Mit Hilfe von eignungsdiagnostischen Verfahren können die individuellen Stärken eines Kandidaten exakt bestimmt und der zukünftige Karriereweg optimal darauf ausgerichtet werden. Oft sind sich Jobinteressierte gar nicht bewusst, wo genau Ihre Kompetenzen und Fähigkeiten liegen und suchen unter Umständen gar nicht den perfekt zu ihnen passenden Job. Ein Berufsprofil-Matching kann hier ganz neue Ideen und Perspektiven bringen.
Mehr als 10.00 Teilnehmer haben bei einer Umfrage der HR Consult Group AG, mit dem Ziel ein aktuelles Meinungsbild zu Service und Image von Personalberatungen einzufangen, mitgemacht. Dabei wurde unter anderem untersucht, wie gut eignungsdiagnostische Verfahren und insbesondere die Vorschläge zu passenden Berufsprofilen bei Kandidaten ankommen.
Für eine Eignungsdiagnostik ist knapp ein Drittel der Kandidaten bereit, Geld auszugeben.
Mit 31 Prozent ist knapp ein Drittel der Umfrageteilnehmer bereit, für eine Berufsprofil-Empfehlung zu bezahlen. Fast jeder Vierte der Befragten würde bis zu 49 Euro für eine Berufsprofil-Empfehlung ausgeben, während 7 Prozent sogar bis zu 89 Euro investieren würden. Für mehr als ein Drittel wären hingegen bereits 49 Euro zu teuer. Mit 32 Prozent hat knapp ein Drittel der Befragten gar kein Interesse an dieser Beratungsleistung.
Berücksichtigt man bei den Antworten die Höhe des Wunschgehaltes, so zeigt sich: Je höher die angegebene Summe, desto weniger spielt der Kostenfaktor eine Rolle. Kandidaten mit einer Gehaltsvorstellung von 150.000 Euro und mehr bilden sowohl bei der Antwort „max. 49 Euro“ als auch bei „max. 89 Euro“ die größte Gruppe. Bei der Antwort „zu teuer“ gab diese Gruppe entsprechend die wenigsten Stimmen ab. Kandidaten mit dem niedrigsten Wunschgehalt von 30.000 bis 45.000 Euro bilden bei der Antwort „zu teuer“ die größte Gruppe. Betrachtet man die Verteilung der Anteile bei der Antwort „max. 49 Euro“ zeigt sich jedoch ein ähnlich großer Bedarf bei allen Wunschgehaltsgruppen. Sprich: Der Bedarf nach einer Berufsprofil-Empfehlung hängt nicht unmittelbar mit dem Wunschgehalt zusammen, sondern eher mit dem Preis der Serviceleistung.
Eines ist jedoch recht deutlich: Mit steigenden Gehaltsvorstellungen sinkt das Interesse an dieser Beratungsleistung. Dies ist sicherlich darauf zurückzuführen, dass Kandidaten mit höheren Gehaltsvorstellungen schon länger im Berufsleben stehen und damit eine entsprechende Berufserfahrung mitbringen. Sie wissen in der Regel bereits, wo die eigenen Stärken liegen und in welchen Positionen sie diese am besten einsetzen können.
„Das Berufsprofil-Matching hilft vor allem Kandidaten, die noch unsicher sind, wo die berufliche Reise hingehen soll. Aber auch Menschen, die sich thematisch völlig neu orientieren wollen – also einen Quereinstieg wagen – profitieren sehr von dieser Analyse. Sie gibt Sicherheit in der Orientierungsphase und hilft letztendlich auch bei der konkreten Jobsuche. Denn nur wer weiß, wonach er eigentlich sucht, findet am Ende auch einen Job, der wirklich zu ihm passt.“, erläutert Herr Matthias Barhainski, Personalberater bei SENATOR.
After studying automotive engineering and industrial engineering, he began his professional career in the automotive industry in the areas of sales, development and marketing and also spent a year in Japan with one of the largest automotive suppliers.
He then moved to a globally renowned premium car manufacturer, where he was responsible for product marketing in Japan and South America and for marketing strategy in North and South America.
In 1994, he decided to become self-employed and founded a personnel consultancy in Munich, where he has been driving development and expansion for over 20 years. As Managing Director, his industry focus is naturally on the automotive world as well as mechanical and plant engineering.
His doctorate in the field of aptitude diagnostics ideally rounds off his areas of expertise, particularly with regard to personnel and management consulting. The dissertation deals with the identification and verification of typical personality traits of engineers as well as the definition of development areas for a successful professional career.
These are scientifically derived and presented in the book "Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz".
At the same time, his focus is on the development of networks and cooperation models as well as the continuous further development of systems and processes in personnel consulting.
Over the last 20 years in personnel consulting, he has developed several brands that are still operating successfully on the market today.
Due to the large number of vacancies in technical and engineering-specific areas, there was a need for a suitability assessment that is primarily tailored to engineers.
As a result of many years of successful cooperation between HR Consult Group AG and geva-institut, an aptitude assessment was developed specifically for engineers: the Soft Skills Check. The geva-institut is a psychological management consultancy specializing in diagnostics and HR consulting.
The scientific know-how of the geva-institute and the many years of experience of HR Consult Group AG were put to good use.
Before the development of aptitude diagnostics for engineers, there was no test for this occupational group that came close to recording and evaluating personal, social and methodological skills with regard to engineering-specific characteristics. Although soft skills tests from various other areas already existed, these fragments were not specifically tailored to engineers.
For many years, HR Consult Group AG has been working closely with the geva-institut, which fulfills all the necessary quality criteria and ensures compliance with the DIN standard.
The good cooperation combines the theoretical development of the procedures and the expertise from real interactions with companies and candidates. This creates a solid basis for the most accurate possible instrument for analyzing personal, social and methodological skills. Even today, the test procedures are constantly being developed further. Strengths are further developed and weaknesses minimized by relying on empirical values.
The Soft Skills Check for Engineers answers questions on the core topics of motivation, behavior, interest, leadership, educational background and activities.
In order to be able to record the different groups of engineers, the degree, age and management, sector, gender, hierarchy and activity are also prerequisites for meaningful evaluations.
These provide an opportunity to form different clusters. A cluster is the totality of several thematically related profiles. In addition to differentiating between the various groups of engineers, this also requires a high number of participating engineers.
In total, more than 1,500 engineers took part in the Soft Skills Check in cooperation with VDI Nachrichten. The engineers became aware of this through the online and print editions of VDI Nachrichten. Only after the large-scale test was it possible to form a wide variety of clusters. For example, according to gender or field of activity.
The figures above clearly show that the industry cluster indicates the areas in which engineers are employed. Engineers are mainly needed and employed in the automotive and machinery and equipment sectors. It is clearly visible in the cluster field of activity that most engineers work in development. Project management is only in second place.
The majority of participating engineers are between 30 and 45 years old. This is also confirmed by the hierarchy. Many of the participants work as specialists or project managers. With the help of the hierarchy cluster, various investigations can be targeted. For example, the hierarchy can be divided into specialist/specialist, project manager, department manager and division/management. This division allows the development of personality traits to be identified and differentiated.
The next article in this series will not only take a closer look at the personality traits that remain the same throughout a career, but also at those traits that are responsible for a career in engineering. Do you know in which personality areas development must take place in order to successfully shape a career?
Image source:
Betz, Armin: Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz - "Ingenieur bleibt Ingenieur", German National Library, 2015, p. 111 f., ISBN 978-3-00-052093-8
After studying automotive engineering and industrial engineering, he began his professional career in the automotive industry in the areas of sales, development and marketing and also spent a year in Japan with one of the largest automotive suppliers.
He then moved to a globally renowned premium car manufacturer, where he was responsible for product marketing in Japan and South America and for marketing strategy in North and South America.
In 1994, he decided to become self-employed and founded a personnel consultancy in Munich, where he has been driving development and expansion for over 20 years. As Managing Director, his industry focus is naturally on the automotive world as well as mechanical and plant engineering.
His doctorate in the field of aptitude diagnostics ideally rounds off his areas of expertise, particularly with regard to personnel and management consulting. The dissertation deals with the identification and verification of typical personality traits of engineers as well as the definition of development areas for a successful professional career.
These are scientifically derived and presented in the book "Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz".
At the same time, his focus is on the development of networks and cooperation models as well as the continuous further development of systems and processes in personnel consulting.
Over the last 20 years in personnel consulting, he has developed several brands that are still operating successfully on the market today.
REQUIREMENTS FOR COMPANY MANAGEMENT WHEN SETTING UP A COMPLIANCE FUNCTION
A question that repeatedly arises in corporate practice is the scope of discretion in establishing and operating a compliance management system. In this context, a distinction must be made between binding and entrepreneurial decisions by management.
There is no discretion when it comes to compliance with legal provisions. They must be complied with without reservation. These are binding decisions.
When it comes to defining and implementing organizational measures, however, there is certainly scope for discretion. After all, company management usually does not assume the primary responsibility of ensuring compliance with laws and regulations itself, but rather delegates this responsibility to a specific group of people, thereby providing the organizational framework. Even monitoring and control can be delegated to supervisors. In this respect, these are primary management and organizational tasks that fall within the scope of entrepreneurial responsibilities – and for these, there is undoubtedly scope for entrepreneurial discretion.
The following requirements apply when setting up a compliance function:
Organizational requirements
Liability for legal violations is not strict liability. Liability falls on the company management in person if it fails to take appropriate organizational measures. Case law [1] assumes that management has a duty to create the organizational prerequisites that enable the officer to actually fulfill the obligation to prevent compliance violations. The scope of the duty depends on the size and structure of the company. Case law does not provide any further details on the "how" of a compliance organization, which allows the converse conclusion that it views the establishment and design of a compliance function as an original entrepreneurial task.
In addition to the aforementioned aspects of personnel allocation, organizational anchoring, task definition, and control/monitoring , the key organizational requirements include integration with other management functions within the company. These include, in particular, general risk management, quality management, controlling, and auditing. The form of this integration depends on the organizational structure; however, it is essential that the compliance function does not represent an isolated "island solution."
Requirements for monitoring and control
Fundamentally, the organization in place (both within the meaning of Section 130 of the Administrative Offenses Act (OWiG) and Section 43 of the Limited Liability Companies Act (GmbHG)) requires appropriate monitoring and control of the individuals assigned to the compliance function. Random checks of employees thus represent a fundamental function of the company's organization.
However, the monitoring and control measures must be practical and reasonable. Where exactly the limits of practicality and reasonableness lie is not clearly defined. However, they are likely to be exceeded if the intensity of monitoring and control is so intense that it effectively approaches the supervisor's own perception of the supervised person's responsibilities. This would de facto undermine the right to delegate tasks.
Requirements for investigations and research
The lawsspeech[2] assumes that – although no clear obligation to do so can be derived from the law – a company will then internally Investigations / investigations must be initiated if concrete indications of a violation of the rules arise, even if these indications are not the result of regular, ongoing monitoring within the scope of the compliance function's responsibilities. If the compliance function identifies violations of the rules in the course of its regular activities, a corresponding investigation must be initiated without question in order not to call into question the purpose of the compliance function per se.
Summary and outlook
A sense of proportion is required when establishing, implementing, and operating compliance management systems. Cost considerations, on the one hand, and the question of organizational proportionality and internal acceptance, on the other, are important arguments for implementing what is necessary rather than what is possible in the area of compliance. The permissible use of entrepreneurial discretion should therefore also be applied at this point.
However, this scope should not obscure the fact that the implementation of a compliance management system is a corporate imperative, because the mere absence of such a compliance function can give rise to personal criminal and civil liability of the company management.
Dealing with a compliance management system is complex and requires a variety of different specialist disciplines. On the one hand, a legal perspective is necessary, but – viewed in isolation – this is not sufficient. Violations can occur anywhere in a company. Therefore, in-depth knowledge of organizational structures and the interaction of functions and processes is essential to identify and define the requirements for an adequate compliance management system in the context of the company-specific risk landscape. On this basis, the appropriate measures for the development and implementation of the CMS are then derived and implemented. Furthermore, knowledge of and experience with other management systems are essential., such as risk or quality management systems, advantageous in order to ensure the necessary integration of the systems within the company.
Eckart Achauer, studied law and business administration, postgraduate Master of Business Administration (MBA). In-service training as European Quality Manager (DGQ), mediator specializing in business mediation and Certified Compliance Manager (TÜV).
He worked for around 10 years in the international insurance industry in the management of a Swiss insurance group in various functions (claims department, sales, assistance) before moving into management and business consulting in 1997.
As a consultant and managing director of various consulting companies, Mr. Achauer has specialized in organizational and process optimization as well as in the development and implementation of management systems - quality management, risk and compliance management.
At Senator Executive Search Partners, Mr. Achauer is responsible for compliance management. As part of compliance audits, he analyses their organizational "compliance fitness", raises awareness and trains management, executives and employees and supports companies in setting up and implementing individual compliance management systems. In doing so, he always takes into account the specific risk situation of the company. Thanks to his many years of experience as a manager and consultant, he is very familiar with the business challenges faced in practice.
Sie sind Koordinatoren, Kommunikatoren, Problemlöser und (bestenfalls) interkulturell kompetent: International Manager. Immer häufiger werden grenzübergreifende Aufgaben international agierender Unternehmen an sie übertragen, um die sich erhöhende Führungskomplexität zu bewältigen.
Welchen Aufgaben muss sich ein internationaler Manager stellen? Welche Anforderungen muss er erfüllen und welchen Erwartungen steht er gegenüber?
Vorrangig werden International Manager aufgrund Ihrer fachlichen Qualifikationen ausgewählt. Ihre Aufgaben erfüllen Sie mit umfangreichem Fachwissen, das notwendige kulturelle Hintergrundwissen wird jedoch bei der Stellenbesetzung oftmals außer Acht gelassen. Dabei ist das Verständnis verschiedener kultureller Mentalitäten enorm wichtig, um mit Geschäftspartnern aus dem Ausland erfolgreich zusammenzuarbeiten. Völlig falsch in diesem Zusammenhang ist die Annahme, dass sich mit guten Englischkenntnissen alle Herausforderungen meistern lassen. Das Beherrschen der jeweiligen Landessprache bei internationalen Aufgaben sollte nicht unterschätzt werden. Gewisse Nuancen der Kommunikation können nur in der Muttersprache vermittelt und verstanden werden. Schon Grundkenntnisse der Landessprache helfen dabei, eine angenehme Atmosphäre zu schaffen und zu zeigen, dass man seinem Gesprächspartner mit Respekt und auf Augenhöhe begegnet.
International Manager sollten neben den notwendigen Sprachkenntnissen auch gut mit Menschen zusammenarbeiten können, die andere kulturelle Hintergründe haben. Dies erfordert viel Fingerspitzengefühl und ein hohes Maß an Empathie. Jeder Mensch ist beeinflusst von den vorherrschenden Werten und Anschauungen seines eigenen Kulturkreises, auch internationale Manager bilden hier keine Ausnahme. Im geschäftlichen Austausch sollten die eigenen kulturellen Hintergründe keinesfalls auf die Gesprächspartner übertragen werden. Viel wichtiger ist die Betrachtung einer Situation aus der Perspektive des Gegenübers, unabhängig von der eigenen Wahrnehmung und Wertung.
Fallbeispiel
Das nachfolgende Fallbeispiel zeigt Ihnen, welche Fehler ein internationaler Manager vermeiden kann, wenn er die Mentalität und Kultur seiner Verhandlungspartner kennt.
Thomas L. ist International Manager und führt die Kooperationsverhandlungen eines deutschen Anlagenbauers mit einem Unternehmen aus Russland. In einem ersten Gespräch erläutert er den russischen Kollegen die bevorstehenden Abläufe, nennt Meilensteine und definiert Prozesse. Da die russischen Kollegen nicht widersprechen, geht er davon aus, dass beide Seiten übereinstimmen. Auf Nachfrage erfährt er einige Wochen später, dass der Kooperationspartner die gesetzten Schritte und Prozesse nicht oder nicht wie scheinbar vereinbart ausgeführt hat. Die russischen Kollegen begründen dies mit unerwartet aufgetretenen Umständen. Thomas L. ist enttäuscht und fragt sich, ob das Verhalten auf Unzuverlässigkeit zurückzuführen ist. Mit dem notwendigen Wissen über die russische Mentalität hätte Thomas L. diese Situation vermeiden können. Der fehlende Widerspruch der russischen Kollegen bedeutet nämlich nur, dass für sie noch nichts entschieden ist. Auch die sehr prozessorientierte Ausführung der Erläuterungen entspricht nicht der eher personenorientierten russischen Mentalität. Auch hätte Thomas L. mit dem notwendigem kulturellen Wissen nicht fälschlicherweise angenommen, dass die Kooperationspartner ihn von sich aus über Verzögerungen informieren. Das Verschweigen oder Beschönigen von negativen Ereignissen gehört zur ausgeprägten Kultur der Gesichtswahrung in Russland und vielen anderen mittel- sowie ostasiatischen Ländern, um schmerzhafte Konfrontationen für beide Seiten zu vermeiden. Außerdem hat Thomas L. nicht bedacht, dass er in den Prozess auch die Zeit für den Beziehungsaufbau und die Pflege der Geschäftsbeziehung einplanen muss.
Mit der richtigen Vorbereitung auf die kulturellen Eigenheiten der russischen Verhandlungspartner hätte Thomas L. die unangenehme Situation vermeiden können.
Wie steht es um Ihre interkulturelle Kompetenz?
Stellen Sie Ihre eigene interkulturelle Kompetenz in unserem Selbsttest auf die Probe. Unser Test ermittelt keinen Punktwert auf einer Skala, sondern soll sie vielmehr für die verschiedenen Dimensionen interkultureller Kompetenz sensibilisieren.
Sachkompetenz
Wie gut kennen Sie Ihre eigene Kultur? Sind Ihnen die geltenden Werte und Normen bewusst? Wie gut kennen Sie die Kultur in Ihrem Zielland? Welche Werte und Normen gelten dort? Welchen geschichtlichen Hintergrund hat das Zielland? Kennen Sie die Besonderheiten des Ziellandes? Stellen Sie die wichtigsten Geschäftsmerkmale Ihres Heimatlandes auf und sortieren Sie die Merkmale ihrer Wichtigkeit nach von 1 bis 10. Prüfen Sie, ob die Merkmale auch im Zielland gültig sind und welchen Zahlenwert diese dort einnehmen würden.
Sozialkompetenz
Wie gehen Sie mit Stress um? Könnten Sie Konflikte im Zielland gemäß den dortigen kulturellen Erwartungen lösen? Mögen Sie das Zielland und dessen Bewohner oder sind Sie negativ eingestellt?
Selbstkompetenz
Kennen Sie die Paradigmen, die Ihre Weltsicht bestimmen? Welche Paradigmen sind kulturell, welche sind subkulturell bestimmt? Inwiefern beeinflussen die Paradigmen Ihr Selbstverständnis?
Handlungskompetenz
Betrachten Sie Ihre eigene Kultur distanziert und versuchen Sie, diese zu analysieren. Können Sie eine unabhängige Perspektive einnehmen? Welche Ergebnisse liefert Ihnen eine solche Analyse für das Zielland? Helfen Ihnen die Ergebnisse dabei, die Begegnung mit der Kultur im Zielland bewusst zu gestalten?
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass jedes Land wirtschaftliche, soziale und kulturelle Besonderheiten aufweist. Neben Sprachkenntnissen ist die Beachtung dieser Besonderheiten für jeden internationalen Manager sehr wichtig, um erfolgreich mit Geschäftspartnern im Ausland zusammenzuarbeiten. Wenn Sie die Aspekte beachten, die wir in unserem Blogbeitrag ansprechen, wird sich dies in Ihrem Arbeitsalltag als internationaler Manager bezahlt machen. Wir wünschen Ihnen viel Erfolg!
Die vollständige Artikelreihe „Die Rollen eines internationalen Managers“ von Sergey Frank ist online in der Neuen Zürcher Zeitung erschienen und kann HIER abgerufen werden.
Außerdem präsentierte Personalberater und Bestsellerautor Sergey Frank bereits in einer HANDELSBLATT-KOLUMNE, wie sich Unternehmen am besten im Ausland verhalten.
Die Zusammenarbeit mit Personalberatungen wird von Kandidaten geschätzt und insgesamt positiv bewertet. Diese Vermutung konnten die Personal – Experten der HR Consult Group AG in einer aktuellen Umfrage bestätigen.
Für die Befragung wurden 518.653 Kandidaten, die bereits Kontakt mit Personalberatern hatten, gebeten, 38 Fragen zum Thema „Personalberatung“ zu beantworten. Über 10.000 Rückläufer spiegeln erstmalig ein relevantes Meinungsbild zum Service und Image von Personalberatungen wider. Auch wurden erstmals Wünsche, Idealvorstellungen und Ist-Zustände von Kandidaten im Umgang und in der Zusammenarbeit mit Personalberatungen in offenen Fragen beantwortet.
1. Personalberatungen als Interessenvertreter und Ansprechpartner für Kandidaten – eine WIN – WIN Situation!
Sehr positiv sehen die befragten Kandidaten die Zusammenarbeit mit Personalberatungen. Durchschnittlich 76 % gaben an, dass Personalberatungen den richtigen Kandidaten für ein Unternehmen finden und die Interessen des Unternehmens vertreten.
Aus Sicht der Kandidaten sagten durchschnittlich 48 %, dass Personalberatungen die richtige Stelle für sie finden und ihre Interessen vertreten. Erwähnenswert ist hierbei, dass fast zwei Drittel der jungen Kandidaten (18 – 34 Jahre) die Personalberatung als ihren Interessenvertreter und optimalen Ansprechpartner für die eigene Jobsuche sehen.
Herr MATTHIAS BARHAINSKI, Prokurist der Senator HR Management GmbH, beschreibt aus seiner Sicht das Image der Personalberatungen wie folgt:
„Es ist erkennbar, dass in Zeiten der Digitalisierung der Anspruch der Unternehmen an zukünftige Mitarbeiter und der Anspruch der Kandidaten an einen neuen Arbeitgeber immer umfangreicher werden. Als Personalberater ist man nur dann erfolgreich, wenn man beiden Ansprüchen gerecht wird und man ist als Dienstleister derjenige, der das Unternehmen nach außen und der den Kandidaten ins Unternehmen vertritt.
Dies erkennt vor allem die junge Generation der Fach- und Führungskräfte. Sie wissen, dass ein Personalberater gerade bei der Analyse der Anforderungen des Unternehmens, aber auch bei der Verhandlung mit dem Unternehmen den Kandidaten optimaler und kompetenter vertreten kann, als er es selbst könnte.
After studying automotive engineering and industrial engineering, he began his professional career in the automotive industry in the areas of sales, development and marketing and also spent a year in Japan with one of the largest automotive suppliers.
He then moved to a globally renowned premium car manufacturer, where he was responsible for product marketing in Japan and South America and for marketing strategy in North and South America.
In 1994, he decided to become self-employed and founded a personnel consultancy in Munich, where he has been driving development and expansion for over 20 years. As Managing Director, his industry focus is naturally on the automotive world as well as mechanical and plant engineering.
His doctorate in the field of aptitude diagnostics ideally rounds off his areas of expertise, particularly with regard to personnel and management consulting. The dissertation deals with the identification and verification of typical personality traits of engineers as well as the definition of development areas for a successful professional career.
These are scientifically derived and presented in the book "Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz".
At the same time, his focus is on the development of networks and cooperation models as well as the continuous further development of systems and processes in personnel consulting.
Over the last 20 years in personnel consulting, he has developed several brands that are still operating successfully on the market today.
