Le thème du profil de bonnes pratiques (BPP) a déjà été abordé en détail dans plusieurs articles précédents. Un BPP sert de référence comparative. Il permet ainsi de tirer des conclusions sur le positionnement du candidat par rapport aux différents traits de personnalité et d’identifier les axes de développement et les potentiels. Il montre comment sont „ faits “ les meilleurs d’un secteur et quelles caractéristiques sont particulièrement nécessaires et propices à la réussite dans un profil professionnel donné. En bref, un profil de bonnes pratiques est une comparaison avec les meilleurs. 

• Cet article explique la démarche à suivre pour établir un profil de bonnes pratiques. L'élaboration d'un profil de bonnes pratiques se déroule en cinq étapes : il faut tout d'abord identifier les collaborateurs les plus performants d'un groupe professionnel au sein de l'entreprise. Pour pouvoir recenser ces collaborateurs, il est nécessaire de définir des critères de réussite. Selon quels critères faut-il sélectionner les collaborateurs les plus performants ? Quels chiffres sont déterminants pour la réussite ? Le chiffre d’affaires réalisé ou le rendement obtenu constituent par exemple des critères de réussite. Ensuite, un groupe de « meilleures pratiques » est constitué à partir des collaborateurs les plus performants de l’entreprise, et les caractéristiques pertinentes pour la réussite et vérifiables sont recensées. La figure 1.1 présente un tableau permettant de déterminer les collaborateurs les plus performants. 

• Ensuite, chaque collaborateur sélectionné passe en ligne un test d'aptitude. Il s'agit d'une auto-évaluation. Ce test permet d'identifier et de mettre en évidence les points forts et les points faibles du participant. La figure 1.2 présente quelques exemples de questions. 

• Vient ensuite l'analyse du test d'aptitude. Le résultat de ce test met en évidence les différents niveaux d'expression des caractéristiques individuelles chez les collaborateurs les plus performants. En regroupant et en analysant tous les profils du groupe « meilleures pratiques », on obtient un profil de « meilleures pratiques ». Ce profil est également appelé « profil idéal ». Il met en évidence les critères que les collaborateurs participants s'accordent à considérer comme importants ou sans importance. 

• Mais les évaluations de chaque collaborateur sont également prises en compte et consignées dans un profil individuel.

• La dernière étape consiste à comparer les valeurs du profil individuel à celles du profil de bonnes pratiques. Une analyse des écarts est alors effectuée. Elle permet de vérifier dans quelle mesure les valeurs des deux profils concordent pour chaque caractéristique. Les critères clés sont également examinés. On vérifie s’il s’agit des mêmes critères clés et quelle est l’ampleur de la différence entre le profil individuel et le profil idéal. La figure 1.3 présente à titre d’exemple une évaluation partielle d’un diagnostic d’aptitude. 

En comparant le profil des meilleures pratiques à plusieurs profils de référence, il est plus facile de mettre en évidence les changements significatifs dans l'auto-évaluation par rapport aux valeurs du groupe de référence. 

Un entretien structuré permet d'aborder les écarts par rapport au BPP. De plus, des questions ciblées permettent de clarifier les causes des différences constatées. 

Le prochain article de cette série thématique portera sur les critères de qualité. Quels sont les critères auxquels doit répondre une procédure efficace et sérieuse ? À quoi faut-il encore prêter attention ? 

À propos de l'auteur

Dr. Armin Betz 

Après avoir obtenu ses diplômes d'ingénieur en génie automobile et d'ingénieur en gestion, il a débuté sa carrière professionnelle dans l'industrie automobile, dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.

Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les fonctions de chargé de marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud, puis de chargé de marketing stratégie pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.

En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, dont il assure le développement et l'expansion depuis plus de 20 ans. En tant que directeur général, ses principaux domaines d'activité sont bien sûr le secteur automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.

Sa thèse de doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude vient compléter à merveille ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et de conseil aux entreprises. Cette thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des axes de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.

Celles-ci sont déduites scientifiquement et présentées dans l'ouvrage „ Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz “.

Parallèlement, il s'attache à mettre en place des réseaux et des modèles de coopération, ainsi qu'à améliorer en permanence les systèmes et les processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.

Au cours de ses 20 dernières années d'activité dans le conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.