De nombreuses méthodes d'évaluation des aptitudes actuellement disponibles sur le marché ne mesurent que les valeurs absolues des traits de personnalité des candidats et, dans la plupart des cas, ne permettent de les comparer qu'à un groupe démographique, voire pas du tout. Le résultat du test n'est donc pertinent que dans une certaine mesure. Le résultat absolu d'un trait de personnalité ne permet pas encore de déterminer si cette valeur est bonne ou mauvaise. Ce n'est qu'en comparant le candidat à d'autres candidats du même groupe professionnel qu'il est possible de se prononcer sur la qualité de ce trait.
Prenons ici, à titre d'exemple, la problématique de la relation. Voici un exemple : en saut en hauteur, la question se pose de savoir à quelle hauteur se trouve la barre franchie. La hauteur en soi n'a toutefois qu'une valeur informative limitée. En effet, le saut ne devient intéressant que lorsque cette hauteur est mise en relation avec celles des autres sauteurs. Ce qui peut être très bon au niveau scolaire n’est pas suffisant pour être compétitif aux Jeux olympiques.
Des indications telles que « 80 % », qui sont encore parfois courantes dans les procédures de diagnostic d'aptitude, sont dépourvues de pertinence, car elles ne sont pas mises en relation avec un groupe de référence. Ce n’est qu’en les comparant à un groupe, ou à un groupe de référence, qu’il est possible de déterminer si une valeur doit être considérée comme bonne ou mauvaise.
La méthodologie développée par HR Consult Group en matière de diagnostic d'aptitude consiste à comparer le candidat à l'un des 115 profils normatifs et de bonnes pratiques actuels, établis à partir de personnes réussissant sur le marché. Cela permet aux évaluateurs non seulement de comparer directement les candidats proposés entre eux, mais aussi de les mettre en perspective par rapport à un groupe bien plus large de candidats ayant réussi sur le marché. Cela permet de mettre explicitement en évidence les potentiels de développement, mais aussi les atouts personnels en lien direct avec le groupe professionnel concerné.
Si le résultat d'un candidat se situe, comme le montre l'exemple (voir illustration : écart du candidat par rapport au groupe de référence), dans la fourchette surlignée en couleur, cela signifie que le candidat se situe dans le profil de référence. Si le résultat est inférieur, c'est-à-dire situé à gauche de la dispersion du groupe de référence, cela signifie que le candidat a une perception nettement différente de cette caractéristique par rapport à son groupe de référence. Si son résultat se situe à droite de la fourchette surlignée en couleur, cela signifie qu’il s’estime plus fort que le groupe de référence sur ce point, ce qui reflète généralement un véritable atout. Les pourcentages indiqués à l’extrême droite indiquent les valeurs exactes de la moyenne du groupe de référence, la valeur du candidat et le delta qui en résulte, c’est-à-dire l’écart exact par rapport à la moyenne du groupe de référence.
Ces profils normatifs et de bonnes pratiques n'existent pas en tant que tels, mais doivent être générés à partir de l'ensemble des tests. Il faut donc s'assurer qu'il y a suffisamment de tests disponibles pour pouvoir établir ces profils normatifs et de bonnes pratiques. Ainsi, si, par exemple, un candidat doit être évalué par rapport au poste de responsable commercial, il faut disposer d’un nombre suffisant de résultats de tests de responsables commerciaux pour pouvoir établir, à partir de ceux-ci, un profil de référence ou de « meilleures pratiques » qui servira de référence pour la comparaison avec le profil du candidat.
Le profil « norme » ou « meilleures pratiques » correspond à la moyenne, accompagnée de l'écart-type, de tous les résultats aux tests pour chaque critère, pour ce groupe spécifique. Cependant, pour pouvoir constituer ces groupes, il faut collecter davantage de données sur le candidat que ce n'est le cas dans la plupart des procédures de test. Seule la connaissance des données générales du candidat, telles que son poste actuel, son salaire actuel, s’il a ou non des responsabilités hiérarchiques, etc., ainsi que des informations personnelles, permet de constituer des groupes correspondants. Cette attribution est unique, c’est-à-dire que le candidat ne peut appartenir qu’à un seul de ces groupes. Il est ainsi possible de filtrer tous les tests pertinents parmi l’ensemble du catalogue et d’établir un profil normatif et de bonnes pratiques.
Un profil de référence et de bonnes pratiques sert de base de comparaison. Cette comparaison permet de tirer des conclusions sur le positionnement du candidat au regard des différents traits de personnalité, d'identifier des axes de développement et des potentiels, et de les exploiter dans le cadre du développement des ressources humaines.
Le Profil des meilleures pratiques (BPP) est un profil standard des meilleurs. Il est établi en appliquant un filtre supplémentaire. À partir de ces tests, les 10 à 20 meilleurs % sont sélectionnés selon des critères de référence prédéfinis, puis regroupés dans une catégorie distincte.
C'est en prenant l'exemple d'un vendeur de voitures particulières que l'on peut le mieux expliquer comment établir un profil de bonnes pratiques. Pour cela, on se base sur certains critères qui servent à sélectionner les participants qui seront utilisés pour établir ces profils. Les critères de sélection sont variés et doivent être adaptés et appliqués au cas par cas. Dans ce cas précis, les 10 meilleurs vendeurs selon le modèle %, en termes de marge réalisée et de voitures vendues pour un constructeur automobile, ont été sélectionnés comme groupe test pertinent. Le profil de bonnes pratiques ainsi établi a mis en évidence le „ profil type “ des meilleurs vendeurs d’un constructeur automobile et les caractéristiques particulièrement nécessaires et propices à la réussite dans ce métier.
À des fins de vérification, les meilleurs vendeurs d'un autre constructeur automobile ont été évalués, et il s'est avéré que les deux profils de bonnes pratiques présentaient des similitudes extrêmement élevées.
Ce qui était particulièrement étonnant, c'est que des caractéristiques se sont dégagées chez l'ensemble des participants, pour lesquelles les valeurs absolues étaient pratiquement identiques, et où il n'y avait pratiquement plus aucune dispersion dans les réponses des candidats. Nous reviendrons plus en détail sur la manière d'interpréter ce phénomène dans notre prochain article.
Le prochain article de cette série sera consacré aux critères clés. Que sont exactement les critères clés ? Et comment sont-ils définis ?
À propos de l'auteur
Après avoir obtenu ses diplômes d'ingénieur en génie automobile et d'ingénieur en gestion, il a débuté sa carrière professionnelle dans l'industrie automobile, dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les fonctions de chargé de marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud, puis de chargé de marketing stratégie pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, dont il assure le développement et l'expansion depuis plus de 20 ans. En tant que directeur général, ses principaux domaines d'activité sont bien sûr le secteur automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Sa thèse de doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude vient compléter à merveille ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et de conseil aux entreprises. Cette thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des axes de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont déduites scientifiquement et présentées dans l'ouvrage „ Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz “.
Parallèlement, il s'attache à mettre en place des réseaux et des modèles de coopération, ainsi qu'à améliorer en permanence les systèmes et les processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours de ses 20 dernières années d'activité dans le conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
