Viele derzeit im Markt erhältliche Eignungsdiagnostikverfahren ermitteln nur absolute Werte von Persönlichkeitsmerkmalen der Kandidaten und können diese jedoch in den meisten Fällen, wenn überhaupt, nur gegen eine demografische Gruppe spiegeln. Das Testergebnis ist daher nur bedingt aussagefähig. Das absolute Ergebnis eines Persönlichkeitsmerkmals sagt noch nicht aus, ob dieser Wert gut oder schlecht ist. Erst im Vergleich mit Kandidaten der gleichen Berufsgruppe kann eine Aussage über die Qualität des Merkmals getroffen werden.
Exemplarisch sei hier die Problematik der Relation genannt. Dazu folgendes Beispiel: Beim Hochsprung stellt sich die Frage, wie hoch die überwundene Stange liegt. Die Höhe allein hat jedoch lediglich geringe Aussagekraft. Denn interessant wird der Sprung erst mit der Angabe der Höhe in Relation gesetzt zu den übrigen Hochspringern. Was für schulische Leistungen sehr gut sein kann, ist bei Olympia außerhalb der Wettbewerbsfähigkeit.
Angaben wie 80 %, die teilweise noch üblich bei eignungsdiagnostischen Verfahren sind, entbehren ihrer Relevanz, weil sie nicht in Relation zu einer Vergleichsgruppe gesetzt sind. Erst der Vergleich zu einer Gruppe bzw. Bestengruppe lässt die Aussage zu, ob ein Wert als gut oder schlecht einzustufen ist.
Die von der HR Consult Group entwickelte Systematik in der Eignungsdiagnostik beinhaltet die Spiegelung des Kandidaten gegen eines von derzeit 115 Norm- und Best-Practice Profilen von am Markt erfolgreich agierenden Personen. Dies ermöglicht den beurteilenden Personen die vorgeschlagenen Kandidaten nicht nur im direkten Vergleich gegenüberzustellen, sondern auch gegen eine weitaus größere Gruppe von erfolgreich am Markt agierenden Kandidaten zu spiegeln. Hierdurch werden explizit Entwicklungspotenziale, aber auch persönliche Stärken im konkreten Bezug auf die Berufsgruppe visualisiert.
Landet ein Ergebniswert des Kandidaten, wie im Beispiel zu sehen (siehe Abbildung: Abweichung des Kandidaten zur Vergleichsgruppe), innerhalb der farbig markierten Bandbreite, liegt der Kandidat innerhalb des Vergleichsprofils. Ist das Ergebnis geringer, also links der Streuung der Vergleichsgruppe, hat er eine klar andere Einschätzung zu diesem Merkmal als seine Vergleichsgruppe. Liegt er mit seinem Ergebnis rechts der farbig markierten Bandbreite, schätzt er sich in diesem Punkt stärker als die Vergleichsgruppe ein, was in der Regel tatsächlich eine Stärke abbildet. Die rechts außen aufgeführten Prozentzahlen geben die exakten Werte des Durchschnitts der Vergleichsgruppe, den Wert des Kandidaten und das daraus ermittelte Delta an, also die exakte Abweichung zum Durchschnitt der Vergleichsgruppe.
Solcherlei Norm- und Best-Practice Profile existieren nicht per se, sondern müssen aus dem Testbestand heraus generiert werden. Es muss also sichergestellt sein, dass genügend Tests vorliegen, um solche Norm- und Best-Practice Profile erstellen zu können. Wenn also z. B. ein Kandidat gegen die Position eines Vertriebsleiters gespiegelt werden soll, so müssen genügend Testergebnisse von Vertriebsleitern vorliegen, um aus diesen ein Norm- oder Best-Practice Profile erstellen zu können, welches als Referenz zum Vergleich mit dem Kandidatenprofil dient.
Das Norm- oder Best-Practice Profil ist der Durchschnittswert samt Standardabweichung aller Testergebnisse pro Merkmal in Bezug auf diese spezielle Gruppe. Um diese Gruppen bilden zu können müssen aber mehr Daten des Kandidaten erfasst werden, als es bei den meisten Testverfahren der Fall ist. Erst das Wissen um die Rahmendaten des Kandidaten wie aktuelle Position, aktuelles Gehalt, mit oder ohne Mitarbeiterverantwortung etc. sowie auch persönliche Informationen ermöglichen die Bildung von entsprechenden Gruppen. Diese Zuweisung ist eindeutig, d. h. der Kandidat kann lediglich einer dieser Gruppen angehören. Somit können alle entsprechenden Tests aus dem gesamten Bestand gefiltert und ein Norm- und Best-Practice Profil erstellt werden.
Ein Norm- und Best-Practice Profil dient dem Vergleich. Aufgrund des Vergleiches lassen sich Schlüsse zur Positionierung des Kandidaten in den einzelnen Persönlichkeitsmerkmalen ziehen und mögliche Entwicklungsfelder und Potenziale können aufgedeckt und mittels von Personalentwicklung ausgeschöpft werden.
Das Best-Practice Profil (BPP) ist ein Normprofil der Besten. Es wird erstellt, indem ein zusätzlicher Filter angewandt wird. Aus diesen Tests werden nach vorher definierten Benchmarks die besten 10 – 20 % herausgegriffen und zu einer eigenen Gruppe zusammengefasst.
Am Beispiel eines PKW-Verkäufers lässt sich die Erstellung eines Best-Practice Profils am besten erklären. Dazu legt man bestimmte Kriterien zu Grunde, anhand derer die Selektion der Teilnehmer erfolgt, die für Best-Practice Profile benutzt werden. Die Kriterien zur Auswahl sind vielfältig und müssen jeweils auf das einzelne Beispiel abgestimmt und angewandt werden. In diesem Fall wurden die besten 10 % der Verkäufer in Bezug auf erzielte Marge und verkaufte PKW eines Automobilherstellers als relevante Testgruppe ausgewählt. Das erstellte BPP zeigte auf, wie die besten Verkäufer eines Automobilherstellers „gestrickt“ sind und welche Merkmale besonders für den Erfolg in diesem Berufsbild notwendig und förderlich sind.
Zur Verifizierung wurden die besten Verkäufer eines anderen Automobilherstellers getestet und es erwies sich, dass die beiden Best-Practice Profile extrem hohe Übereinstimmungen aufwiesen.
Besonders erstaunlich war, dass sich über alle Teilnehmer hinweg Merkmale herauskristallisierten, bei denen die absoluten Werte so gut wie identisch waren, es so gut wie keine Streubreite mehr in den Antworten der Kandidaten gab. Wie dieses Phänomen zu bewerten ist, darauf möchten wir im nächsten Beitrag näher eingehen.
Im nächsten Beitrag dieser Themenreihe wird es um die Schlüsselkriterien gehen. Was sind Schlüsselkriterien eigentlich? Und wie werden Schlüsselkriterien festgelegt?
After studying automotive engineering and industrial engineering, he began his professional career in the automotive industry in the areas of sales, development and marketing and also spent a year in Japan with one of the largest automotive suppliers.
He then moved to a globally renowned premium car manufacturer, where he was responsible for product marketing in Japan and South America and for marketing strategy in North and South America.
In 1994, he decided to become self-employed and founded a personnel consultancy in Munich, where he has been driving development and expansion for over 20 years. As Managing Director, his industry focus is naturally on the automotive world as well as mechanical and plant engineering.
His doctorate in the field of aptitude diagnostics ideally rounds off his areas of expertise, particularly with regard to personnel and management consulting. The dissertation deals with the identification and verification of typical personality traits of engineers as well as the definition of development areas for a successful professional career.
These are scientifically derived and presented in the book "Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz".
At the same time, his focus is on the development of networks and cooperation models as well as the continuous further development of systems and processes in personnel consulting.
Over the last 20 years in personnel consulting, he has developed several brands that are still operating successfully on the market today.
Purchasing is particularly vulnerable to compliance violations due to unclear rules and tempting offers from suppliers.
Billions of dollars are generated in the purchasing departments of German companies. Many suppliers are under enormous pressure to sell their goods and services. The temptation to generate orders, sometimes through unfair methods, is great.
Purchasing is therefore particularly vulnerable to regulatory violations. Insecure contracts and unethical supplier behavior can encourage corruption and antitrust violations. Criminal intent on the part of purchasing is not always involved; buyers often don't know whether they are already in a legal gray area. According to a survey by the Allensbach Institute, violations of legal regulations occur most frequently in the purchasing department, ahead of the sales or finance departments.
Suppliers can pose a major risk to companies.
It is therefore of utmost importance for purchasing that suppliers operate according to ethical principles, as violations of these principles pose a significant risk to companies. If companies enter into business relationships with foreign suppliers who, for example, violate labor policies (child labor, non-compliance with occupational safety regulations) and are prosecuted, this can result in enormous reputational damage for the purchasing company. A conviction of the supplier can also lead to delivery disruptions.
Intensive scrutiny of the supply chain is essential.
Early and comprehensive information about existing or potential suppliers can prevent a company from violating compliance guidelines, especially with partners abroad or from different cultural backgrounds. The beneficial owner of a company is often not immediately identifiable. This is especially true when there is a widespread international network that inevitably requires review. In such cases, it is important for purchasing decision-makers to allow sufficient time to research the potential supplier and identify the beneficial owner.
Purchasing and compliance must work more closely together.
Company management must promote collaboration between the purchasing and compliance departments. Both sides can complement each other effectively in business transactions, for example, when it comes to defining and adhering to process specifications. The goal should always be a high level of transparency in the procurement process.
The prerequisite is always the identification of the relevant risks.
As part of a specific purchasing risk audit, the relevant risks of the purchasing department should therefore be identified and assessed. Based on a needs-based risk strategy, appropriate measures should then be derived to effectively address the identified risks.
Eckart Achauer, studied law and business administration, postgraduate Master of Business Administration (MBA). In-service training as European Quality Manager (DGQ), mediator specializing in business mediation and Certified Compliance Manager (TÜV).
He worked for around 10 years in the international insurance industry in the management of a Swiss insurance group in various functions (claims department, sales, assistance) before moving into management and business consulting in 1997.
As a consultant and managing director of various consulting companies, Mr. Achauer has specialized in organizational and process optimization as well as in the development and implementation of management systems - quality management, risk and compliance management.
At Senator Executive Search Partners, Mr. Achauer is responsible for compliance management. As part of compliance audits, he analyses their organizational "compliance fitness", raises awareness and trains management, executives and employees and supports companies in setting up and implementing individual compliance management systems. In doing so, he always takes into account the specific risk situation of the company. Thanks to his many years of experience as a manager and consultant, he is very familiar with the business challenges faced in practice.
Why do some people cope better with exceptional situations than others? "Resilience is the answer," says clinical psychologist J. Christopher Kübler, revealing how he helps his clients train their psychological resilience.
We all know them: people who have "nerves of steel," are "a rock in the storm," or who always prove to be "the best of the best." With phrases like these, we describe a remarkable quality that experts call resilience. They refer to an experience and behavior that not only allows us to defy massive pressures—in keeping with the Latin meaning of "resilire" = to bounce back—but also allows us to overcome our challenges and even grow from them.
Anyone who thinks they were born with little psychological resilience will be pleased to learn the following: Experiences in counseling, coaching, and psychotherapy repeatedly show that most people have resilience competencies within themselves that are simply not activated. This means: There's more in us than we can imagine.
General resilience factors
Thanks to extensive research, scientists can now identify a whole range of key resilience factors. These include, for example, intellectual abilities, social skills, problem-solving skills, strong self-efficacy and self-control, and successful stress management. Resilient people also prove to be solution-oriented, capable of building relationships, open, interested, self-motivated, determined, goal-oriented, purpose-driven, positive-thinking, self-aware, calm, and self-assured. Given this endless list of ideal characteristics, the question inevitably arises: How can I become such a resilient personality? And above all: Is it really necessary to have all of these factors at my disposal to cope with life's adversities?
Resilience as an individual competence
In this regard, it is important to understand the following: Lists such as those of resilience factors make general statements based on a statistical average of the people examined. This form of scientific knowledge is less useful for practical coaches, consultants, or psychotherapists. Their day-to-day work is about specific individuals and their specific life situations. The question here is more about individual resilience skills. In other words: What challenges does this particular person face? Which resilient behaviors tailored to them would be effective for them? And what resilience factors do they need to be able to behave in this way? A person who is constantly in an exposed position at work, who is expected to be diplomatic (despite their choleric temperament), and who is constantly under pressure to meet deadlines (which doesn't exactly help their high blood pressure) needs skills tailored to these challenges. Other resilience factors, however, help someone who is required to maintain a high level of constant concentration, who tends to be somewhat phlegmatic, and who suffers from headaches of varying severity at least once a day. This is precisely what resilience coaching is all about: customized responses and approaches for each individual.
Practice of resilience coaching
Depending on the concept of resilience and personality, there are certainly very different approaches to coaching. One very helpful approach, for example, is based on the potential hypothesis. This states that most people do not have a significant deficit in resilience competence that needs to be compensated or filled somehow. We have the competence we need, it is just (temporarily) not (sufficiently) activated. Resilience coaching in this sense means "treasure hunting" and "treasure utilization." It is about finding and activating existing competences. Psychological methods can help here, which each of us also uses in our everyday life for our own "psychomanagement" – usually without realizing it and sometimes not as versatile and skillful as possible. This is because this "psychomanagement" usually occurs unconsciously and involuntarily. Experts speak of hypno-imaginative, psycho-energetic, and systemic constellation techniques that we use in some way every day and that need to be optimized in coaching. For example, by learning to access our seemingly involuntary competence at will. Because this type of resilience coaching builds on both existing competencies and "psycho-techniques" we already use every day, there's a good chance of achieving a noticeable improvement in our resilience competence in a short period of time. Because, as we said, there's more within us than we can imagine!
History of resilience research
In 1950, Jack Block introduced the term "resilience" into science. Initially, however, it received little attention. It wasn't until 20 years later that Emmy Werner and Ruth Smith revisited the topic in a highly acclaimed long-term study of children on the island of Kauai. Their question: Why do children develop so differently under equally adverse conditions? They observed that some grew up with severe stress and psychological impairment, while others appeared to be able to cope with the circumstances. The researchers attributed this to differences in resilience. Since then, much of resilience research has focused on the question of which psychological factors promote resilience and which environmental or parenting conditions have a decisive influence on these factors. The current popularity of the term "resilience" is linked to the growing sensitivity to topics such as stress, coping, burnout, salutogenesis, and mindfulness. They all address a core practical problem: How can people promote and develop their psychological competence so that they can overcome the challenges of everyday life in a healthy way?
Als Management-Audit wird eine systematische Einschätzung bzw. Analyse von Kompetenzen und Leistungspotenzialen von Führungskräften bezeichnet. Dabei liegt der Fokus auf den Bedürfnissen und dem Erfolg des Unternehmens. Zum Einsatz kommen diese Audits beispielsweise, wenn das Führungsteam bewertet werden muss, ob es den aktuellen Herausforderungen gewachsen ist. Welche Maßnahmen sind möglich, um das Führungsteam zu stärken? Eine weitere Anwendung ist im Rahmen der Integration von neu erworbenen Unternehmen zu sehen. Passen die Führungsmannschaften zusammen? Aber auch die gezielte Förderung von Mitgliedern eines Talentpools kann durch ein solches Audit unterstützt werden. Daneben gibt es noch eine Vielzahl weiterer Einsatzmöglichkeiten.
In diesem Artikel werden die Vorbereitung sowie die Durchführung des Prozesses eines Management-Audits erläutert.
Um die Herausforderungen eines Management-Audits erfüllen zu können, müssen einige Vorbereitungen getroffen werden.
Als erstes wird das Ziel des Audits definiert. Es muss deutlich werden, was das gedachte Ergebnis des Management-Audits sein soll.
Abhängig vom gedachten Ergebnis benennt das Unternehmen die Mitarbeiter, welche an dem Audit teilnehmen. Gleichzeitig werden die Themenbereiche, zu denen aus Sicht des Unternehmens Aussagen getroffen werden sollen, definiert und besprochen. Für diese Bereiche wird anschließend ein Fragenkatalog erstellt, der speziell auf die zu untersuchenden Themenbereiche abgestimmt ist. Auf der Grundlage dieser Informationen und Vorgaben wird das Beraterteam zusammengestellt, welches das Management-Audit durchführt. Aus diesem Team wird ein zentraler Ansprechpartner als Projektleiter benannt, der jederzeit für das Unternehmen zur Verfügung steht.
Die reibungslose Durchführung und Auswertung des Management-Audits basiert auf einem mit den Beteiligten abgestimmten Zeitplan.
Sobald alle Vorbereitungen getroffen sind, startet das Audit mit dem Eingangsbriefing für die teilnehmenden Mitarbeiter des Unternehmens. Zu Beginn führen die Teilnehmer ein eignungsdiagnostisches Verfahren durch. Dabei handelt es sich um eine, auf die entsprechende Position des Teilnehmers abgestimmte, online durchführbare Selbsteinschätzung. Diese Selbsteinschätzung wird an bekannten Best-Practice oder Normprofilen gespiegelt. Das Ergebnis dieser Spiegelung zeigt sowohl die Eignung, die Stärken als auch die Handlungsfelder des Teilnehmers in Bezug auf seine aktuelle Position.
Im Rahmen eines erweiterten Verfahrens kann mit Hilfe des Multi-Profil-Matching die Eignung des Teilnehmers auf andere mögliche Positionen untersucht werden.
Unter Nutzung der Ergebnisse der Eignungsdiagnostik werden dann, entlang dem vorher erstellten spezifischen Fragenkatalog, strukturierte Interviews durchgeführt. Aufgrund des vier-Augen-Prinzips nehmen an jedem Interview immer zwei erfahrene Berater teil. Die daraus gewonnenen Ergebnisse werden mit dem Projektleiter besprochen.
Falls mehrere Beraterteams die Interviews führen, werden die Ergebnisse durch den Projektleiter noch einmal validiert.
Übergeordnete Erkenntnisse werden ebenfalls durch den Projektleiter zusammengefasst und dem Unternehmen vorgestellt.
Im zweiten Teil dieses Themas wird es speziell um die Auswertung eines Management-Audits gehen. Wie läuft die Bewertung ab? Welche Ergebnisse sind für die Mitarbeiter bestimmt und welche sind für das Unternehmen wichtig?
Im Rahmen der Ausbildung zum Offizier erfolgte das Studium der Elektrotechnik mit dem Abschluss als Diplomingenieur. Berufsbegleitend folgte ein weiteres Studium mit dem Abschluss als Diplom Wirtschaftsingenieur mit den Schwerpunkten „Organisation und Planung“ sowie „Marketing“.
Nach der Offizierslaufbahn wechselte er zu einem Tochterunternehmen von EADS nach Paris, um dort mehrere Jahre den Bereich internationales Marketing, Kommunikation, Messen und Ausstellungen zu verantworten.
Zurück in Deutschland führte sein Weg in einem Technologieunternehmen über die Bereich Strategie, später Leiter eines Produktbereiches, in die Geschäftsleitung. Dort war er für die Bereiche Vertrieb, technische Studien, Strategie und Geschäftsentwicklung zuständig.
2010 wechselt er zu Rheinmetall, um dort als COO bei einem Tochterunternehmen einzusteigen. Nach 2 Jahren war er als Geschäftsbereichsleiter für einen Bereich mit 2.500 Mitarbeitern verantwortlich. Umfangreiche erfolgreiche Restrukturierungen in Deutschland und in der Schweiz, erfolgreiche Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens in den USA sowie die Vertretung in mehreren politischen und technologischen Gremien rundeten diese Phase ab.
Die gewonnenen Erfahrungen im Bereich Technologie und General Management nutzte er, um sowohl Aufsichtsrat in der HR Consult Group AG, als auch in dem Technologieunternehmen MECOMO AG zu werden. Die Begleitung der strategischen Entwicklung der HR Consult Group AG über mehrere Jahre überzeugte ihn dann davon, Vorstand der HR Consult Group AG zu werden. Denn eine Erfahrung ist zentral: „It is all about people.“
Wünschen Sie sich, von uns regelmäßig über interessante Stellenangebote informiert zu werden? Dies wollten die Personalexperten der HR Consult Group AG unter anderem in einer Umfrage mit mehr als 10.000 Antworten, wissen. Ziel der Studie ist es, die Bedürfnisse und Wünsche von Kandidaten einzufangen und einen Einblick in deren Meinungsbild zu Service und Image von Personalberatungen zu gewinnen.
Mit 49 Prozent wollen knapp die Hälfte der Befragten einmal im Monat Informationen über aktuelle und passende Stellenangebote erhalten. 38 Prozent der Kandidaten, und damit mehr als ein Drittel, bevorzugt sogar eine wöchentliche Info.
Dies zeigt, dass auch Kandidaten, die sich derzeit nicht auf eine konkrete Position beworben haben, permanent über neue Jobangebote informiert werden möchten. Mit insgesamt 87 Prozent trifft das Angebot also auf eine breite Zustimmung in der Zielgruppe. Lediglich 13 Prozent lehnen diesen Service ab.
„Das große Informationsbedürfnis der Kandidaten zeigt ganz klar, wie wichtig ein gutes Serviceangebot von Personalberatungen ist. Wichtig ist dabei das richtige Maß: Erhalten Kandidaten zu häufig Informationen, können sie sich schnell bedrängt oder belästigt fühlen. Hören sie hingegen zu selten etwas von ihrer Personalberatung, kann dies schnell als mangelhafter Service gedeutet werden. Der Personalberater sollte also mit jedem Kandidaten individuell dessen Informationsbedürfnis und auch die gewünschte Art und Lieferung der Informationen vorab besprechen. So entsteht für beide Seiten eine angenehme und gewinnbringende Zusammenarbeit.“, erklärt Herr Dr. Armin Betz.
After studying automotive engineering and industrial engineering, he began his professional career in the automotive industry in the areas of sales, development and marketing and also spent a year in Japan with one of the largest automotive suppliers.
He then moved to a globally renowned premium car manufacturer, where he was responsible for product marketing in Japan and South America and for marketing strategy in North and South America.
In 1994, he decided to become self-employed and founded a personnel consultancy in Munich, where he has been driving development and expansion for over 20 years. As Managing Director, his industry focus is naturally on the automotive world as well as mechanical and plant engineering.
His doctorate in the field of aptitude diagnostics ideally rounds off his areas of expertise, particularly with regard to personnel and management consulting. The dissertation deals with the identification and verification of typical personality traits of engineers as well as the definition of development areas for a successful professional career.
These are scientifically derived and presented in the book "Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz".
At the same time, his focus is on the development of networks and cooperation models as well as the continuous further development of systems and processes in personnel consulting.
Over the last 20 years in personnel consulting, he has developed several brands that are still operating successfully on the market today.
