Viele derzeit im Markt erhältliche Eignungsdiagnostikverfahren ermitteln nur absolute Werte von Persönlichkeitsmerkmalen der Kandidaten und können diese jedoch in den meisten Fällen, wenn überhaupt, nur gegen eine demografische Gruppe spiegeln. Das Testergebnis ist daher nur bedingt aussagefähig. Das absolute Ergebnis eines Persönlichkeitsmerkmals sagt noch nicht aus, ob dieser Wert gut oder schlecht ist. Erst im Vergleich mit Kandidaten der gleichen Berufsgruppe kann eine Aussage über die Qualität des Merkmals getroffen werden.
Exemplarisch sei hier die Problematik der Relation genannt. Dazu folgendes Beispiel: Beim Hochsprung stellt sich die Frage, wie hoch die überwundene Stange liegt. Die Höhe allein hat jedoch lediglich geringe Aussagekraft. Denn interessant wird der Sprung erst mit der Angabe der Höhe in Relation gesetzt zu den übrigen Hochspringern. Was für schulische Leistungen sehr gut sein kann, ist bei Olympia außerhalb der Wettbewerbsfähigkeit.
Angaben wie 80 %, die teilweise noch üblich bei eignungsdiagnostischen Verfahren sind, entbehren ihrer Relevanz, weil sie nicht in Relation zu einer Vergleichsgruppe gesetzt sind. Erst der Vergleich zu einer Gruppe bzw. Bestengruppe lässt die Aussage zu, ob ein Wert als gut oder schlecht einzustufen ist.
Die von der HR Consult Group entwickelte Systematik in der Eignungsdiagnostik beinhaltet die Spiegelung des Kandidaten gegen eines von derzeit 115 Norm- und Best-Practice Profilen von am Markt erfolgreich agierenden Personen. Dies ermöglicht den beurteilenden Personen die vorgeschlagenen Kandidaten nicht nur im direkten Vergleich gegenüberzustellen, sondern auch gegen eine weitaus größere Gruppe von erfolgreich am Markt agierenden Kandidaten zu spiegeln. Hierdurch werden explizit Entwicklungspotenziale, aber auch persönliche Stärken im konkreten Bezug auf die Berufsgruppe visualisiert.
Landet ein Ergebniswert des Kandidaten, wie im Beispiel zu sehen (siehe Abbildung: Abweichung des Kandidaten zur Vergleichsgruppe), innerhalb der farbig markierten Bandbreite, liegt der Kandidat innerhalb des Vergleichsprofils. Ist das Ergebnis geringer, also links der Streuung der Vergleichsgruppe, hat er eine klar andere Einschätzung zu diesem Merkmal als seine Vergleichsgruppe. Liegt er mit seinem Ergebnis rechts der farbig markierten Bandbreite, schätzt er sich in diesem Punkt stärker als die Vergleichsgruppe ein, was in der Regel tatsächlich eine Stärke abbildet. Die rechts außen aufgeführten Prozentzahlen geben die exakten Werte des Durchschnitts der Vergleichsgruppe, den Wert des Kandidaten und das daraus ermittelte Delta an, also die exakte Abweichung zum Durchschnitt der Vergleichsgruppe.
Solcherlei Norm- und Best-Practice Profile existieren nicht per se, sondern müssen aus dem Testbestand heraus generiert werden. Es muss also sichergestellt sein, dass genügend Tests vorliegen, um solche Norm- und Best-Practice Profile erstellen zu können. Wenn also z. B. ein Kandidat gegen die Position eines Vertriebsleiters gespiegelt werden soll, so müssen genügend Testergebnisse von Vertriebsleitern vorliegen, um aus diesen ein Norm- oder Best-Practice Profile erstellen zu können, welches als Referenz zum Vergleich mit dem Kandidatenprofil dient.
Das Norm- oder Best-Practice Profil ist der Durchschnittswert samt Standardabweichung aller Testergebnisse pro Merkmal in Bezug auf diese spezielle Gruppe. Um diese Gruppen bilden zu können müssen aber mehr Daten des Kandidaten erfasst werden, als es bei den meisten Testverfahren der Fall ist. Erst das Wissen um die Rahmendaten des Kandidaten wie aktuelle Position, aktuelles Gehalt, mit oder ohne Mitarbeiterverantwortung etc. sowie auch persönliche Informationen ermöglichen die Bildung von entsprechenden Gruppen. Diese Zuweisung ist eindeutig, d. h. der Kandidat kann lediglich einer dieser Gruppen angehören. Somit können alle entsprechenden Tests aus dem gesamten Bestand gefiltert und ein Norm- und Best-Practice Profil erstellt werden.
Ein Norm- und Best-Practice Profil dient dem Vergleich. Aufgrund des Vergleiches lassen sich Schlüsse zur Positionierung des Kandidaten in den einzelnen Persönlichkeitsmerkmalen ziehen und mögliche Entwicklungsfelder und Potenziale können aufgedeckt und mittels von Personalentwicklung ausgeschöpft werden.
Das Best-Practice Profil (BPP) ist ein Normprofil der Besten. Es wird erstellt, indem ein zusätzlicher Filter angewandt wird. Aus diesen Tests werden nach vorher definierten Benchmarks die besten 10 – 20 % herausgegriffen und zu einer eigenen Gruppe zusammengefasst.
Am Beispiel eines PKW-Verkäufers lässt sich die Erstellung eines Best-Practice Profils am besten erklären. Dazu legt man bestimmte Kriterien zu Grunde, anhand derer die Selektion der Teilnehmer erfolgt, die für Best-Practice Profile benutzt werden. Die Kriterien zur Auswahl sind vielfältig und müssen jeweils auf das einzelne Beispiel abgestimmt und angewandt werden. In diesem Fall wurden die besten 10 % der Verkäufer in Bezug auf erzielte Marge und verkaufte PKW eines Automobilherstellers als relevante Testgruppe ausgewählt. Das erstellte BPP zeigte auf, wie die besten Verkäufer eines Automobilherstellers „gestrickt“ sind und welche Merkmale besonders für den Erfolg in diesem Berufsbild notwendig und förderlich sind.
Zur Verifizierung wurden die besten Verkäufer eines anderen Automobilherstellers getestet und es erwies sich, dass die beiden Best-Practice Profile extrem hohe Übereinstimmungen aufwiesen.
Besonders erstaunlich war, dass sich über alle Teilnehmer hinweg Merkmale herauskristallisierten, bei denen die absoluten Werte so gut wie identisch waren, es so gut wie keine Streubreite mehr in den Antworten der Kandidaten gab. Wie dieses Phänomen zu bewerten ist, darauf möchten wir im nächsten Beitrag näher eingehen.
Im nächsten Beitrag dieser Themenreihe wird es um die Schlüsselkriterien gehen. Was sind Schlüsselkriterien eigentlich? Und wie werden Schlüsselkriterien festgelegt?
Nach seinem Studium zum Ingenieur der Fahrzeugtechnik und Wirtschaftsingenieur begann er seine berufliche Laufbahn in der Automobilindustrie in den Bereichen Vertrieb, Entwicklung und Marketing und verbrachte zusätzlich ein Jahr in Japan bei einem der größten Automobilzulieferer.
Im Anschluss wechselte er zu einem weltweit bekannten premium Automobilhersteller und war hier als Marketingreferent Produktmarketing für Japan und Südamerika sowie als Marketingreferent Marketingstrategie für Nord- und Südamerika zuständig.
1994 entschied er sich für die Selbständigkeit und gründete eine Personalberatung in München, in der er seit über 20 Jahren Entwicklung und Ausbau vorantreibt. Als Geschäftsführer liegen seine Branchenschwerpunkte selbstverständlich in der Automotiv-Welt sowie dem Maschinen- und Anlagenbau.
Mit seiner Promotion auf dem Gebiet der Eignungsdiagnostik rundet er seine Kompetenzfelder gerade in Bezug auf die Personal- und Unternehmensberatung ideal ab. Die Dissertation befasst sich mit der Identifizierung und dem Nachweis von typischen Persönlichkeitsmerkmalen von Ingenieuren sowie der Definition von Entwicklungsbereichen für eine erfolgreiche Berufslaufbahn.
Diese werden im Buch „Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz“ wissenschaftlich hergeleitet und dargestellt.
Gleichzeitig liegt sein Fokus auf dem Aufbau von Netzwerken und Kooperationsmodellen sowie der stetigen Weiterentwicklung von Systemen und Prozessen in der Personalberatung.
Innerhalb der letzten 20 Jahre in der Personalberatung entwickelte er mehrere Marken die bis heute erfolgreich am Markt agieren.
Besonders der Einkauf ist durch unklare Regeln und Lockangebote von Lieferanten anfällig für Compliance-Verstöße.
In den Einkaufsabteilungen deutscher Firmen werden Milliarden umgesetzt. Viele Lieferanten stehen unter einem enormen Druck, ihre Waren und Dienstleistungen zu verkaufen. Da ist die Versuchung groß, bisweilen mit unlauteren Methoden einen Auftrag zu generieren.
Daher ist besonders der Einkauf für Regelverstöße anfällig. Hier können unsichere Verträge sowie unethisches Verhalten von Lieferanten Korruption und Verstöße gegen das Kartellrecht begünstigen. Nicht immer ist kriminelle Energie seitens des Einkaufs im Spiel, oftmals wissen die Einkäufer nicht, ob sie sich bereits in einer rechtlichen Grauzone befinden. Laut einer Umfrage des Allensbach-Instituts kommen Überschreitungen von gesetzlichen Regelungen am häufigsten in der Einkaufsabteilung vor, noch vor der Vertriebs- oder der Finanzabteilung.
Lieferanten können ein großes Risiko für Unternehmen darstellen.
Für den Einkauf ist es daher von größter Bedeutung, dass die Lieferanten nach ethischen Grundsätzen arbeiten, da deren Verstöße ein großes Risiko für Unternehmen darstellen. Wenn Unternehmen Geschäftsbeziehungen mit ausländischen Lieferanten eingehen, die beispielsweise gegen Arbeitsrichtlinien (Kinderarbeit, Nichteinhaltung von Arbeitssicherheitsvorgaben) verstoßen und strafrechtlich verfolgt werden, können enorme Reputationsschäden für das einkaufende Unternehmen entstehen. Eine Verurteilung des Lieferanten kann zudem zu Lieferausfällen führen.
Die intensive Prüfung der Lieferkette ist unerlässlich.
Frühzeitige und umfassende Informationen über bestehende oder potentielle Lieferanten können vor allem bei Partnern im Ausland oder aus anderen Kulturkreisen verhindern, dass das Unternehmen gegen Compliance-Richtlinien verstößt. Der wirtschaftlich Berechtigte eines Unternehmens ist häufig nicht sofort und auf einen Blick erkennbar. Dies gilt vor allem dann, wenn eine weitläufige internationale Verflechtungsstruktur vorliegt, die zwangsläufig geprüft werden muss. In solchen Fällen ist es für den Einkaufsentscheider wichtig, genügend Zeit für die Recherche über den potentiellen Lieferanten und die Ermittlung des wirtschaftlich Berechtigten einzuplanen.
Einkauf und Compliance müssen enger zusammen arbeiten.
Die Unternehmensleitung muss die Zusammenarbeit der Abteilungen Einkauf und Compliance fördern. Bei der Geschäftsabwicklung können sich beide Seiten sinnvoll ergänzen, wenn es beispielweise um die Festlegung und Einhaltung von Prozessvorgaben geht. Das Ziel sollte stets eine hohe Transparenz im Beschaffungsprozess sein.
Voraussetzung ist stets die Identifizierung der relevanten Risiken.
Im Rahmen eines spezifischen Einkaufs-Risiko-Audits sollten daher die relevanten Risiken der Einkaufsabteilung identifiziert und bewertet werden. Auf der Grundlage einer bedarfsgerechten Risikostrategie sind dann geeignete Maßnahmen abzuleiten, um den identifizierten Risiken wirksam zu begegnen.
Eckart Achauer, Studium der Rechtswissenschaften und Betriebswirtschaftslehre, postgraduales Aufbaustudium zum Master of Business Administration (MBA). Berufsbegleitende Fortbildungen zum European Quality Manager (DGQ), zum Mediator mit Spezialisierung auf Wirtschaftsmediation sowie zum Certified Compliance Manager (TÜV).
Er war rund 10 Jahre in der internationalen Versicherungswirtschaft im Management eines Schweizer Versicherungskonzerns in verschiedenen Funktionen (Schadenabteilung, Vertrieb, Assistance) tätig, bevor er 1997 in die Management- und Unternehmensberatung wechselte.
Als Berater und Geschäftsführer verschiedener Beratungsgesellschaften hat sich Herr Achauer thematisch auf die Organisations- und Prozessoptimierung sowie auf den Aufbau und die Implementierung von Managementsystemen – Qualitätsmanagement, Risiko- und Compliance Management – spezialisiert.
Bei Senator Executive Search Partners betreut Herr Achauer den Bereich Compliance Management. Im Rahmen von Compliance Audits analysiert er deren organisatorische „Compliance Fitness“, er sensibilisiert und schult das Management, Führungskräfte und Mitarbeiter und unterstützt die Unternehmen bei Aufbau und Implementierung individueller Compliance Management Systeme. Dabei berücksichtigt er stets die spezifische Risikosituation der Unternehmen. Durch seine langjährige Erfahrung als Führungskraft und Berater ist er mit den unternehmerischen Herausforderungen aus der Praxis bestens vertraut.
Warum meistern manche Menschen Ausnahmesituationen besser als andere? „Resilienz heißt die Antwort“, sagt der klinische Psychologe J. Christopher Kübler und verrät, wie er seinen Klienten hilft, ihre psychische Widerstandsfähigkeit zu trainieren.
Wir alle kennen sie: Menschen, die „Nerven wie Drahtseile“ haben, „ein Fels in der Brandung“ sind oder sich immer wieder als „Stehaufmännchen“ erweisen. Mit Redewendungen wie diesen beschreiben wir eine bemerkenswerte Eigenschaft, die Experten als Resilienz bezeichnen. Sie meinen ein Erleben und Verhalten, das uns nicht nur massiven Belastungen trotzen lässt – ganz im Sinne der lateinischen Bedeutung von „resilire = abprallen“ –, sondern mit dem wir unsere Herausforderungen meistern und dabei an ihnen sogar noch wachsen können.
Wer meint, ihm sei von Haus aus nur wenig psychische Widerstandsfähigkeit in die Wiege gelegt, wird sich über folgende Erkenntnis freuen:Erfahrungen in Beratung, Coaching und Psychotherapie zeigen immer wieder, dass die meisten Menschen Resilienzkompetenzen in sich haben, die schlichtweg nicht aktiviert sind. Das heißt: Es steckt mehr in uns, als wir uns träumen lassen.
Allgemeine Resilienzfaktoren
Dank ausgiebiger Forschungen können Wissenschaftler mittlerweile eine ganze Reihe zentraler Resilienzfaktorenbenennen. Dazu zählen zum Beispiel intellektuelle Fähigkeiten, soziale Kompetenz, Problemlösungskompetenzen, gute Selbstwirksamkeit und Selbststeuerung sowie erfolgreiches Stressmanagement. Resiliente Menschen erweisen sich zudem als lösungsorientiert, beziehungsfähig, offen, interessiert, selbstmotiviert, entschlossen, zielstrebig, sinnorientiert, positiv denkend, selbstachtsam, gelassen und in sich ruhend. Bei dieser noch nicht weiter verlängerbaren Liste idealer Eigenschaften, stellt sich unweigerlich die Frage: Wie kann ich zu einer solchen Resilienzpersönlichkeit werden? Und vor allem: Ist es tatsächlich notwendig, alle Faktoren zur Verfügung zu haben, um den Widrigkeiten des Lebens gewachsen zu sein?
Resilienz als individuelle Kompetenz
Diesbezüglich gilt es folgendes zu verstehen: Listen wie die der Resilienzfaktoren machen allgemeine Aussagen bezogen auf einen statistischen Durchschnitt der untersuchten Personen. Für den praktisch arbeitenden Coach, Berater oder Psychotherapeuten ist diese Form wissenschaftlicher Erkenntnisse weniger dienlich. In ihrem Arbeitsalltag geht es nämlich um einzelne Individuen und deren spezifische Lebenssituationen. Hier stellt sich vielmehr die Frage nach der individuellen Resilienzkompetenz. Sprich: Welchen Herausforderungen sieht sich dieser bestimmte Mensch gegenübergestellt? Welche auf ihn abgestimmten resilienten Verhaltensweisen wären für ihn zielführend? Und welche Resilienzfaktoren braucht er, um sich in dieser Art und Weise verhalten zu können? Ein Mensch, der beruflich ständig in exponierter Stellung steht, von dem diplomatisches Geschick erwartet wird (trotz seines cholerischen Temperaments) und dem die Zeit ständig im Nacken sitzt (was seinem Bluthochdruck nicht gerade entgegenkommt) braucht darauf abgestimmte Kompetenzen. Wiederum andere Resilienzfaktoren helfen jemandem, dem hohe permanente Konzentration abverlangt wird, der dazu neigt, einen gewissen Phlegmatismus zu pflegen und der mindestens einmal am Tag mehr oder weniger starke Kopfschmerzattacken hat. Genau darum geht es in der Praxis des Resilienzcoachings: um individuelle Antworten und Vorgehensweisen für jeden Einzelnen.
Praxis des Resilienzcoachings
Je nach Resilienz- und Persönlichkeitskonzept gibt es im Coaching sicherlich ganz unterschiedliche Herangehensweisen. Ein sehr hilfreiches Vorgehen basiert z. B. auf der Potentialhypothese. Diese besagt, dass die meisten Menschen kein wesentliches Defizit an Resilienzkompetenz haben, das irgendwie ausgeglichen oder gestopft werden müsste. Wir haben an Kompetenz was wir brauchen, sie ist (zeitweise) nur nicht (ausreichend) aktiviert. Resilienzcoaching in diesem Sinne bedeutet dann „Schatzsuche“ und „Schatzverwertung“. Es geht darum, bereits vorhandene Kompetenzen aufzufinden und sie zu aktivieren. Hierbei können psychologische Methoden helfen, die jeder von uns auch im Alltag bei seinem eigenen „Psychomanagement“ benutzt – meistens jedoch ohne es zu bemerken und teilweise noch nicht so vielseitig und geschickt wie möglich. Das liegt daran, dass dieses „Psychomanagement“ in der Regel unbewusst und unwillkürlich abläuft. Experten sprechen von hypno-imaginativen, psychoenergetischen und systemischen Aufstellungstechniken, die wir alltäglich irgendwie handhaben und die es im Coaching zu optimieren gilt. Zum Beispiel indem wir willkürlich auf unsere unwillkürlich wirkende Kompetenz zuzugreifen lernen. Dadurch, dass in dieser Art des Resilienzcoachings sowohl an vorhandene Kompetenzen als auch an bereits alltäglich verwendete „Psycho-Techniken“ angeknüpft wird, ist die Chance recht groß, schon in kurzer Zeit zu einer spürbaren Verbesserung der eigenen Resilienzkompetenz zu gelangen. Denn wie gesagt: Es liegt mehr in uns, als wir uns träumen lassen!
Geschichte der Resilienzforschung
1950 führte Jack Block den Begriff „Resilienz“ in die Wissenschaft ein. Zunächst blieb dieser jedoch ohne weitere Beachtung. Erst 20 Jahre später griffen Emmy Werner und Ruth Smith das Thema in einer viel beachteten Langzeitstudie an Kindern der Insel Kauai wieder auf. Ihre Fragestellung: Warum entwickeln sich Kinder unter gleich schlechten Bedingungen so unterschiedlich? Sie hatten beobachtet, dass einige schwer belastet und psychisch beeinträchtigt aufwuchsen, während andere den Anschein machten, den Umständen gewachsen zu sein. Die Forscherinnen schrieben dies einer unterschiedlichen Resilienzausstattung zu. Ein Großteil der Resilienzforschung befasst sich seither mit der Frage, welche psychischen Faktoren Resilienz bewirken und welche Umwelt- beziehungsweise Erziehungsbedingungen entscheidenden Einfluss auf diese Faktoren haben. Die aktuelle Popularität des Begriffs „Resilienz“ steht im Zusammenhang mit der wachsenden Sensibilität für Themen wie Stress, Coping, Burnout, Salutogenese und Achtsamkeit. Sie alle zielen auf ein praktisches Kernproblem ab: Wie können Menschen ihre psychische Kompetenz so fördern und entwickeln, dass sie die Herausforderungen des Alltags gesund meistern?
Als Management-Audit wird eine systematische Einschätzung bzw. Analyse von Kompetenzen und Leistungspotenzialen von Führungskräften bezeichnet. Dabei liegt der Fokus auf den Bedürfnissen und dem Erfolg des Unternehmens. Zum Einsatz kommen diese Audits beispielsweise, wenn das Führungsteam bewertet werden muss, ob es den aktuellen Herausforderungen gewachsen ist. Welche Maßnahmen sind möglich, um das Führungsteam zu stärken? Eine weitere Anwendung ist im Rahmen der Integration von neu erworbenen Unternehmen zu sehen. Passen die Führungsmannschaften zusammen? Aber auch die gezielte Förderung von Mitgliedern eines Talentpools kann durch ein solches Audit unterstützt werden. Daneben gibt es noch eine Vielzahl weiterer Einsatzmöglichkeiten.
In diesem Artikel werden die Vorbereitung sowie die Durchführung des Prozesses eines Management-Audits erläutert.
Um die Herausforderungen eines Management-Audits erfüllen zu können, müssen einige Vorbereitungen getroffen werden.
Als erstes wird das Ziel des Audits definiert. Es muss deutlich werden, was das gedachte Ergebnis des Management-Audits sein soll.
Abhängig vom gedachten Ergebnis benennt das Unternehmen die Mitarbeiter, welche an dem Audit teilnehmen. Gleichzeitig werden die Themenbereiche, zu denen aus Sicht des Unternehmens Aussagen getroffen werden sollen, definiert und besprochen. Für diese Bereiche wird anschließend ein Fragenkatalog erstellt, der speziell auf die zu untersuchenden Themenbereiche abgestimmt ist. Auf der Grundlage dieser Informationen und Vorgaben wird das Beraterteam zusammengestellt, welches das Management-Audit durchführt. Aus diesem Team wird ein zentraler Ansprechpartner als Projektleiter benannt, der jederzeit für das Unternehmen zur Verfügung steht.
Die reibungslose Durchführung und Auswertung des Management-Audits basiert auf einem mit den Beteiligten abgestimmten Zeitplan.
Sobald alle Vorbereitungen getroffen sind, startet das Audit mit dem Eingangsbriefing für die teilnehmenden Mitarbeiter des Unternehmens. Zu Beginn führen die Teilnehmer ein eignungsdiagnostisches Verfahren durch. Dabei handelt es sich um eine, auf die entsprechende Position des Teilnehmers abgestimmte, online durchführbare Selbsteinschätzung. Diese Selbsteinschätzung wird an bekannten Best-Practice oder Normprofilen gespiegelt. Das Ergebnis dieser Spiegelung zeigt sowohl die Eignung, die Stärken als auch die Handlungsfelder des Teilnehmers in Bezug auf seine aktuelle Position.
Im Rahmen eines erweiterten Verfahrens kann mit Hilfe des Multi-Profil-Matching die Eignung des Teilnehmers auf andere mögliche Positionen untersucht werden.
Unter Nutzung der Ergebnisse der Eignungsdiagnostik werden dann, entlang dem vorher erstellten spezifischen Fragenkatalog, strukturierte Interviews durchgeführt. Aufgrund des vier-Augen-Prinzips nehmen an jedem Interview immer zwei erfahrene Berater teil. Die daraus gewonnenen Ergebnisse werden mit dem Projektleiter besprochen.
Falls mehrere Beraterteams die Interviews führen, werden die Ergebnisse durch den Projektleiter noch einmal validiert.
Übergeordnete Erkenntnisse werden ebenfalls durch den Projektleiter zusammengefasst und dem Unternehmen vorgestellt.
Im zweiten Teil dieses Themas wird es speziell um die Auswertung eines Management-Audits gehen. Wie läuft die Bewertung ab? Welche Ergebnisse sind für die Mitarbeiter bestimmt und welche sind für das Unternehmen wichtig?
Im Rahmen der Ausbildung zum Offizier erfolgte das Studium der Elektrotechnik mit dem Abschluss als Diplomingenieur. Berufsbegleitend folgte ein weiteres Studium mit dem Abschluss als Diplom Wirtschaftsingenieur mit den Schwerpunkten „Organisation und Planung“ sowie „Marketing“.
Nach der Offizierslaufbahn wechselte er zu einem Tochterunternehmen von EADS nach Paris, um dort mehrere Jahre den Bereich internationales Marketing, Kommunikation, Messen und Ausstellungen zu verantworten.
Zurück in Deutschland führte sein Weg in einem Technologieunternehmen über die Bereich Strategie, später Leiter eines Produktbereiches, in die Geschäftsleitung. Dort war er für die Bereiche Vertrieb, technische Studien, Strategie und Geschäftsentwicklung zuständig.
2010 wechselt er zu Rheinmetall, um dort als COO bei einem Tochterunternehmen einzusteigen. Nach 2 Jahren war er als Geschäftsbereichsleiter für einen Bereich mit 2.500 Mitarbeitern verantwortlich. Umfangreiche erfolgreiche Restrukturierungen in Deutschland und in der Schweiz, erfolgreiche Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens in den USA sowie die Vertretung in mehreren politischen und technologischen Gremien rundeten diese Phase ab.
Die gewonnenen Erfahrungen im Bereich Technologie und General Management nutzte er, um sowohl Aufsichtsrat in der HR Consult Group AG, als auch in dem Technologieunternehmen MECOMO AG zu werden. Die Begleitung der strategischen Entwicklung der HR Consult Group AG über mehrere Jahre überzeugte ihn dann davon, Vorstand der HR Consult Group AG zu werden. Denn eine Erfahrung ist zentral: „It is all about people.“
Wünschen Sie sich, von uns regelmäßig über interessante Stellenangebote informiert zu werden? Dies wollten die Personalexperten der HR Consult Group AG unter anderem in einer Umfrage mit mehr als 10.000 Antworten, wissen. Ziel der Studie ist es, die Bedürfnisse und Wünsche von Kandidaten einzufangen und einen Einblick in deren Meinungsbild zu Service und Image von Personalberatungen zu gewinnen.
Mit 49 Prozent wollen knapp die Hälfte der Befragten einmal im Monat Informationen über aktuelle und passende Stellenangebote erhalten. 38 Prozent der Kandidaten, und damit mehr als ein Drittel, bevorzugt sogar eine wöchentliche Info.
Dies zeigt, dass auch Kandidaten, die sich derzeit nicht auf eine konkrete Position beworben haben, permanent über neue Jobangebote informiert werden möchten. Mit insgesamt 87 Prozent trifft das Angebot also auf eine breite Zustimmung in der Zielgruppe. Lediglich 13 Prozent lehnen diesen Service ab.
„Das große Informationsbedürfnis der Kandidaten zeigt ganz klar, wie wichtig ein gutes Serviceangebot von Personalberatungen ist. Wichtig ist dabei das richtige Maß: Erhalten Kandidaten zu häufig Informationen, können sie sich schnell bedrängt oder belästigt fühlen. Hören sie hingegen zu selten etwas von ihrer Personalberatung, kann dies schnell als mangelhafter Service gedeutet werden. Der Personalberater sollte also mit jedem Kandidaten individuell dessen Informationsbedürfnis und auch die gewünschte Art und Lieferung der Informationen vorab besprechen. So entsteht für beide Seiten eine angenehme und gewinnbringende Zusammenarbeit.“, erklärt Herr Dr. Armin Betz.
Nach seinem Studium zum Ingenieur der Fahrzeugtechnik und Wirtschaftsingenieur begann er seine berufliche Laufbahn in der Automobilindustrie in den Bereichen Vertrieb, Entwicklung und Marketing und verbrachte zusätzlich ein Jahr in Japan bei einem der größten Automobilzulieferer.
Im Anschluss wechselte er zu einem weltweit bekannten premium Automobilhersteller und war hier als Marketingreferent Produktmarketing für Japan und Südamerika sowie als Marketingreferent Marketingstrategie für Nord- und Südamerika zuständig.
1994 entschied er sich für die Selbständigkeit und gründete eine Personalberatung in München, in der er seit über 20 Jahren Entwicklung und Ausbau vorantreibt. Als Geschäftsführer liegen seine Branchenschwerpunkte selbstverständlich in der Automotiv-Welt sowie dem Maschinen- und Anlagenbau.
Mit seiner Promotion auf dem Gebiet der Eignungsdiagnostik rundet er seine Kompetenzfelder gerade in Bezug auf die Personal- und Unternehmensberatung ideal ab. Die Dissertation befasst sich mit der Identifizierung und dem Nachweis von typischen Persönlichkeitsmerkmalen von Ingenieuren sowie der Definition von Entwicklungsbereichen für eine erfolgreiche Berufslaufbahn.
Diese werden im Buch „Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz“ wissenschaftlich hergeleitet und dargestellt.
Gleichzeitig liegt sein Fokus auf dem Aufbau von Netzwerken und Kooperationsmodellen sowie der stetigen Weiterentwicklung von Systemen und Prozessen in der Personalberatung.
Innerhalb der letzten 20 Jahre in der Personalberatung entwickelte er mehrere Marken die bis heute erfolgreich am Markt agieren.
