Die Erfahrung zeigt, dass viele Unternehmen ihre Geschäftspartner nicht in ihr Compliance-Programm einbeziehen. Ein Versäumnis mit hohen Risiken.
Aus gesetzlichen Bestimmungen wie beispielsweise dem Handelsgesetzbuch oder dem Aktienrecht ergibt sich, dass Unternehmen, aber auch einzelne Organe und Mitarbeiter, für das rechtswidrige Verhalten von Geschäfts- bzw. Vertragspartnern haftbar gemacht werden können.
Ein praktisches Beispiel zeigt die grundsätzliche Problematik auf: ein Unternehmen setzt externe Vertriebspartner ein, die auf Provisionsbasis vergütet werden. Ihr Verdienst hängt damit vom vermittelten Umsatz ab. Nimmt ein Vertriebspartner nun dolose Handlungen vor, um Geschäfte erfolgreich zu vermitteln – etwa die Bestechung des potenziellen Auftraggebers – fällt das Verhalten des Geschäftspartners auf das Unternehmen zurück, auch wenn es hier selbst nicht rechtswidrig gehandelt hat. Dem Unternehmen drohen finanzielle und strafrechtliche Folgen sowie ein empfindlicher Reputationsverlust.
Geschäftspartner werden häufig nicht einbezogen
Auf dieses Risiko sind viele Unternehmen nur mangelhaft vorbereitet. Die Studie „Compliance Management – die unternehmerische Herausforderung“ der AGAMON Consulting GmbH (www.agamon-consulting.de) zeigt die Defizite mittelständischer Unternehmen in diesem Punkt auf. Bei der Mehrzahl der befragten Unternehmen richten sich deren Compliance-Programme zu jeweils 100% an Führungskräfte und Mitarbeiter. Lieferanten und Subunternehmer werden mit rund 75% einbezogen, während Geschäftspartner nur zu etwa 25 Prozent berücksichtigt werden. Dabei ist bekannt, dass Externe bei etwa der Hälfte der Wirtschaftsdelikte zumindest beteiligt sind.
Ein häufig unterschätztes Risiko
„Die Risiken, die von Geschäftspartnern wie Vermittlern, Unterhändlern und Beratern ausgehen können, sind nicht zu unterschätzen. Deren Compliance-Verstöße können zu Bußgeldern und Schadensersatzforderungen führen. Weitere Folgen können der Ausschluss von öffentlichen Aufträgen bis hin zu strafrechtlicher Verfolgung sein. Die Unternehmen gefährden Image und Reputation, wenn sie ihre Partner nicht sorgfältig auswählen.
Das Compliance Programm eines jeden Unternehmens sollte daher im Sinne eines ganzheitlichen Ansatzes auf jeden Fall auch das Business Partner Compliance Management mit einbeziehen.
Eckart Achauer
Studium der Rechtswissenschaften und Betriebswirtschaftslehre, postgraduales Aufbaustudium zum Master of Business Administration (MBA). Berufsbegleitende Fortbildungen zum European Quality Manager (DGQ), zum Mediator mit Spezialisierung auf Wirtschaftsmediation sowie zum Certified Compliance Manager (TÜV).
Eckart Achauer war rund 10 Jahre in der internationalen Versicherungswirtschaft im Management eines Schweizer Versicherungskonzerns in verschiedenen Funktionen (Schadenabteilung, Vertrieb, Assistance) tätig, bevor er 1997 in die Management- und Unternehmensberatung wechselte.
Als Berater und Geschäftsführer verschiedener Beratungsgesellschaften hat sich Herr Achauer thematisch auf die Organisations- und Prozessoptimierung sowie auf den Aufbau und die Implementierung von Managementsystemen – Qualitätsmanagement, Risiko- und Compliance Management – spezialisiert.
Für die HR Consult Group betreut Herr Achauer den Bereich Compliance Management. Im Rahmen von Compliance Audits analysiert er deren organisatorische „Compliance Fitness“, er sensibilisiert und schult das Management, Führungskräfte und Mitarbeiter und unterstützt die Unternehmen bei Aufbau und Implementierung individueller Compliance Management Systeme. Dabei berücksichtigt er stets die spezifische Risikosituation der Unternehmen. Durch seine langjährige Erfahrung als Führungskraft und Berater ist er mit den unternehmerischen Herausforderungen aus der Praxis bestens vertraut.
Eckart Achauer, Studium der Rechtswissenschaften und Betriebswirtschaftslehre, postgraduales Aufbaustudium zum Master of Business Administration (MBA). Berufsbegleitende Fortbildungen zum European Quality Manager (DGQ), zum Mediator mit Spezialisierung auf Wirtschaftsmediation sowie zum Certified Compliance Manager (TÜV).
Er war rund 10 Jahre in der internationalen Versicherungswirtschaft im Management eines Schweizer Versicherungskonzerns in verschiedenen Funktionen (Schadenabteilung, Vertrieb, Assistance) tätig, bevor er 1997 in die Management- und Unternehmensberatung wechselte.
Als Berater und Geschäftsführer verschiedener Beratungsgesellschaften hat sich Herr Achauer thematisch auf die Organisations- und Prozessoptimierung sowie auf den Aufbau und die Implementierung von Managementsystemen – Qualitätsmanagement, Risiko- und Compliance Management – spezialisiert.
Bei Senator Executive Search Partners betreut Herr Achauer den Bereich Compliance Management. Im Rahmen von Compliance Audits analysiert er deren organisatorische „Compliance Fitness“, er sensibilisiert und schult das Management, Führungskräfte und Mitarbeiter und unterstützt die Unternehmen bei Aufbau und Implementierung individueller Compliance Management Systeme. Dabei berücksichtigt er stets die spezifische Risikosituation der Unternehmen. Durch seine langjährige Erfahrung als Führungskraft und Berater ist er mit den unternehmerischen Herausforderungen aus der Praxis bestens vertraut.
Wären Sie aktuell bereit, bei einem interessanten Angebot den Arbeitgeber zu wechseln? Dies ist eine der Schlüsselfragen, die Personaldienstleister potenziellen Kandidaten stellen, denn die Bereitschaft zum Jobwechsel ist ein Kernfaktor des täglichen Business. Es ist also wenig verwunderlich, dass die Personalexperten der HR Consult Group AG in einer aktuellen Umfrage unter anderem genau dies abgefragt haben. Ziel der Studie mit über 500.000 Befragtenist es, das Angebot und die Services der Personalberatungen möglichst zielgenau an die Wünsche und Bedürfnisse der Kandidaten anzupassen.
Das Ergebnis: Mit 84 Prozent gibt die große Mehrheit der Umfrageteilnehmer an, offen für einen Jobwechsel zu sein.
Neue Aufgaben als Wechselmotivation
Die Gründe für die Wechselwilligkeit der Arbeitnehmer sind vielfältig. Am Häufigsten (66 Prozent) wird als Wunsch eine neue, spannende Aufgabe geäußert. Erst an zweiter Stelle (53 Prozent) folgt die Verbesserung des Gehaltes. Etwas weniger als die Hälfte der Umfrageteilnehmer (48 Prozent) gibt an, den nächsten Schritt auf der Karriereleiter tun zu wollen. Wenn dies im gegenwärtigen Unternehmen – aus welchen Gründen auch immer – nicht möglich sein sollte, bleibt nur der Wechsel.
Mit deutlichem Abstand dahinter folgen ein kürzerer Arbeitsweg, das Bedürfnis nach mehr Flexibilität und andere (private) Gründe.
Ein Arbeitgeberwechsel ist immer ein großer Schritt, der wohlüberlegt sein will. Dennoch haben sich die Zeiten mittlerweile geändert. Es ist schon länger nicht mehr üblich, mehrere Jahrzehnte oder gar sein ganzes Leben bei ein und demselben Arbeitgeber zu verbringen. Job- und Arbeitgeberwechsel bieten auch immer das Potenzial für eine persönliche Weiterentwicklung. Bei jedem Wechsel lernt der Kandidat etwas Neues kennen. Sei es der Unterschied in der Firmengröße und deren Strukturen oder nationale und internationale Tätigkeitsfelder.
Nach seinem Studium zum Ingenieur der Fahrzeugtechnik und Wirtschaftsingenieur begann er seine berufliche Laufbahn in der Automobilindustrie in den Bereichen Vertrieb, Entwicklung und Marketing und verbrachte zusätzlich ein Jahr in Japan bei einem der größten Automobilzulieferer.
Im Anschluss wechselte er zu einem weltweit bekannten premium Automobilhersteller und war hier als Marketingreferent Produktmarketing für Japan und Südamerika sowie als Marketingreferent Marketingstrategie für Nord- und Südamerika zuständig.
1994 entschied er sich für die Selbständigkeit und gründete eine Personalberatung in München, in der er seit über 20 Jahren Entwicklung und Ausbau vorantreibt. Als Geschäftsführer liegen seine Branchenschwerpunkte selbstverständlich in der Automotiv-Welt sowie dem Maschinen- und Anlagenbau.
Mit seiner Promotion auf dem Gebiet der Eignungsdiagnostik rundet er seine Kompetenzfelder gerade in Bezug auf die Personal- und Unternehmensberatung ideal ab. Die Dissertation befasst sich mit der Identifizierung und dem Nachweis von typischen Persönlichkeitsmerkmalen von Ingenieuren sowie der Definition von Entwicklungsbereichen für eine erfolgreiche Berufslaufbahn.
Diese werden im Buch „Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz“ wissenschaftlich hergeleitet und dargestellt.
Gleichzeitig liegt sein Fokus auf dem Aufbau von Netzwerken und Kooperationsmodellen sowie der stetigen Weiterentwicklung von Systemen und Prozessen in der Personalberatung.
Innerhalb der letzten 20 Jahre in der Personalberatung entwickelte er mehrere Marken die bis heute erfolgreich am Markt agieren.
Im letzten Teil unserer 3-teiligen Serie beleuchten wir heute die richtige Gliederung und die Vorteile eines Perspektivwechsels.
Die Verhandlung als solche
Oft beginnt eine Verhandlung damit, dass eine Partei ihren Verhandlungsstandpunkt schriftlich der anderen übergibt oder ihn bereits vorher übersendet hat. Dieses Dokument kann ein bereits vorgefertigter Vertragsentwurf sein oder als Kernpunkte des Geschäfts (auf Englisch „Key Terms“ oder „Basic Terms“) vorliegen. Solche Kerngedanken wären beispielsweise bei einem Unternehmenskauf der Kaufpreis und die Gewährleistungsbestimmungen. Bei einem Lizenzvertrag sind es die Art der Lizenzen, der Umfang des Know-hows, die Höhe der Lizenzgebühren und die Dauer des Vertrags.
1. Das Erforschen:
Finden Sie heraus, was die andere Seite denkt
Erforschen Sie die Interessen der Gegenseite
Nehmen Sie des Öfteren die Perspektive der anderen Seite ein
2. Die Kommunikation:
Stellen Sie Fragen
Hören Sie aktiv zu
Fassen Sie Erklärungen Ihrer Verhandlungspartner kurz mit eigenen Worten zusammen
Verwenden Sie Beispiele und benutzen Sie das Kommunikationsmittel der Metaebene (diese zielt nicht darauf ab, worüber, sondern wie wir miteinander reden)
3. Das Gegenüber:
Bedenken Sie mögliche persönliche Hintergründe
Achten Sie darauf, wie die Person/en im Unternehmen eingebunden ist/sind
4. Die Individualität:
Achten Sie auf Fairness
Nutzen Sie Humor (angebracht und in Maßen)
5. Die Argumentation:
Vergleiche, was vergleichbar ist
Argument der Wechselseitigkeit – das Sich-Hineinversetzen des Gegenübers in die eigene Lage und umgekehrt („wie du mir, so ich dir!“)
Gliederung
Im Rahmen der Verhandlungsvorbereitung wurde bereits dargelegt, wie wichtig es ist, die Verhandlungsmaterie richtig zu gliedern. Jetzt, im Stadium der eigentlichen Verhandlung, ergibt sich daraus noch ein weiterer Vorteil: In der Regel streiten sich die Parteien über den Inhalt, aber nicht über die Form, weil bei letzterer inhaltliche Fragen scheinbar noch nicht auftreten. Deshalb wird die andere Seite einer am Anfang vorgeschlagenen Gliederung viel eher zustimmen als sich von etwas Inhaltlichem überzeugen zu lassen.
In diesem Zusammenhang ist es sehr hilfreich, auf die Metaebene zu gehen und über Themen, nicht über Inhalte und Einzelheiten zu reden. Damit gewinnt das Thema die formale Führung über den Inhalt und Sie haben Einfluss darauf, wann Sie bestimmte Themen ansprechen. Es ist hilfreich, die Verhandlung gemäß der nachstehenden Abbildung in einzelne Teilabschnitte zu gliedern.
„Perspektiv-Einnahme“
Es gibt ein Mittel, beide Ebenen leichter zu trennen: Man versetzt sich in die Lage der anderen Person und betrachtet die Verhandlung aus ihrer Perspektive.
Mit einer “Perspektiv-Einnahme” lässt sich besser erkennen,
wie die andere Seite auf die eigenen Angebote reagiert,
ob ihre Argumente schlüssig sind, und
ob das, was sie sagt, und das, was sie wirklich meint, übereinstimmt oder widersprüchlich ist.
Deckt man Widersprüche auf, die allein auf dem Vortrag der anderen Partei basieren, wird sich diese sehr schlecht dagegen wehren können. Man schlägt sie mit ihren eigenen Waffen, d. h. mit ihren eigenen Argumenten und gewinnt dadurch auch an Legitimation.
Um den Standpunkt der anderen Seite richtig verstehen zu können, sollte man diese ausreden lassen und aufmerksam zuhören. Denn Zuhören und Verstehen heißt noch lange nicht, mit einer spezifischen Meinung einverstanden zu sein. Man gewinnt vielmehr die Möglichkeit, persönliche Angriffe in eine sachbezogene Auseinandersetzung umzuwandeln.
Das aufmerksame Zuhören und Ausredenlassen hilft der anderen Seite, bei Konflikten Aggressionen abzureagieren. Und diese schwinden äußerst schnell, wenn man ihnen mit interessiertem Schweigen begegnet. Die andere Partei rechnet mit Widerspruch, den sie selbst wieder zu “Munition” verarbeiten kann. Wenn diese fehlt, verpufft auch der schärfste Angriff sehr schnell. Die mögliche Eskalation von Konflikten wird dadurch vermieden, Emotionen kanalisiert und kontrolliert.
Bitte bedenken Sie: In wenigen anderen Bereichen kann so schnell so viel gewonnen, aber auch verloren werden wie in internationalen Verhandlungen. In der nächsten Ausgabe werden wir anhand eines Fallbeispiels über eine Lizenzvergabe weitere relevante Aspekte einer internationalen Verhandlung darlegen.
Die 3-teilige Serie hat wertvolle Anregungen für eine erfolgreiche internationale Verhandlungsführung dargelegt und aufgezeigt, worauf es im Einzelnen ankommt. Bitte denken Sie stets daran: In wenigen anderen Bereichen kann so schnell so viel gewonnen, aber auch verloren werden wie hier.
Unternehmen können ihr Compliance Management System gemäß ISO 19600 zertifizieren lassen. Ob und wann dies sinnvoll ist, muss sorgfältig geprüft werden.
Die Norm kann sowohl in Unternehmen als auch in anderen Organisationen angewendet werden. Auch kleine und mittelgroße Unternehmen können von der Norm profitieren, da die Empfehlungen skalierbar sind und abhängig von der Unternehmensgröße in unterschiedlich starker Ausprägung angewandt werden können.
Das Compliance Management System (CMS) der ISO 19600 basiert auf fünf Säulen, die gleichzeitig als „Fahrplan“ für die Einführung eines CMS dienen können:
1. Compliance- und Risiko-Audit
Das Compliance-Audit dient der Feststellung des Status Quo des Unternehmens im Hinblick auf dessen Compliance-Aktivitäten. Das Risiko-Audit dient der Identifizierung der Compliance-Verpflichtungen (Risiken). Das Ergebnis ist eine „Compliance-Risikolandkarte“ für das Unternehmen. Diese Analyse stellt die Grundlage für alle weiteren Maßnahmen für den Aufbau des CMS dar.
2. Führung
Betrachtet werden die unterschiedlichen Rollen, Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten innerhalb des Unternehmens, vor allem die Unternehmensführung. Diese muss die Entscheidung treffen, ein CMS einzuführen und die Ziele und den Rahmen des CMS festzulegen sowie die entsprechenden Ressourcen bereitzustellen. Maßgeblich dabei ist die Vorbildfunktion des Managements: bekennt sich dieses zu sauberem, rechtskonformem Verhalten und damit dazu, rechtswidrige Praktiken zu verhindern sowie zu ahnden und lebt sie dieses Bekenntnis auch, dann ist eine wichtige Voraussetzung geschaffen, dass ein CMS funktioniert.
3. Steuerungs- und Kontrollmaßnahmen
Zu den Steuerungsmaßnahmen, die ein Unternehmen einleiten muss, gehören Regelwerke wie ein Verhaltenskodex, Prozessbeschreibungen und Handlungsanweisungen. Diese sind in Abhängigkeit zu den Ergebnissen des Compliance- und Risiko-Audits auszuarbeiten und sollten gezielt in Hinblick auf identifizierte Compliance-Risiken ausgestaltet werden – stets nah an den Geschäftsprozessen. In den Prozessen sind geeignete Überwachungs- und Kontrollmaßnahmen zu integrieren.
4. Kommunikation und Schulung
Die meisten Regelverstöße basieren auf fehlendem Wissen. Das Wissen über die Existenz einer Vorgabe und über die Konsequenzen des eigenen Handelns ist also entscheidend, wenn man Compliance erreichen will. Die Norm verlangt laufende Schulungen, die die Mitarbeiter in die Lage versetzen sollen, Compliance-Anforderungen zu kennen und entsprechend danach zu handeln. Eine intensive Kommunikation sowie Sensibilisierung tragen zur Schaffung einer nachhaltigen Unternehmenskultur bei.
5. Kontinuierliche Verbesserung
Vergleichbar wie beim Qualitätsmanagement gehört die kontinuierliche Verbesserung des eingeführten CMS zu den zentralen Aufgaben. Dabei geht es um stichprobenhafte sowie anlassbezogene Kontrollen der Erfüllung der Compliance-Anforderungen (z. B. durch interne Audits). Eine laufende Beobachtung des rechtlichen Umfeldes sowie eine laufende Aktualisierung der Risikoanalyse ist erforderlich, um das System ständig an neue Gegebenheiten anzupassen.
Festgestellte Compliance-Verstöße müssen eine Reaktion des Unternehmens nach sich ziehen. Dazu gehören die Untersuchung des Vorfalls und die Festlegung der Konsequenzen des festgestellten Fehlverhaltens (Sanktion). Korrektur- und Präventivmaßnahmen dienen der Vermeidung von Wiederholungen.
Nicht immer ist eine Zertifizierung eines Managementsystems sinnvoll und erforderlich. Daher sollte im Rahmen des Aufbaus eines CMS dieser Aspekt im Vorfeld genau geprüft werden: welche Vorteile bringt die Zertifizierung? Wird diese gefordert (vom Markt, von Kunden)?
Nur wenn diese und ähnliche Fragen eindeutig mit „Ja“ beantwortet werden können, sollte eine Zertifizierung in Betracht gezogen werden. Neben der Zertifizierung stehen dem Unternehmen zahlreiche Alternativmöglichkeiten zur Verfügung, um die Existenz des CMS wirksam zu kommunizieren.
Eckart Achauer, Studium der Rechtswissenschaften und Betriebswirtschaftslehre, postgraduales Aufbaustudium zum Master of Business Administration (MBA). Berufsbegleitende Fortbildungen zum European Quality Manager (DGQ), zum Mediator mit Spezialisierung auf Wirtschaftsmediation sowie zum Certified Compliance Manager (TÜV).
Er war rund 10 Jahre in der internationalen Versicherungswirtschaft im Management eines Schweizer Versicherungskonzerns in verschiedenen Funktionen (Schadenabteilung, Vertrieb, Assistance) tätig, bevor er 1997 in die Management- und Unternehmensberatung wechselte.
Als Berater und Geschäftsführer verschiedener Beratungsgesellschaften hat sich Herr Achauer thematisch auf die Organisations- und Prozessoptimierung sowie auf den Aufbau und die Implementierung von Managementsystemen – Qualitätsmanagement, Risiko- und Compliance Management – spezialisiert.
Bei Senator Executive Search Partners betreut Herr Achauer den Bereich Compliance Management. Im Rahmen von Compliance Audits analysiert er deren organisatorische „Compliance Fitness“, er sensibilisiert und schult das Management, Führungskräfte und Mitarbeiter und unterstützt die Unternehmen bei Aufbau und Implementierung individueller Compliance Management Systeme. Dabei berücksichtigt er stets die spezifische Risikosituation der Unternehmen. Durch seine langjährige Erfahrung als Führungskraft und Berater ist er mit den unternehmerischen Herausforderungen aus der Praxis bestens vertraut.
Nicht ohne Grund bieten Arbeitgeberbewertungsportale wie kununu oder glassdoor eigene Rubriken, in denen der Ablauf des Bewerbungsprozesses bzw. des Vorstellungsgesprächs von Kandidaten bewertet werden kann. Kommt es tatsächlich zu offen kommunizierter Kritik, sollten Unternehmen diese unbedingt ernst nehmen und entsprechend darauf reagieren – sowohl in der Außenkommunikation als auch in der Anwendung auf die internen Prozesse.
Externe Kompetenz heranziehen
Doch was können die Unternehmen tun? Häufig liegt der Schlüssel zum Erfolg in der Zusammenarbeit zwischen den Personalverantwortlichen und den Fachabteilungen. Wenn Fachabteilungen aufgrund der hohen Auslastung im Arbeitsalltag ihren Personalbedarf viel zu kurzfristig anmelden oder nur mit großer Verzögerung ihr Feedback zu vorgeschlagenen Kandidaten abgeben, so ist das zwar nachvollziehbar, aber dennoch eine Katastrophe für den Recruitingprozess. Die Personalgewinnung sollte von allen Beteiligten nicht nur als einer der entscheidenden Faktoren für den Erfolg des gesamten Unternehmens erkannt werden, diese Erkenntnis muss in der Folge auch gelebt werden.
Das bedeutet, dass auch die Fachabteilungen sich ihrer Verantwortung innerhalb des Rekrutierungsprozesses bewusst werden und entsprechende Prioritäten setzen. Dazu ist die Unterstützung der Unternehmensführung notwendig und das gemeinsame Arbeiten an Lösungen. Häufig hilft hier die Einbeziehung einer neutralen Instanz in Form einer Personalberatung. Die externen Berater finden eher Gehör, können Streitpunkte ausräumen und helfen gemeinsam mit allen Beteiligten, effiziente und handhabbare Prozesse zu definieren. Das betrifft den Einsatz technischer Systeme ebenso wie die verpflichtende Festlegung von Reaktionszeiten und Regeln für die Kommunikation mit Bewerbern.
Auf dieser gemeinsamen Basis sind die internen Prozesse dann eigentlich kein Problem mehr.
Nach seinem Studium zum Ingenieur der Fahrzeugtechnik und Wirtschaftsingenieur begann er seine berufliche Laufbahn in der Automobilindustrie in den Bereichen Vertrieb, Entwicklung und Marketing und verbrachte zusätzlich ein Jahr in Japan bei einem der größten Automobilzulieferer.
Im Anschluss wechselte er zu einem weltweit bekannten premium Automobilhersteller und war hier als Marketingreferent Produktmarketing für Japan und Südamerika sowie als Marketingreferent Marketingstrategie für Nord- und Südamerika zuständig.
1994 entschied er sich für die Selbständigkeit und gründete eine Personalberatung in München, in der er seit über 20 Jahren Entwicklung und Ausbau vorantreibt. Als Geschäftsführer liegen seine Branchenschwerpunkte selbstverständlich in der Automotiv-Welt sowie dem Maschinen- und Anlagenbau.
Mit seiner Promotion auf dem Gebiet der Eignungsdiagnostik rundet er seine Kompetenzfelder gerade in Bezug auf die Personal- und Unternehmensberatung ideal ab. Die Dissertation befasst sich mit der Identifizierung und dem Nachweis von typischen Persönlichkeitsmerkmalen von Ingenieuren sowie der Definition von Entwicklungsbereichen für eine erfolgreiche Berufslaufbahn.
Diese werden im Buch „Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz“ wissenschaftlich hergeleitet und dargestellt.
Gleichzeitig liegt sein Fokus auf dem Aufbau von Netzwerken und Kooperationsmodellen sowie der stetigen Weiterentwicklung von Systemen und Prozessen in der Personalberatung.
Innerhalb der letzten 20 Jahre in der Personalberatung entwickelte er mehrere Marken die bis heute erfolgreich am Markt agieren.
Bereits in einigen vorherigen Beiträgen wurde das Thema Best-Practice Profil (BPP) intensiv behandelt. Ein BPP dient dem Vergleich. So lassen sich Schlüsse zur Positionierung des Kandidaten in den einzelnen Persönlichkeitsmerkmalen ziehen und mögliche Entwicklungsfelder und Potenziale aufdecken. Es zeigt, wie die Besten einer Branche „gestrickt“ sind und welche Merkmale besonders für den Erfolg in einem Berufsbild notwendig und förderlich sind. Kurz gesagt ist ein Best-Practice Profil ein Vergleich mit den Besten.
In diesen Artikel wird darauf eingegangen, welche Vorgehensweise notwendig ist, um ein Best-Practice Profil zu erstellen.Die Erstellung eines Best-Practice Profils besteht aus fünf Schritten: Die erfolgreichsten Mitarbeiter einer Berufsgruppe im Unternehmen müssen als erstes identifiziert werden. Um diese Mitarbeiter erfassen zu können müssen Erfolgskriterien definiert werden. Nach welchen Kriterien sollen die erfolgreichsten Mitarbeiter ausgesucht werden? Welche Zahlen sind ausschlaggebend für den Erfolg? Beispiele für Erfolgskriterien sind der erzielte Umsatz oder die erreichte Rendite. Anschließend wird eine Best-Practice Gruppe aus den erfolgreichsten Mitarbeitern des Unternehmens gebildet sowie die erfolgsrelevanten und überprüfbaren Merkmale gesammelt. In Abbildung 1.1 ist eine Tabelle abgebildet, um die erfolgreichsten Mitarbeiter zu bestimmen.
Als nächstes führt jeder ausgewählte Mitarbeiter online ein eignungsdiagnostisches Verfahren durch. Dabei handelt es sich um eine Selbsteinschätzung. Es werden die Stärken und Schwächen des Teilnehmers herausgefunden und aufgezeigt. Einige Beispielfragen sind in Abbildung 1.2. zu sehen.
Es folgt die Auswertung der Eignungsdiagnostik. Das Ergebnis der Eignungsdiagnostik zeigt die verschiedenen Ausprägungen der einzelnen Merkmale bei den erfolgreichsten Mitarbeitern. Indem alle Profile der Best-Practice Gruppe zusammengelegt und ausgewertet werden, entsteht ein Best-Practice Profil. Dieses Profil ist auch als Idealprofil bekannt. Es zeigt, welche Kriterien für die teilnehmenden Mitarbeiter übereinstimmend wichtig bzw. unwichtig sind.
Aber auch die Auswertungen jedes einzelnen Mitarbeiters werden betrachtet und in einem Individualprofil festgehalten.
Im letzten Schritt werden die Werte des Individualprofils mit den Werten des Best-Practice Profils verglichen. Es wird eine Abweichungsanalyse durchgeführt. Dabei wird kontrolliert wie weit die Werte von beiden Profilen bei den einzelnen Merkmalen übereinstimmen. Ebenfalls werden die Schlüsselkriterien überprüft. Es wird darauf geachtet, ob es sich um die gleichen Schlüsselkriterien handelt und wie hoch die Differenz zwischen Individual- und Idealprofil ist. In Abbildung 1.3. ist eine Teilauswertung einer Eignungsdiagnostik beispielhaft zu sehen.
Indem das Best-Practice Profil gegen mehrere Vergleichsprofile gespiegelt wird lassen sich bedeutsame Veränderungen der Selbsteinschätzung zu den Werten der Vergleichsgruppe leichter darstellen.
In einem strukturierten Interview lassen sich auf Basis des BPP Abweichungen diskutieren. Zusätzlich kann durch zielgenaues Hinterfragen die Ursachen für die erkennbaren Differenzen geklärt werden.
Im nächsten Beitrag dieser Themenreihe geht es um die Güterkriterien. Welche Kriterien muss ein gutes und seriöses Verfahren erfüllen? Worauf sollte sonst noch geachtet werden?
Nach seinem Studium zum Ingenieur der Fahrzeugtechnik und Wirtschaftsingenieur begann er seine berufliche Laufbahn in der Automobilindustrie in den Bereichen Vertrieb, Entwicklung und Marketing und verbrachte zusätzlich ein Jahr in Japan bei einem der größten Automobilzulieferer.
Im Anschluss wechselte er zu einem weltweit bekannten premium Automobilhersteller und war hier als Marketingreferent Produktmarketing für Japan und Südamerika sowie als Marketingreferent Marketingstrategie für Nord- und Südamerika zuständig.
1994 entschied er sich für die Selbständigkeit und gründete eine Personalberatung in München, in der er seit über 20 Jahren Entwicklung und Ausbau vorantreibt. Als Geschäftsführer liegen seine Branchenschwerpunkte selbstverständlich in der Automotiv-Welt sowie dem Maschinen- und Anlagenbau.
Mit seiner Promotion auf dem Gebiet der Eignungsdiagnostik rundet er seine Kompetenzfelder gerade in Bezug auf die Personal- und Unternehmensberatung ideal ab. Die Dissertation befasst sich mit der Identifizierung und dem Nachweis von typischen Persönlichkeitsmerkmalen von Ingenieuren sowie der Definition von Entwicklungsbereichen für eine erfolgreiche Berufslaufbahn.
Diese werden im Buch „Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz“ wissenschaftlich hergeleitet und dargestellt.
Gleichzeitig liegt sein Fokus auf dem Aufbau von Netzwerken und Kooperationsmodellen sowie der stetigen Weiterentwicklung von Systemen und Prozessen in der Personalberatung.
Innerhalb der letzten 20 Jahre in der Personalberatung entwickelte er mehrere Marken die bis heute erfolgreich am Markt agieren.
