Dans le cadre de notre „ mini-série “ consacrée à la conduite des négociations internationales, nous avons, le mois dernier, Article les objectifs de la négociation ainsi que la préparation et l'argumentation efficaces ont été abordés. Aujourd'hui, nous allons aborder d'autres aspects essentiels de la conduite des négociations internationales à partir d'une étude de cas.

Peter H. négocie aujourd'hui avec des représentants de la société australienne Smith Ltd., un concurrent dans le secteur des courroies trapézoïdales. Smith Ltd. souhaite améliorer la qualité de ses produits et négocie avec Peter H. l'octroi d'une licence de savoir-faire. Comme, pour diverses raisons, il n'est pas rentable pour l'entreprise de Peter H. de produire elle-même en Australie, celui-ci est également intéressé par l'octroi d'une licence de fabrication.

Smith Ltd. souhaite obtenir une licence de fabrication exclusive pour l'Australie. L'entreprise doit investir massivement pour mettre en œuvre ce savoir-faire et souhaite donc bénéficier d'une protection en Australie. Peter H. souhaite s'assurer un revenu stable provenant des redevances de licence. Il craint de perdre de l'argent, car si Smith Ltd. ne parvient pas à mettre en œuvre le savoir-faire comme prévu, ses revenus de licence, qui sont liés au chiffre d'affaires de Smith Ltd., resteront faibles. Peter H. a l'intention d'accorder une licence non exclusive afin de pouvoir, le cas échéant, vendre une licence à une autre entreprise.

Un échec semble inévitable. Les deux parties campent sur leurs positions et le climat des négociations se détériore. Le problème se résume à savoir si la licence de fabrication doit être exclusive ou non exclusive. Même si les parties s'accordent sur les autres points, la licence devient la question centrale. Une approche de négociation axée sur les positions conduit non seulement à un désaccord sur le fond, mais aussi à une confusion entre le niveau factuel et le niveau relationnel.

Comment résoudre ce problème ? Peter H. doit s'efforcer de négocier de manière objective et en tenant compte des intérêts de chacun. Dans un premier temps, la question en suspens de la „ licence “ devrait être définie comme un problème commun aux deux parties. Par ailleurs, il convient d’élaborer une structure permettant d’identifier les intérêts et les points communs. Idéalement, celle-ci aurait déjà été élaborée au préalable par l’une des parties et pourrait se présenter comme dans l’illustration ci-dessous :

En analysant ces structures de plus près, on constate que les intérêts des deux parties se recoupent sur un point précis : Peter H. accorde à Smith Ltd. une licence exclusive à condition qu'un certain chiffre d'affaires annuel minimum soit atteint après une période de démarrage définie. Cela garantit ainsi une redevance minimale. Tant que Smith Ltd. réalise ce chiffre d'affaires minimum, qui peut d'ailleurs être échelonné au fil des années, la licence ne peut être cédée à des tiers en Australie. L’exclusivité est donc liée à un chiffre d’affaires minimum : la licence est ainsi quasi exclusive et Smith Ltd. reste sans concurrence dans son pays.

En règle générale, au cours des discussions, les deux parties se font mutuellement des concessions et rapprochent leurs positions. Il convient également de négocier chaque concession individuellement. Un négociateur avisé n'accorde une concession, dans la mesure du possible, que si l'autre partie est prête à faire une concession en contrepartie. Plus on connaît ses propres intérêts et ceux de l'autre partie, plus les possibilités de faire des concessions sont grandes.

Aspects importants à prendre en compte lors de négociations internationales :

Niveau de communication

Analysez la compréhension linguistique de votre interlocuteur, c'est-à-dire la profondeur et le niveau de détail de ses connaissances linguistiques, ainsi que le degré de recoupement entre ce que vous dites et ce que votre interlocuteur répond. Plus votre analyse sera précise, mieux vous pourrez évaluer si les déclarations des deux parties concordent.

Écoute active et questions

Il faut cerner les intérêts de l'autre en l'écoutant attentivement et en lui posant des questions. La capacité d'écoute est un atout majeur à l'ère de la mondialisation ! Celui qui laisse son interlocuteur finir ses phrases, se met à sa place, pose des questions ciblées et s'abstient de donner des leçons a de bonnes chances d'obtenir une image aussi complète que possible de la partie adverse. Car écouter et comprendre ne signifie pas pour autant être d'accord avec une opinion spécifique. De plus, cela permet de mettre au jour les contradictions qui reposent uniquement sur les propos de la partie adverse. On peut alors la battre à son propre jeu, c'est-à-dire avec ses propres arguments.

Définition des termes clés

Dans de nombreuses négociations, il est judicieux de définir ensemble, au préalable, les termes clés de l'affaire. Cela permet de réduire les malentendus dès le départ et de structurer le déroulement de la négociation.

Des intérêts plutôt que des positions

Les prises de position sont souvent associées à des affirmations négatives et reflètent des opinions personnelles. Il est difficile de s'éloigner d'un tel point de vue sans perdre, au moins en partie, la face. Il vaut mieux explorer les intérêts qui se cachent derrière ces prises de position apparentes et en discuter.

La négociation axée sur les intérêts contribue à apaiser les tensions et permet d'identifier les points de vue sous-jacents des deux parties et de trouver d'éventuels points d'accord.

Lorsque l'on connaît les intérêts en jeu, il est plus facile d'y répondre de manière appropriée et efficace. Celui qui parvient à résumer avec justesse la position de son interlocuteur, puis à exposer son propre point de vue, augmente considérablement ses chances de réussite.

Élargissement du champ des négociations

Lorsque l'on a examiné à la fois ses propres intérêts et ceux de la partie adverse, de nouvelles possibilités de solution, jusque-là méconnues, apparaissent – le champ des négociations s'en trouve ainsi élargi.

Coordinateur des contrats

Il est souvent utile de désigner un coordinateur de contrat de part et d'autre. Si une telle approche n'était pas courante jusqu'à présent chez votre partenaire commercial, vous devriez lui expliquer clairement les avantages d'une collaboration efficace. Tout en tenant compte des spécificités interculturelles, insistez également sur ses obligations de coopération afin de garantir les travaux préparatoires nécessaires à la négociation du contrat. Proposez la marche à suivre et définissez avec votre partenaire les différentes étapes de mise en œuvre ou les jalons : qui ? quand ? avec qui ? De quelle manière ? Déterminez également qui est responsable du respect de ces étapes clés. Vous vous assurez ainsi que l’euphorie suscitée par un résultat de négociation obtenu conjointement ne s’estompe pas, mais que la suite du processus avance de manière efficace, rapide et ciblée grâce à l’aide d’un coordinateur de contrat.

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