Nachdem im VORANGEGANGENEN TEIL dieser Themenreihe die Eignungsdiagnostik für Ingenieure im Allgemeinen behandelt und vorgestellt wurde, widmet sich dieser speziell den ingenieurspezifischen Eigenschaften, also der Frage, ob es Eigenschaften gibt, die einen Ingenieur typischerweise ausmachen. Ebenso stellt sich natürlich die Frage, ob es Eigenschaften gibt und, wenn ja, welche für einen Erfolg in der Karriere verantwortlich sind.
Dabei muss man bei dieser Betrachtung sowohl die Persönlichkeitsmerkmale identifizieren, die über den gesamten Lauf der Ingenieurskarriere stabil bleiben und solche Persönlichkeitsmerkmale, die sich in Bezug auf Alter und Hierarchie extrem entwickeln. Erst dann lassen sich zuverlässige Aussagen über sogenannte typische Ingenieursmerkmale treffen und auch über eine Entwicklung von Merkmalen, die für eine erfolgreiche Laufbahn, einem Aufstieg auf der Karriereleiter, verantwortlich sind.
Grundlage hierfür war der Ansatz nach Persönlichkeitsmerkmalen Ausschau zu halten, die sich über sämtliche Hierarchiestufen hinweg nicht verändern. Das wären dann Merkmale, bei denen sich der Ingenieur sowohl als Starter im Berufsleben als auch als Führungskraft immer noch gleich hoch einschätzt.
Wenn die Hierarchie als Grundlage für einen Vergleich der unterschiedlichen Eigenschaften verwendet wird, wird deutlich sichtbar, dass sich Persönlichkeitsmerkmale, wie beispielsweise Zuverlässigkeit und Kooperationsvermögen, im Laufe der Karriere so gut wie nicht verändern. Aber auch Themen wie Perfektionismus und Einplanung von Störfällen sind Persönlichkeitsmerkmale, zu denen der Ingenieur in seiner gesamten Berufslaufbahn die gleiche Haltung einnimmt.
Die Merkmale aus Tabelle 7.1. und Abbildung 7.1. stellen die Entwicklung von der untersten zur höchsten Hierarchiestufe dar, die die geringsten Veränderungen aufweisen. Diese Merkmale werden also durch den Aufstieg auf der Karriereleiter am wenigsten beeinflusst. Somit lässt sich ableiten, dass die aufgezeigten Merkmale diejenigen sind, die für einen Ingenieur – aus dem Betrachtungswinkel des Aufsteigens auf der Karriereleiter, also die zeitliche Entwicklung während seiner Berufslaufbahn – charakteristisch sind, da sie sich nahezu nicht verändern.
Bezüglich der Persönlichkeitsmerkmale
Kooperationsvermögen,
Sinn und Engagement,
Einplanung von Störfällen,
Irrationale Einschätzungen,
Perfektionismus und
Zuverlässigkeit
ändert sich die Einstellung der Ingenieure nicht und der Schluss liegt nahe, dass bezüglich dieser Persönlichkeitsmerkmale das Sprichwort gilt: Ingenieur bleibt Ingenieur.
Auf der Suche nach Perönlichkeitsmerkmalen, die für Entwicklung und Aufstieg auf der Karriereleiter verantwortlich sind, wurde nun nach den Merkmalen gesucht, die über die Laufzeit einer Ingenieurskarriere die größten Veränderungen erfahren. Dazu hat man die Ergebnisse der Ingenieure als Fachkraft, Projektleiter, Abteilungsleiter und Geschäftsbereichsleiter miteinander verglichen. Man stellte fest, dass in den betroffenen Persönlichkeitsmerkmalen eine kontinuierliche Entwicklung über alle Hierarchiestufen hinweg stattgefunden hat, so dass es bei der Darstellung genügt nur die niedrigste und oberster Hierarchiestufe zu betrachten.
Ein Blick auf die Persönlichkeitsmerkmale mit den größten Veränderungen von der untersten zur höchsten Hierarchiestufe zeigt die unten stehende Tabelle mit Diagramm. Beispiele dafür sind Führungsaufgaben oder Verantwortungsbereitschaft.
Diese Merkmale (Tabelle 7.4. und Abbildung 7.3.) weisen bei der Entwicklung von der untersten zur höchsten Hierarchiestufe die größten Veränderungen auf.
Zum Beispiel die große Veränderung des Interesses an Führungsaufgaben scheint somit eminent wichtig für die erfolgreiche Entwicklung auf der Karriereleiter.
Somit lässt sich ableiten, dass die aufgezeigten Merkmale diejenigen sind, die für einen Ingenieur – aus dem Betrachtungswinkel des Aufsteigens auf der Karriereleiter, also die zeitliche Entwicklung während seiner Berufslaufbahn – die größten Entwicklungspotenziale bergen, da sie sich am meisten verändern.
Durch Vergleich der Entwicklungsfelder / Potentiale, die aus dem Betrachtungswinkel einer zeitlichen Entwicklung hervorgehen (Cluster „Hierarchie“) und der anderen, zeitunabhängigen Cluster, somit also statischen Unterschiede der einzelnen Normprofile, ergibt sich Folgendes:
Man kann in Tabelle 7.9. eine Aufteilung in die Dimension 1. Ordnung „Berufliche Interessen“ und die Dimensionen 1. Ordnung „Engagement“ und „Kommunikation“ erstellen. Erstere symbolisiert, wie es bereits der Name andeutet, Interessen. Bekannterweise sind Interessen etwas, das nicht direkt beeinflussbar ist, sondern sich intrinsisch formt und ausgeprägt wird.
Im Ingenieur erwachsen im Laufe seiner Karriere also Interessen, die durch das Aufsteigen auf der Karriereleiter geweckt werden und sich immer weiter entfalten bis hin zum deutlichen Unterschied der Merkmale im Vergleich der Normprofile „Fachkraft“ und „Geschäftsleiter“.
Anders verhält es sich mit den Merkmalen der anderen beiden Dimensionen 1. Ordnung „Engagement“ und „Kommunikation“: Sie stellen solche Gebiete dar, die durch Schulungen und Weiterbildungen verändert werden können. Somit können sie zu einem weiteren Aufstieg beitragen.
Im Rahmen der Personalentwicklung sollten also die Persönlichkeitsmerkmale und Interessensgebiete
Führungsaufgaben,
Marketing,
Beratung,
Verkauf,
Eigeninitiative,
Verantwortungsbereitschaft,
Begeisterungsvermögen und
Überzeugungsfähigkeit
besonders hervorgehoben, behandelt und weiterentwickelt werden.
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass für einen erfolgreichen Werdegang nicht nur die gleichbleibenden Persönlichkeitsmerkmale wichtig sind, sondern auch die Merkmale, die sich während der Karriere weiterentwickeln. Erst wenn beides berücksichtigt wird maximiert sich die Chance auf eine erfolgreiche Laufbahn als Ingenieur.
Der nächste Artikel zum Thema Eignungsdiagnostik behandelt die Norm- und Best-Practice Profile. Diese werden für die Spiegelung von jeder Eignungsdiagnostik benötigt. Wissen Sie, wie Normprofile und Best-Practice Profile verglichen werden?
Bildquelle:
Betz, Armin: Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz – „Ingenieur bleibt Ingenieur“, Deutsche Nationalbibliothek, 2015, S. 165, 169, 174, ISBN 978-3-00-052093-8
Nach seinem Studium zum Ingenieur der Fahrzeugtechnik und Wirtschaftsingenieur begann er seine berufliche Laufbahn in der Automobilindustrie in den Bereichen Vertrieb, Entwicklung und Marketing und verbrachte zusätzlich ein Jahr in Japan bei einem der größten Automobilzulieferer.
Im Anschluss wechselte er zu einem weltweit bekannten premium Automobilhersteller und war hier als Marketingreferent Produktmarketing für Japan und Südamerika sowie als Marketingreferent Marketingstrategie für Nord- und Südamerika zuständig.
1994 entschied er sich für die Selbständigkeit und gründete eine Personalberatung in München, in der er seit über 20 Jahren Entwicklung und Ausbau vorantreibt. Als Geschäftsführer liegen seine Branchenschwerpunkte selbstverständlich in der Automotiv-Welt sowie dem Maschinen- und Anlagenbau.
Mit seiner Promotion auf dem Gebiet der Eignungsdiagnostik rundet er seine Kompetenzfelder gerade in Bezug auf die Personal- und Unternehmensberatung ideal ab. Die Dissertation befasst sich mit der Identifizierung und dem Nachweis von typischen Persönlichkeitsmerkmalen von Ingenieuren sowie der Definition von Entwicklungsbereichen für eine erfolgreiche Berufslaufbahn.
Diese werden im Buch „Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz“ wissenschaftlich hergeleitet und dargestellt.
Gleichzeitig liegt sein Fokus auf dem Aufbau von Netzwerken und Kooperationsmodellen sowie der stetigen Weiterentwicklung von Systemen und Prozessen in der Personalberatung.
Innerhalb der letzten 20 Jahre in der Personalberatung entwickelte er mehrere Marken die bis heute erfolgreich am Markt agieren.
Erfolgreiche Unternehmen zeigen es: Wer Fehlzeiten seiner Belegschaft zu reduzieren weiß, hat Wettbewerbsvorteile am Markt, angefangen von Kosteneinsparungen über geringeren Organisationsaufwand bis hin zu einem besseren Employer Branding. Dabei wird oft ein wichtiger Faktor eines erfolgreichen Fehlzeitenmanagements noch zu wenig gewürdigt.
Psychogene (psychisch bedingte) Fehlzeiten: ein gravierendes Problem
Zunehmende Flexibilitäts- und Mobilitätsanforderungen an die Beschäftigten, Arbeitsintensivierung und -verdichtung, stärkere Vernetzung und Kooperation von Mensch und Maschine, Erhöhung kognitiver und emotionaler Beanspruchung – all dies führt zu psychischen Belastungen, denen viele Mitarbeiter nicht so ohne weiteres gewachsen sind. Das Ergebnis zeigt sich in den 2017 veröffentlichten Fehlzeiten- und Gesundheitsreports der Bundesregierung sowie diverser Krankenversicherungen (z. B. AOK, DAK, TK): Arbeitsunfähigkeitstage, Erwerbsminderungsrenten und Frühverrentung aufgrund psychischer Beeinträchtigungen steigen stetig. Nicht umsonst ist seit 2014 die psychische Gefährdungsbeurteilung gesetzlich vorgeschrieben.
Fehlzeiten sind teuer: entgangene Wertschöpfung, Überstunden, Einarbeitungszeit und teilweise Überbelastung der Ausfall-kompensierenden Kollegen, Entgeltfortzahlung, zusätzlicher Organisationsaufwand, Konventionalstrafen bei Lieferschwierigkeit und weitere Opportunitätskosten. Besonders zu Buche schlagen die psychogenen Arbeitsunfähigkeitstage (AU-Tage) mit ca. 17 % aller AU-Tage und ca. 38 AU-Tagen pro Krankheitsfall (der Durchschnitt aller Erkrankungsfälle liegt bei 13 AU-Tagen). Bedenkt man, dass AU-Tage wegen Beeinträchtigungen des Muskel-Skelett-Systems (ca. 22 % aller AU-Tage, 20 AU-Tage pro Fall) und v. a. in deren Hauptgruppe „Rückenerkrankungen“ stark psychisch (mit-)bedingt sind, so bekommt die psychische Komponente bei Fehlzeiten ein noch größeres Gewicht. In diesem Zusammenhang sind auch Schlafstörungen relevant. Seit Jahren nehmen sie in den westlichen Industrienationen zu. Aktuell leiden daran ca. 35 Mio. Personen in Deutschland, das entspricht 42 % der Bevölkerung. Davon sind 15 % – 20 % behandlungswürdig. Ca. 3/4 aller Schlafprobleme sind psychogene Insomnien (Einschlaf- , Durchschlaf- und Aufwachstörungen). Zwar sind damit begründete Fehlzeiten eher gering, doch eine Mitarbeiterbefragung 2017 der DAK zeigt, dass 3,7 % aller Erwerbstätigen wegen Schlafstörungen nicht zur Arbeit erschienen. Auch bei Präsenz am Arbeitsplatz erzeugen Schlafstörungen große Probleme: Nicht nur die Leistung wird gemindert, sondern auch das Unfall- und Verletzungsrisiko erhöht sich mit der Folge zusätzlicher Fehlzeiten, die jedoch nicht psychischen Faktoren statistisch zugeschrieben werden.
Wie können im Unternehmen psychogene Fehlzeiten effektiv reduziert werden?
Natürlich am besten, indem die dafür festgestellten Bedingungen verändert werden. In der baua-Studie 2017 zur psychischen Gesundheit in der Arbeitswelt werden mittels eines Scoping Reviews und Mitarbeiterbefragungen die für psychische Gesundheit relevantesten Arbeitsbedingungsfaktoren herausgearbeitet und in 4 Themenbereiche gegliedert:
Arbeitsaufgabe
Arbeitszeiten
Führung und Organisation
Physikalische Umgebung und Mensch-Technik-Interaktion
Der Fokus liegt hier auf den betrieblichen Verhältnissen. Diese so zu ändern, dass pathogene (krankmachende) Einflüsse reduziert und salutogenetische (gesundheitsfördernde) Faktoren ausgebaut werden, ist ein Muss ohne Wenn und Aber, das leider in der betrieblichen Praxis oft nicht in Angriff genommen wird. Ein Grund ist, dass systemrelevante Komponenten zu verändern sind, wie z. B.: Unternehmenskultur, Struktur- und Ablauforganisation, Personalstruktur, Entgeltsysteme, Arbeitsplatzgestaltung und -ergonomie, Aufgaben- und Ressourcenzuteilung, Führung und Arbeitsklima, wirtschaftliche Umstände und Arbeitsplatzsicherheit usw. Dieser Aufwand wird gerne vermieden.
Zielführend für eine Lösung dieses Problems ist die Tatsache, dass sich ein Großteil dieser „betrieblichen Verhältnisse“ und das „Verhalten der Mitarbeiter“ wechselseitig beeinflussen. Deshalb können psychogene Fehlzeiten auch über Maßnahmen reduziert werden, die dort ansetzen, wo sie direkt anfallen: bei den ausfallgefährdeten Mitarbeitern. Diese Maßnahmen fördern salutogenetische Einstellungen und Verhaltensweisen, wirken präventiv gegen psychogene Arbeitsunfähigkeit und beeinflussen gesundheitsrelevante betriebliche Verhältnisse positiv. Diese wirken wiederum gesundheitsfördernd auf die Mitarbeiter zurück.
Ein modular aufgebauter Ansatz beinhaltet z. B.:
Fehlzeitenanaylse, ökonomisch auf das jeweilige Unternehmen abgestimmt.
Psychische Gefährdungsbeurteilung.
Festlegung von S M A R T – Zielen.
Schätzung der Kosteneinsparung durch Fehlzeitenreduktion und des zu erwartenden ROI’s.
Implementierung und Moderation von Gesundheitszirkeln.
Salutogenetische Einstellungs- und Verhaltenstrainings für Mitarbeiter (betrifft Prävention gegen psychische Gesundheitsrisiken und Resilienz für psychische Anforderungen) mit Methoden, die schnell greifen, leicht vermittelbar und gut in den Alltag integrierbar sind.
Evaluation der Maßnahmen.
Konzeption einer salutogenetischen Nachhaltigkeitsstrategie.
Praxisbeispiel:
Situation: In einem mittelständischen Dienstleistungsunternehmen lagen 2016 die Fehlzeiten bei knapp 8,5 % der Sollarbeitszeit, in den Bereichen D und F sogar über 12 % mit einer Betroffenenquote über 60 %. Eine in diesen beiden Bereichen durchgeführte freiwillige Mitarbeiterbefragung ergab, dass mehr als 3/4 aller Fehlzeiten psychisch, psychosomatisch oder mit Rückenproblemen (trotz sehr guter Arbeitsplatzergonomie) begründet wurden.
Planung und Ziele: Alle Mitarbeiter der Bereiche D und F sollten im 1. Halbjahr 2017 für ein salutogenetisches Training gewonnen werden mit dem Ziel, dass sich die gesamten Fehlzeiten im 2. Halbjahr um mindestens 1/3 reduzieren. Die Trainingsteilnehmer sollten lernen, psychische Fehlbelastungen zu verstehen und wahrzunehmen sowie präventive und salutogenetische Selbsthilfetechniken zu beherrschen.
Es wurden bereichsübergreifend Gruppen mit durchschnittlich 15 Personen gebildet, abgestimmt auf die Arbeitsorganisation. Für jede Gruppe wurden 4 halbtätige Trainings im Abstand von 4 Wochen angesetzt, Einzelcoachings in Absprache und nach bestimmten Kriterien und ein Follow-up-Check nach 8 Wochen. Insgesamt sollten 60 Personen teilnehmen. Die direkten Lug-Kosten für Fehlzeiten in diesen Bereichen lagen bei 235 T € p. a. (Bei Hinzurechnung indirekter Kosten ist lt. Musterrechnungen ein Faktor von 1,2 – 2 anzusetzen.) Gemäß o. g. 1/3 – Vorgabe sollten von diesen 235 T € im 2. Halbjahr 2017 knapp 40 T € und in 2018 knapp 80 T € eingespart werden – ein Mehrfaches des Trainingsinvestments.
Durchführung, Inhalte und Methoden: Bei einer Kick-off-Veranstaltung, die über psychische Bedingungen von Fehltagen, ihre persönlichen und betrieblichen negativen Konsequenzen sowie über nützliche persönliche Maßnahmen informierte, wurden die Mitarbeiter zur Teilnahme am Training erfolgreich motiviert. Persönliche Zielklärung, theoretischer Input, Übungspraxis und Evaluation waren die Elemente jeder Trainingseinheit mit den Inhalten: praxisnahe Vermittlung der Funktionsweise psychischer Fehlbelastungen, Verständnis salutogenetischer und präventiver Konzepte, Sensibilisierung für individuelle Faktoren psychischer Fehlbelastung, Beherrschung individueller präventiver und salutogenetischer Selbsthilfetechniken. Methoden kamen zum Einsatz aus: Embodimentorientierten Konzepten, Hypno-imaginativen Verfahren, Impact-Ansätzen, lösungsorientierter Beratung, systemischer Aufstellungsarbeit.
Evaluation: Bei über 90 % der Mitarbeiter lag die subjektive Erfolgsbewertung 8 Wochen nach Trainingsende zwischen 7 und 9 Erfolgspunkten auf einer Skala von 0 bis 9. Die gemessenen Fehlzeiten reduzierten sich von Juli bis Oktober 2017 um 42 %. Das sind gute Aussichten für 2018.
Neben den fachlichen Qualifikationen, den sogenannten „hard facts“, spielen für eine nachhaltige Besetzung im Unternehmen auch die „soft skills“ eine wichtige Rolle. Diese werden durch eine wissenschaftlich fundierte Eignungsdiagnostik abgesichert, welche ein Schwerpunkt bei der HR Consult Group AG ist. Doch wann und wo hat es mit der Eignungsdiagnostik eigentlich angefangen? Wie hat sie sich entwickelt?
In der Weltgeschichte lassen sich viele Hinweise auf frühere Wegbereiter der Eignungsdiagnostik finden. Ein Beispiel ist das alte China. Dort wurden hohe öffentliche Beamte mit Hilfe einer standardisierten Selektionsprozedur ausgewählt. Die Bewerber mussten fünf Künste durchführen und zudem Kenntnisse zu den Riten und öffentlichen Zeremonien nachweisen. Dabei bewegten sich die Prüfungen auf sehr hohem Anforderungsniveau, so dass der Anteil der letztlich angenommenen Bewerber extrem gering war.
Als einer der wichtigsten Vorreiter geht Sir Francis Galton (1822-1911) aus England in die Geschichte der Eignungsdiagnostik ein. Einen Namen machte er sich wegen seiner Vielseitigkeit in verschiedenen Disziplinen. Dazu gehörte die differenzielle Psychologie, worin Galton Mitbegründer war. Diese befasst sich mit den Unterschieden zwischen einzelnen Personen im Hinblick auf psychologische Eigenschaften und Zustände. Dafür entwickelte er Testverfahren, die psychische Eigenschaften erfassen konnten. Er bemühte sich um eine möglichst exakte Quantifizierung der Eigenschaften und befasste sich sowohl mit intellektuellen Fähigkeiten als auch mit Persölichkeitseigenschaften. Dabei hatte er sein Ziel, die Verbesserung der menschlichen Rasse, immer im Blick.
Auch das bis heute angewendete Prinzip, Menschen durch die Abweichung ihres „Messwertes“ vom Mittelwert einer Vergleichsgruppe zu beschreiben, ist von ihm entwickelt worden.
Seit 1884 konnten sich Interessenten bei ihm in London auf ihre psychischen Eigenschaften testen lassen. Charakteristisch für die Eignungsdiagnostik waren Grundeigenschaften, wie die Verhaltensbeobachtung bei der Lösung von schwierigen Aufgaben und das Erfassen von Selbst- und Fremdbild.
Die ersten Verfahren der standardisierten Persönlichkeitsdiagnostik gab es zu Beginn des 20. Jahrhunderts durch empirisch-psychologische Ansätze. Es folgte eine Zunahme an Standardisierung und Systematisierung. Hauptsächlich wurden diese frühen Persönlichkeitstests zur Unterscheidung von anpassbaren und funktionsfähigen Menschen von solchen mit abweichendem Verhalten benutzt.
Die ersten Persönlickeitstests amerikanischen Ursprungs waren für den Einsatz in den militärpsychologischen Untersuchungen oder für Fragestellungen in der klinischen Psychologie vorgesehen. Zu weiten Teilen erfassten sie Konstrukte der Psychologie.
Ab 1920 gab es die erste Entwicklung von berufsbezogenen Verfahren. Diese befassten sich bereits mit geistigen Eigenschaften. Damit wurde schon die Eignung für einen bestimmten Beruf oder die Vorhersage beruflichen Erfolges bestimmt. Das erste bedeutende Verfahren dieser Art wurde am Carnegie Institute of Technology in Pittsburgh entwickelt. Basis für diesen Test waren etwa 1.000 Fragen zu verschieden beruflichen Interessen, die bis heute immer wieder als Quelle für neue Verfahren dienen.
Bereits der Einsatz von klinisch ausgerichteten Persönlichkeitstests für militärische Fragestellungen war erfolgreich, wodurch auch für psychopathologische Störungen (krankhaft verändertertes Bewusstsein, Erinnerungsvermögen und Gefühls- bzw. Seelenleben) Tests entwickelt wurden. Dafür wurde extra der MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory) konstruiert. Mit dem California Psychological Inventory (CPI) wurde schließlich ein Verfahren vorgelegt, dass sich eng am MMPI orientiert, aber vor allem zur Auswahl von Führungskräften verwendet wurde.
Unser nächster Beitrag in dieser Themenreihe behandelt den weiteren Verlauf der Geschichte bis in die Gegenwart.
Falls Sie weitere Anregungen und Fragen zu diesem Thema haben, können Sie sich gerne bei uns unter der E-Mail Adresse k.rasthofer@senator-partners.de
Nach seinem Studium zum Ingenieur der Fahrzeugtechnik und Wirtschaftsingenieur begann er seine berufliche Laufbahn in der Automobilindustrie in den Bereichen Vertrieb, Entwicklung und Marketing und verbrachte zusätzlich ein Jahr in Japan bei einem der größten Automobilzulieferer.
Im Anschluss wechselte er zu einem weltweit bekannten premium Automobilhersteller und war hier als Marketingreferent Produktmarketing für Japan und Südamerika sowie als Marketingreferent Marketingstrategie für Nord- und Südamerika zuständig.
1994 entschied er sich für die Selbständigkeit und gründete eine Personalberatung in München, in der er seit über 20 Jahren Entwicklung und Ausbau vorantreibt. Als Geschäftsführer liegen seine Branchenschwerpunkte selbstverständlich in der Automotiv-Welt sowie dem Maschinen- und Anlagenbau.
Mit seiner Promotion auf dem Gebiet der Eignungsdiagnostik rundet er seine Kompetenzfelder gerade in Bezug auf die Personal- und Unternehmensberatung ideal ab. Die Dissertation befasst sich mit der Identifizierung und dem Nachweis von typischen Persönlichkeitsmerkmalen von Ingenieuren sowie der Definition von Entwicklungsbereichen für eine erfolgreiche Berufslaufbahn.
Diese werden im Buch „Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz“ wissenschaftlich hergeleitet und dargestellt.
Gleichzeitig liegt sein Fokus auf dem Aufbau von Netzwerken und Kooperationsmodellen sowie der stetigen Weiterentwicklung von Systemen und Prozessen in der Personalberatung.
Innerhalb der letzten 20 Jahre in der Personalberatung entwickelte er mehrere Marken die bis heute erfolgreich am Markt agieren.
Im ersten Teil dieser Themenreihe wurden die ersten Vorreiter der Eignungsdiagnostik behandelt. Nun folgt der weitere Verlauf der Geschichte bis hin in die Gegenwart.
Nach der Entwicklung des MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory) und des CPI (California Psychological Inventory) stieg die Einsatzhäufigkeit von Persönlichkeitstests bis in die frühen 60ger Jahre kontinuierlich an, erreichte dann ihren Höhepunkt und flaute langsam ab. Mehr als 80 % aller Großunternehmen nutzten Persönlichkeitstests zur Auswahl von Verkaufspersonal. 1984 waren es kaum mehr als ein Viertel der Unternehmen. Gründe dafür waren der von Walter Mischel vertretene Interaktionismus (Interaktion von Personen- und Situationseigenschaften) und der wachsende öffentliche Widerstand gegen Tests. Das führte zu einer intensiven politischen Diskussion über diese Verfahren, in der vor allem Aspekte der Testfairness im Vordergrund standen.
Erst ab 1980, ausgehend von den Vereinigten Staaten, wurde das Thema wiederbelebt und gewann immer mehr an Bedeutung. Das wissenschaftliche wie auch praktische Interesse erwachte aufs Neue. Von den ursprünglich lediglich übersetzten Tests bis hin zu eigenentwickelten Verfahren lässt sich ein Wandel ablesen, der eine weitere Zunahme des Interesses bis heute bestätigt.
Interessant zu sehen ist, dass das Vorkommen der Begriffe „Persönlichkeitstest“ und „Eignungsdiagnostik“ in der deutschsprachigen Literatur zwischen 1900 und 2008 aus dem Korpus „Deutsch“ einige Unterschiede aufzeigt, obwohl eine ähnliche Bedeutung der beiden Begriffe vorhanden ist. Das wird durch die nachfolgende Abbildung aus dem Buch „Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz – Ingenieur bleibt Ingenieur“ verdeutlicht:
Während der Ausdruck „Persönlichkeitstest“ schon relativ früh, bereits 1930, an Bekanntheit gewann, wurde der Begriff „Eignungsdiagnostik“ erst nach dem zweiten Weltkrieg im Jahre 1945 richtig populär. Die „Eignungsdiagnostik“ verzeichnet seit 1957, nach einem starken Einbruch, eine stetige Zunahme, welche mehrmals kleinere Schwankungen aufweist. Hingegen muss der „Persönlichkeitstest“ immer wieder größere Einbrüche in seinem Vorkommen verzeichnen. Eine Gemeinsamkeit gibt es dann doch. Beide Begriffe weisen ab 1996 einen deutlichen Zuwachs auf, welcher auch weiterhin stetig zunehmen wird. Das bedeutet, dass beide Begriffe im 21. Jahrhundert angekommen sind und weiterhin an Bekanntheit zunehmen.
Heutzutage ist die Eignungsdiagnostik ein Sammelbegriff für berufsbezogene Verfahren zur Messung von Kompetenzen und Verhaltenstendenzen. Grundsätzlich soll die Eignungsdiagnostik dabei eine möglichst genaue Vorhersage über die Erfolgswahrscheinlichkeit bzw. die beruflichen Eignung einer Person wiedergeben.
Es ist festzuhalten, dass die Eignungsdiagnostik auf eine beeindruckende Vergangenheit zurückblicken kann, wobei sich die Entwicklung weiter fortsetzen wird.
Ausblick: Unser nächster Artikel in diesem Themenbereich bezieht sich auf das Buch „Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz – Ingenieur bleibt Ingenieur“ von Armin Betz. Wissen Sie, welche wichtigen und typischen Merkmale einen Ingenieur ausmachen? Diese und viele weitere Aspekte, wie die Bedeutung der Entwicklungsbereiche, erfahren Sie im folgenden Beitrag.
Nach seinem Studium zum Ingenieur der Fahrzeugtechnik und Wirtschaftsingenieur begann er seine berufliche Laufbahn in der Automobilindustrie in den Bereichen Vertrieb, Entwicklung und Marketing und verbrachte zusätzlich ein Jahr in Japan bei einem der größten Automobilzulieferer.
Im Anschluss wechselte er zu einem weltweit bekannten premium Automobilhersteller und war hier als Marketingreferent Produktmarketing für Japan und Südamerika sowie als Marketingreferent Marketingstrategie für Nord- und Südamerika zuständig.
1994 entschied er sich für die Selbständigkeit und gründete eine Personalberatung in München, in der er seit über 20 Jahren Entwicklung und Ausbau vorantreibt. Als Geschäftsführer liegen seine Branchenschwerpunkte selbstverständlich in der Automotiv-Welt sowie dem Maschinen- und Anlagenbau.
Mit seiner Promotion auf dem Gebiet der Eignungsdiagnostik rundet er seine Kompetenzfelder gerade in Bezug auf die Personal- und Unternehmensberatung ideal ab. Die Dissertation befasst sich mit der Identifizierung und dem Nachweis von typischen Persönlichkeitsmerkmalen von Ingenieuren sowie der Definition von Entwicklungsbereichen für eine erfolgreiche Berufslaufbahn.
Diese werden im Buch „Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz“ wissenschaftlich hergeleitet und dargestellt.
Gleichzeitig liegt sein Fokus auf dem Aufbau von Netzwerken und Kooperationsmodellen sowie der stetigen Weiterentwicklung von Systemen und Prozessen in der Personalberatung.
Innerhalb der letzten 20 Jahre in der Personalberatung entwickelte er mehrere Marken die bis heute erfolgreich am Markt agieren.
Was unterscheidet ein erfolgreiches Unternehmen von einem weniger erfolgreichen? Natürlich bedarf es marktgerechter Produkte oder Dienstleistungen zu angemessenen Preisen. Darüber hinaus geht es aber auch um Führung, Organisation und Motivation des Teams sowie die richtige Kommunikation mit diesem Team.
Es braucht eine gute Führungskraft, den Kapitän, sowie die richtige Kultur. Die Führungskraft schafft zusammen mit einem kleinen Führungsteam Anreize und eine motivierende Atmosphäre für offene Diskussionsprozesse, in die die Ressourcen aller eingebracht werden. Der Vorgesetzte zeigt mit seinem Verhalten, dass er dem großen Ziel des gesamten Unternehmens dient und behält jederzeit den Überblick. Er entschärft Machtkämpfe und reduziert Politiken im Unternehmen. Zudem gibt er eine klare Rollenverteilung vor und entscheidet, wann Strategieänderungen, auch Paradigmenwechsel genannt, notwendig sind. Alle verständigen sich darauf, die Gesamtstrategie auf mehrere Teilstrategien herunterzubrechen.
Dieses Szenario ist in multinationalen Teams komplexer, weil dort kulturelle Befindlichkeiten bestehen und diese eine zusätzliche Herausforderung darstellen. So sind zum Beispiel viele Asiaten häufig weniger direkt in der Formulierung und Einforderung von Zielen und agieren auf den ersten Blick oft weniger proaktiv als beispielsweise ihre deutschsprachigen Kollegen. Dies kann aufgrund falscher Erwartungen zu Missverständnissen führen. Besser ist es, einen respektvollen, die interkulturellen Unterschiede beachtenden Umgang miteinander zu pflegen, der Konflikte durchaus zur effektiven Zielerreichung benutzt.
„Andersartigkeit ist ein Gewinn“ lautet das Motto: Diese Methode trägt letztlich entscheidend zum Gelingen von Teilstrategien und zum Erreichen des großen Ziels bei.
Teamgeist – leichter gesagt als getan:
Teambuilding ist kein einfaches Instrument. Ein wesentliches Risiko liegt in den unterschiedlichen Spielregeln und Motivationen. Diese gilt es im Detail aufzudecken und dem Gesamtziel unterzuordnen. Dabei ist wichtig, dass die Resultate nicht Einzelnen, sondern dem Team zugeschrieben werden. Bestehende Konflikte und deren Lösung verstehen sich als notwendige, respektvolle und zugleich zielgerichtete Kommunikation auf dem Weg zum Erfolg. Hier sind informelle und direkte, aber jederzeit verständliche Dialoge hilfreich. Hinzu kommt die Wertschätzung verschiedener Charaktere, wie zum Beispiel Querdenker, Spezialisten und Generalisten.
Aber wie ist tatsächlich ein derartiger Teamgeist zu erreichen?
Vielleicht helfen folgende Hinweise:
Struktur: Es bedarf einer passenden und stetigen Anbindung aller internationalen Mitarbeiter an das Hauptquartier, gepaart mit einer guten Ausbildung und einem entsprechenden Training.
Führung: Diese sollte situativ angepasst sein, „Führung als Vorbild“ zum Leitmotiv haben und sich auch auf der Grundlage der Gegenseitigkeit, der sogenannten Reziprozität, erklären: So würde der Dialog etwa wie folgt beginnen: „Bitte versetzen Sie sich in meine Lage. Wie würden Sie an meiner Stelle handeln, um unsere Ziele zu erreichen?“
Schulung: Darüber hinaus sollten alle Mitarbeiter in internationale Projekte eingebunden werden und an möglichst vielen Best-Practice-Prozessen teilhaben.
Authentizität: Ein gutes Beispiel für ein hohes Identifikationspotenzial sind konkrete Beispiele von Mitarbeitern, die gleichzeitig gefördert und gefordert wurden und die innerhalb des Unternehmens im In- und Ausland nachvollziehbare Karrieren gemacht haben. Solche schaffen eine hohe Identität und auch den Anreiz, es den beförderten Kollegen gleichzutun.
Karrieremöglichkeiten: Konkrete Perspektiven für die Karriere des Einzelnen sind wichtig, aber nicht kurz-, sondern eher mittel- und langfristig ausgelegt.
Gerade heute, im Zeitalter der weltweiten, schnellen und mitunter auch redundanten Kommunikation spielen diese Aspekte eine besondere Rolle. Motivation und Führung machen den Unterschied aus! Insbesondere im Hinblick auf Matrix- und Projektstrukturen, die immer häufiger auftreten, bilden die spezifische Motivation des Einzelnen und die richtige Führung des Teams wesentliche Schlüssel zum Erfolg, um damit ein „Wir-Gefühl“ nachhaltig zu erreichen.
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