maschinen- und Anlagenbau.
Mit seiner Promotion auf dem Gebiet der Eignungsdiagnostik rundet er seine Kompetenzfelder gerade in Bezug auf die Personal- und Unternehmensberatung ideal ab. Die Dissertation befasst sich mit der Identifizierung und dem Nachweis von typischen Persönlichkeitsmerkmalen von Ingenieuren sowie der Definition von Entwicklungsbereichen für eine erfolgreiche Berufslaufbahn.
Diese werden im Buch „Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz“ wissenschaftlich hergeleitet und dargestellt.
Gleichzeitig liegt sein Fokus auf dem Aufbau von Netzwerken und Kooperationsmodellen sowie der stetigen Weiterentwicklung von Systemen und Prozessen in der Personalberatung.
Innerhalb der letzten 20 Jahre in der Personalberatung entwickelte er mehrere Marken die bis heute erfolgreich am Markt agieren.
Nicht allein die fachlichen Kenntnisse, wie z. B. Qualifikation, Berufserfahrung und Branchenkenntnisse, sind für die erfolgreiche Ausübung einer Position entscheidend. Vor allem Softskills, berufliches Interesse, Motive, Werthaltungen und soziales Verhalten müssen berücksichtigt werden.
Es wurde die These aufgestellt, dass die Erfolgreichen einer Berufsgruppe in den Ausprägungen ihrer Persönlichkeitsmerkmale, den Softskills, nahezu identisch sind. Jedes Norm- oder Best-Practice Profil bildet ein eigenes spezifisches, für die jeweilige Berufsgruppe typisches Bild.
Folgendes Phänomen war bei der Definition von Persönlichkeitsmerkmalen für typische Gebietsleiter zu beobachten:
Bei einem namhaften Automobilhersteller gab es Personalbedarf im Bereich Vertrieb. Dabei kam die Frage auf, wie die vakanten Positionen besetzt werden sollen.
Entgegen dem bis dato üblichen Prozedere bei einem Persönlichkeitstest neue Kandidaten mit einer demografischen Gruppe zu vergleichen oder sich auf spezielle von den Vorgesetzten gewünschten Eigenschaften zu konzentrieren, wurde hier ein Referenzprofil von Personen des gleichen Berufes angefertigt. Somit lässt ein Vergleich bereits weitaus aussagekräftigere Schlüsse ziehen.
Zur weiteren Optimierung hat man ein Best-Practice Profil erstellt, so dass nicht lediglich die Aussage getroffen werden kann, ob ein Kandidat die für die Position erforderlichen Merkmalsausprägungen mitbringt, sondern auch, ob er zusätzlich auch noch mit hoher Wahrscheinlichkeit erfolgreich agieren wird.
Zur Verifizierung dieses revolutionären Vorgehens hat die HR Consult Group AG daraufhin von 1.400 Verkäufern die besten 10 Prozent des selben Premiumautomobilherstellers getestet und ein Best-Practice Profil (BPP) erstellt. Erstaunlicherweise war auch dieses BPP sehr eindeutig. Die Merkmalsausprägungen der Schlüsselkompetenzen und somit die Profile der besten Verkäufer gleichen sich wie ein Ei dem anderen, ungeachtet vom Alter, der Region, ethnischer Herkunft oder der Landsmannschaft.
Um einen weiteren Beleg für die Richtigkeit und den Erfolg dieses Vorgehens zu bekommen, wurden die erfolgreichsten Verkäufer eines weiteren Premiumautomobilherstellers befragt. Das dazugehörige BPP zeigt, dass auch die besten Verkäufer dieses Herstellers nahezu deckungsgleich waren.
Ein Beispiel für eine nahezu identische Übereinstimmung bei den Schlüsselkriterien ist in folgender Abbildung zu sehen:
Daher besteht die Überzeugung – und für diese konnte auch der Nachweis erbracht werden – dass erfolgreich agierende einer Berufsgruppe Persönlichkeitsmerkmale mit hoher Übereinstimmung in den Schlüsselkompetenzen aufweisen. Diese kristallisieren sich in den Best-Practice Profilen weiter heraus. Sie stellen diejenigen Persönlichkeitsmerkmale dar, die tatsächlich für den Erfolg im Beruf ausschlaggebend sind.
Aus den Differenzen von Kandidatenprofil und Normprofil lässt sich der Bedarf an Personalentwicklung in Form von Schulungen oder Weiterbildungen ableiten und umsetzen.
Die zentrale Erkenntnis ist, dass die Erfolgreichen einer Berufsgruppe in den Ausprägungen ihrer Persönlichkeitsmerkmale, den Softskills, nahezu identisch sind. Jedes Norm- oder Best-Practice Profil bildet ein eigenes spezifisches, für die jeweilige Berufsgruppe typisches Bild.
Im nächsten Beitrag dieser Themenreihe wird beschrieben, wie ein Best-Practice Profil erstellt wird.
Nach seinem Studium zum Ingenieur der Fahrzeugtechnik und Wirtschaftsingenieur begann er seine berufliche Laufbahn in der Automobilindustrie in den Bereichen Vertrieb, Entwicklung und Marketing und verbrachte zusätzlich ein Jahr in Japan bei einem der größten Automobilzulieferer.
Im Anschluss wechselte er zu einem weltweit bekannten premium Automobilhersteller und war hier als Marketingreferent Produktmarketing für Japan und Südamerika sowie als Marketingreferent Marketingstrategie für Nord- und Südamerika zuständig.
1994 entschied er sich für die Selbständigkeit und gründete eine Personalberatung in München, in der er seit über 20 Jahren Entwicklung und Ausbau vorantreibt. Als Geschäftsführer liegen seine Branchenschwerpunkte selbstverständlich in der Automotiv-Welt sowie dem Maschinen- und Anlagenbau.
Mit seiner Promotion auf dem Gebiet der Eignungsdiagnostik rundet er seine Kompetenzfelder gerade in Bezug auf die Personal- und Unternehmensberatung ideal ab. Die Dissertation befasst sich mit der Identifizierung und dem Nachweis von typischen Persönlichkeitsmerkmalen von Ingenieuren sowie der Definition von Entwicklungsbereichen für eine erfolgreiche Berufslaufbahn.
Diese werden im Buch „Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz“ wissenschaftlich hergeleitet und dargestellt.
Gleichzeitig liegt sein Fokus auf dem Aufbau von Netzwerken und Kooperationsmodellen sowie der stetigen Weiterentwicklung von Systemen und Prozessen in der Personalberatung.
Innerhalb der letzten 20 Jahre in der Personalberatung entwickelte er mehrere Marken die bis heute erfolgreich am Markt agieren.
