In den zurückliegen Jahren ist die Volksrepublik China zu einem wesentlichen Wirtschaftsfaktor weltweit herangewachsen. Daran hat auch die Finanzkrise nichts geändert, ganz im Gegenteil. Darüber hinaus wird China aufgrund der jüngsten politischen Entwicklungen in Amerika ein zunehmend wichtiger Partner für Europa. Das rasante Wachstum in China hat sich während der politischen Turbulenzen und Unwägbarkeiten der jüngeren Vergangenheit verlangsamt – wenn auch mit einem nach wie vor überdurchschnittlichen Plus von ca. 6 % bis 7 % („das neue Normale“) – zurück. Der chinesische Markt bleibt weiterhin für deutsche Investoren und Kooperationspartner attraktiv, insbesondere wegen seines erheblichen inländischen Marktpotenzials. Umgekehrt sehen wir einen Trend, dass chinesische Unternehmen vielfach beginnen, in Europa und vor allem auch im deutschsprachigen Raum zu investieren.
Nicht nur Global Player wie Volkswagen, BASF, Bayer, Coca Cola, Henkel oder Procter & Gamble, um nur einige aufzuführen, sind im Reich der Mitte vertreten. Der deutsche Mittelstand engagiert sich mittlerweile ebenfalls sehr stark und auf vielfältige Weise. Aber ist dieses Riesenreich tatsächlich ein sich schnell entwickelnder und hoffnungsvoller Zukunftsmarkt, der nachhaltige und langwierige Investitionen rechtfertigt? China ist nicht China. Die Volksrepublik ist eine Welt für sich mit einer über 4000 Jahre alter Geschichte, verschiedenen Sprachen und Dialekten sowie unterschiedlichen sozialen Rahmenbedingungen und Verhaltensweisen. Die Größe des Landes, die allmähliche Öffnung zum Westen und rapides Wirtschaftswachstum machen China zu einem bedeutenden Wachstumsmarkt mit hoher Attraktivität für ausländische Investoren. Nach Angaben von Volkswagen ist China der wachstumsstärkste Markt weltweit. Doch nicht jedes wirtschaftliche Engagement ist von Erfolg gekrönt. Viele Unternehmen haben nicht die erhofften schnellen Renditen erzielt. Welche Fehler machen westliche Unternehmer bei ihrem Engagement in China? Wo liegen die Besonderheiten beim Verhandeln und Geschäftemachen sowie im operativen Betreiben eines Unternehmens vor Ort?
Der Mittelsmann
Westliche Geschäftsleute haben in China wenig Chancen auf einen Geschäftsabschluss ohne den Mittelsmann, auch „Zhong-jian Ren“ genannt. Dieser Mittelsmann ist mit dem spezifischen, persönlichen und reziproken Beziehungssystem, das in China vorherrscht und über ein im westlichen Sinne herkömmliches Networking hinausgeht, vertraut. Im Westen neigen wir häufig dazu, anderen so lange zu vertrauen, bis wir Grund dazu haben, das nicht mehr zu tun.
In China ist es etwas anders: Im Geschäftsleben kann man Vertrauen nicht aufbauen, da jegliche Art von Geschäftsbeziehung ohne Vertrauen gar nicht erst zustande kommt. Stattdessen muss Vertrauen mithilfe von „Guanxi“ vermittelt werden. Dieser chinesische
Begriff bezeichnet das Netzwerk persönlicher Beziehungen in China, das heißt er steht für gegenseitiges Geben und Nehmen. Das bedeutet zum Beispiel, dass ein Geschäftspartner, dem Sie vertrauen, Sie an Geschäftspartner, denen er wiederum vertraut, weitervermittelt. Der ausschlaggebende erste Schritt in China in dieser Phase der Verhandlung, die auch „Sondierungsphase“ genannt wird, hilft Ihnen, die persönlichen Kontakte zum jeweiligen Unternehmen oder Geschäftsführer herzustellen.
Ein talentierter chinesischer Mittelsmann ist auch nach dem ersten Meeting unverzichtbar. Denken Sie an das, was während einer typischen Verhandlungssitzung zwischen Chinesen und Geschäftsleuten aus der westlichen Welt passiert. Anstatt geradeheraus Nein zu sagen, wechseln chinesische Geschäftsleute lieber das Thema, verhalten sich still, stellen eine andere Frage oder antworten, indem sie zweideutige oder unbestimmt positive Ausdrücke verwenden, die einen leicht negativen Unterton haben.
Ein chinesischer Muttersprachler vermag die Stimmungen, Gesichtsausdrücke und Körpersprache genau zu interpretieren und zu erklären, welche chinesische Verhandlungspartner während eines förmlichen Treffens an den Tag legen. Häufig kann nur der Mittelsmann feststellen, was gerade passiert. Wenn ein ungeduldiger Verhandlungspartner aus der westlichen Welt wissen möchte, was die Chinesen von dem Vorschlag halten, werden diese ausnahmslos in ausweichender Weise antworten, wie zum Beispiel „Lassen Sie uns mal sehen“ oder „Lassen Sie es uns prüfen“ – auch wenn sie denken, dass mit dem Vorschlag etwas nicht stimmt. Dies ist eine der Situationen, in denen der Mittelsmann eingreifen kann, denn seine Aufgabe ist weniger die Übersetzung von Worten als vielmehr die Vermittlung zwischen den Kulturen.
Oft kommt es vor, dass beide Parteien dem Mittelsmann offen Dinge sagen können, die sie einander direkt nicht vermitteln könnten. In China bringt zuerst der Mittelsmann, nicht der eigentliche Verhandlungspartner das zu diskutierende Geschäftsthema ins Gespräch. Er kann darüber hinaus häufig auch Differenzen ausgleichen. Tatsächlich kann es einem guten Mittelsmann gelingen, komplexe Situationen und erhebliche Meinungsverschiedenheiten wesentlich zu reduzieren.
Im Jahr 2018 gibt es bisher mehr als 44 Millionen Erwerbstätige in Deutschland. Die deutliche Mehrheit davon arbeitet als Voll- oder Teilzeitkraft. Doch welche Ideen und Regelungen sind neu in Bezug auf die Arbeitszeit?
Als Vollzeit gelten Arbeitszeiten zwischen 36 und 40 Stunden pro Woche. Die Regel dabei ist 8 Stunden lang 5 Tage die Woche zu arbeiten. Wenn keine Überstunden anfallen. Denn Deutschland ist mit 1,7 Milliarden Überstunden im Jahr 2017 weit vorne mit dabei was die Mehrarbeit angeht.
Allerdings kann zu viel Arbeit psychische als auch physische Folgen mit sich ziehen. Diese Tatsache ist schon lange kein Geheimnis mehr. Bereits mehr als die Hälfte der Beschäftigten klagen über Rücken- und Gelenkbeschwerden. An zweiter Stelle steht die Erschöpfung. Platz 3 geht an die Kopfschmerzen.
Doch was lässt sich dagegen tun? Ist es möglich die Arbeitszeiten um 20 Prozent zu reduziert, wobei das Gehalt gleich bleibt? Bereits eine Studie besagt, dass hierzulande ca. 18 Millionen Menschen gerne Arbeitsstunden abgeben würden.
Genau das hat ein neuseeländisches Unternehmen zwei Monate lang getestet. Sie haben eine Vier-Tage-Woche eingeführt. Ein Forscherteam der Auckland-Universität hat den Versuch überwacht. Die einzige Bedingung für die Arbeitnehmer war, dass sie ihre wöchentlichen Arbeitsziele erreichen müssen.
Das Ergebnis dieses Testes war eindeutig. Die Beschäftigten waren produktiver und zufriedener als vorhin. Auch der Stresslevel sank stark.
Auf dem ersten Blick sieht es zugegebenermaßen paradox aus. Einige Probleme können sich bei einer Vier-Tage-Woche doch verbergen. Beispielsweise steigen die Personalkosten, da mehr Mitarbeiter gebraucht werden. Dennoch gehen Forscher davon aus, dass Einsparungen möglich sind.
Eine weitere Möglichkeit die Arbeitszeit einer Vollzeitstelle zu reduzieren ist die Einführung eines Sechs-Stunden-Tages mit vollem Gehalt. Denn in sechs Stunden können Menschen genauso produktiv sein wie in acht Stunden. Bereits Studien beweisen, dass vielen Menschen nur wenige Stunden am Tag wirklich konzentriert arbeiten können.
Einige Unternehmen haben einen Sechs-Stunden-Tag sogar schon ausprobiert. Und das mit Erfolg. Ihr Umsatz stieg an.
Aber auch hier liegt ein großer Nachteil in den höheren Personalkosten.
Die zweite Form der Arbeitszeit ist die Teilzeit. Im nächsten Artikel erfahren Sie mehr.
Nach seinem Studium zum Ingenieur der Fahrzeugtechnik und Wirtschaftsingenieur begann er seine berufliche Laufbahn in der Automobilindustrie in den Bereichen Vertrieb, Entwicklung und Marketing und verbrachte zusätzlich ein Jahr in Japan bei einem der größten Automobilzulieferer.
Im Anschluss wechselte er zu einem weltweit bekannten premium Automobilhersteller und war hier als Marketingreferent Produktmarketing für Japan und Südamerika sowie als Marketingreferent Marketingstrategie für Nord- und Südamerika zuständig.
1994 entschied er sich für die Selbständigkeit und gründete eine Personalberatung in München, in der er seit über 20 Jahren Entwicklung und Ausbau vorantreibt. Als Geschäftsführer liegen seine Branchenschwerpunkte selbstverständlich in der Automotiv-Welt sowie dem Maschinen- und Anlagenbau.
Mit seiner Promotion auf dem Gebiet der Eignungsdiagnostik rundet er seine Kompetenzfelder gerade in Bezug auf die Personal- und Unternehmensberatung ideal ab. Die Dissertation befasst sich mit der Identifizierung und dem Nachweis von typischen Persönlichkeitsmerkmalen von Ingenieuren sowie der Definition von Entwicklungsbereichen für eine erfolgreiche Berufslaufbahn.
Diese werden im Buch „Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz“ wissenschaftlich hergeleitet und dargestellt.
Gleichzeitig liegt sein Fokus auf dem Aufbau von Netzwerken und Kooperationsmodellen sowie der stetigen Weiterentwicklung von Systemen und Prozessen in der Personalberatung.
Innerhalb der letzten 20 Jahre in der Personalberatung entwickelte er mehrere Marken die bis heute erfolgreich am Markt agieren.
Um die nächste Karrierestufe zu erreichen, müssen einige Voraussetzungen erfüllt werden. Übersteigen die Fähigkeiten eines Mitarbeiters seine bisherige Tätigkeit? Oder ist man bereit gegebenenfalls auch den Wohnort zu wechseln?
Um die letzte Frage beantworten zu können, wollten die Personalexperten der HR Consult Group AG in einer Kandidatenbefragung mit mehr als 10.000 Teilnehmern wissen, wie es mit der Umzugsbereitschaft unserer Kandidaten aussieht.
In der Auswertung fällt einem auf, dass grundsätzlich zwei Drittel aller Kandidaten umzugsbereit sind. Für einen internationalen Umzug wären sogar 24 Prozent bereit. Genau ein Viertel möchte Deutschland wegen dem nächsten Karriereschritt nicht verlassen. In ihrem jetzigen Bundesland möchten lediglich 18 Prozent bleiben.
Das bedeutet, dass wenn man eine Stelle zu besetzen hat, bei der ein Kandidat seinen Wohnsitz ändern müsste, der Zugriff sich auf 67 Prozent aller Kandidaten beschränkt.
Die restlichen 33 Prozent sind nicht umzugsbereit.
Nach seinem Studium zum Ingenieur der Fahrzeugtechnik und Wirtschaftsingenieur begann er seine berufliche Laufbahn in der Automobilindustrie in den Bereichen Vertrieb, Entwicklung und Marketing und verbrachte zusätzlich ein Jahr in Japan bei einem der größten Automobilzulieferer.
Im Anschluss wechselte er zu einem weltweit bekannten premium Automobilhersteller und war hier als Marketingreferent Produktmarketing für Japan und Südamerika sowie als Marketingreferent Marketingstrategie für Nord- und Südamerika zuständig.
1994 entschied er sich für die Selbständigkeit und gründete eine Personalberatung in München, in der er seit über 20 Jahren Entwicklung und Ausbau vorantreibt. Als Geschäftsführer liegen seine Branchenschwerpunkte selbstverständlich in der Automotiv-Welt sowie dem Maschinen- und Anlagenbau.
Mit seiner Promotion auf dem Gebiet der Eignungsdiagnostik rundet er seine Kompetenzfelder gerade in Bezug auf die Personal- und Unternehmensberatung ideal ab. Die Dissertation befasst sich mit der Identifizierung und dem Nachweis von typischen Persönlichkeitsmerkmalen von Ingenieuren sowie der Definition von Entwicklungsbereichen für eine erfolgreiche Berufslaufbahn.
Diese werden im Buch „Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz“ wissenschaftlich hergeleitet und dargestellt.
Gleichzeitig liegt sein Fokus auf dem Aufbau von Netzwerken und Kooperationsmodellen sowie der stetigen Weiterentwicklung von Systemen und Prozessen in der Personalberatung.
Innerhalb der letzten 20 Jahre in der Personalberatung entwickelte er mehrere Marken die bis heute erfolgreich am Markt agieren.
Die Erfahrung zeigt, dass viele Unternehmen ihre Geschäftspartner nicht in ihr Compliance-Programm einbeziehen. Ein Versäumnis mit hohen Risiken.
Aus gesetzlichen Bestimmungen wie beispielsweise dem Handelsgesetzbuch oder dem Aktienrecht ergibt sich, dass Unternehmen, aber auch einzelne Organe und Mitarbeiter, für das rechtswidrige Verhalten von Geschäfts- bzw. Vertragspartnern haftbar gemacht werden können.
Ein praktisches Beispiel zeigt die grundsätzliche Problematik auf: ein Unternehmen setzt externe Vertriebspartner ein, die auf Provisionsbasis vergütet werden. Ihr Verdienst hängt damit vom vermittelten Umsatz ab. Nimmt ein Vertriebspartner nun dolose Handlungen vor, um Geschäfte erfolgreich zu vermitteln – etwa die Bestechung des potenziellen Auftraggebers – fällt das Verhalten des Geschäftspartners auf das Unternehmen zurück, auch wenn es hier selbst nicht rechtswidrig gehandelt hat. Dem Unternehmen drohen finanzielle und strafrechtliche Folgen sowie ein empfindlicher Reputationsverlust.
Geschäftspartner werden häufig nicht einbezogen
Auf dieses Risiko sind viele Unternehmen nur mangelhaft vorbereitet. Die Studie „Compliance Management – die unternehmerische Herausforderung“ der AGAMON Consulting GmbH (www.agamon-consulting.de) zeigt die Defizite mittelständischer Unternehmen in diesem Punkt auf. Bei der Mehrzahl der befragten Unternehmen richten sich deren Compliance-Programme zu jeweils 100% an Führungskräfte und Mitarbeiter. Lieferanten und Subunternehmer werden mit rund 75% einbezogen, während Geschäftspartner nur zu etwa 25 Prozent berücksichtigt werden. Dabei ist bekannt, dass Externe bei etwa der Hälfte der Wirtschaftsdelikte zumindest beteiligt sind.
Ein häufig unterschätztes Risiko
„Die Risiken, die von Geschäftspartnern wie Vermittlern, Unterhändlern und Beratern ausgehen können, sind nicht zu unterschätzen. Deren Compliance-Verstöße können zu Bußgeldern und Schadensersatzforderungen führen. Weitere Folgen können der Ausschluss von öffentlichen Aufträgen bis hin zu strafrechtlicher Verfolgung sein. Die Unternehmen gefährden Image und Reputation, wenn sie ihre Partner nicht sorgfältig auswählen.
Das Compliance Programm eines jeden Unternehmens sollte daher im Sinne eines ganzheitlichen Ansatzes auf jeden Fall auch das Business Partner Compliance Management mit einbeziehen.
Eckart Achauer
Studium der Rechtswissenschaften und Betriebswirtschaftslehre, postgraduales Aufbaustudium zum Master of Business Administration (MBA). Berufsbegleitende Fortbildungen zum European Quality Manager (DGQ), zum Mediator mit Spezialisierung auf Wirtschaftsmediation sowie zum Certified Compliance Manager (TÜV).
Eckart Achauer war rund 10 Jahre in der internationalen Versicherungswirtschaft im Management eines Schweizer Versicherungskonzerns in verschiedenen Funktionen (Schadenabteilung, Vertrieb, Assistance) tätig, bevor er 1997 in die Management- und Unternehmensberatung wechselte.
Als Berater und Geschäftsführer verschiedener Beratungsgesellschaften hat sich Herr Achauer thematisch auf die Organisations- und Prozessoptimierung sowie auf den Aufbau und die Implementierung von Managementsystemen – Qualitätsmanagement, Risiko- und Compliance Management – spezialisiert.
Für die HR Consult Group betreut Herr Achauer den Bereich Compliance Management. Im Rahmen von Compliance Audits analysiert er deren organisatorische „Compliance Fitness“, er sensibilisiert und schult das Management, Führungskräfte und Mitarbeiter und unterstützt die Unternehmen bei Aufbau und Implementierung individueller Compliance Management Systeme. Dabei berücksichtigt er stets die spezifische Risikosituation der Unternehmen. Durch seine langjährige Erfahrung als Führungskraft und Berater ist er mit den unternehmerischen Herausforderungen aus der Praxis bestens vertraut.
Eckart Achauer, Studium der Rechtswissenschaften und Betriebswirtschaftslehre, postgraduales Aufbaustudium zum Master of Business Administration (MBA). Berufsbegleitende Fortbildungen zum European Quality Manager (DGQ), zum Mediator mit Spezialisierung auf Wirtschaftsmediation sowie zum Certified Compliance Manager (TÜV).
Er war rund 10 Jahre in der internationalen Versicherungswirtschaft im Management eines Schweizer Versicherungskonzerns in verschiedenen Funktionen (Schadenabteilung, Vertrieb, Assistance) tätig, bevor er 1997 in die Management- und Unternehmensberatung wechselte.
Als Berater und Geschäftsführer verschiedener Beratungsgesellschaften hat sich Herr Achauer thematisch auf die Organisations- und Prozessoptimierung sowie auf den Aufbau und die Implementierung von Managementsystemen – Qualitätsmanagement, Risiko- und Compliance Management – spezialisiert.
Bei Senator Executive Search Partners betreut Herr Achauer den Bereich Compliance Management. Im Rahmen von Compliance Audits analysiert er deren organisatorische „Compliance Fitness“, er sensibilisiert und schult das Management, Führungskräfte und Mitarbeiter und unterstützt die Unternehmen bei Aufbau und Implementierung individueller Compliance Management Systeme. Dabei berücksichtigt er stets die spezifische Risikosituation der Unternehmen. Durch seine langjährige Erfahrung als Führungskraft und Berater ist er mit den unternehmerischen Herausforderungen aus der Praxis bestens vertraut.
Wären Sie aktuell bereit, bei einem interessanten Angebot den Arbeitgeber zu wechseln? Dies ist eine der Schlüsselfragen, die Personaldienstleister potenziellen Kandidaten stellen, denn die Bereitschaft zum Jobwechsel ist ein Kernfaktor des täglichen Business. Es ist also wenig verwunderlich, dass die Personalexperten der HR Consult Group AG in einer aktuellen Umfrage unter anderem genau dies abgefragt haben. Ziel der Studie mit über 500.000 Befragtenist es, das Angebot und die Services der Personalberatungen möglichst zielgenau an die Wünsche und Bedürfnisse der Kandidaten anzupassen.
Das Ergebnis: Mit 84 Prozent gibt die große Mehrheit der Umfrageteilnehmer an, offen für einen Jobwechsel zu sein.
Neue Aufgaben als Wechselmotivation
Die Gründe für die Wechselwilligkeit der Arbeitnehmer sind vielfältig. Am Häufigsten (66 Prozent) wird als Wunsch eine neue, spannende Aufgabe geäußert. Erst an zweiter Stelle (53 Prozent) folgt die Verbesserung des Gehaltes. Etwas weniger als die Hälfte der Umfrageteilnehmer (48 Prozent) gibt an, den nächsten Schritt auf der Karriereleiter tun zu wollen. Wenn dies im gegenwärtigen Unternehmen – aus welchen Gründen auch immer – nicht möglich sein sollte, bleibt nur der Wechsel.
Mit deutlichem Abstand dahinter folgen ein kürzerer Arbeitsweg, das Bedürfnis nach mehr Flexibilität und andere (private) Gründe.
Ein Arbeitgeberwechsel ist immer ein großer Schritt, der wohlüberlegt sein will. Dennoch haben sich die Zeiten mittlerweile geändert. Es ist schon länger nicht mehr üblich, mehrere Jahrzehnte oder gar sein ganzes Leben bei ein und demselben Arbeitgeber zu verbringen. Job- und Arbeitgeberwechsel bieten auch immer das Potenzial für eine persönliche Weiterentwicklung. Bei jedem Wechsel lernt der Kandidat etwas Neues kennen. Sei es der Unterschied in der Firmengröße und deren Strukturen oder nationale und internationale Tätigkeitsfelder.
Nach seinem Studium zum Ingenieur der Fahrzeugtechnik und Wirtschaftsingenieur begann er seine berufliche Laufbahn in der Automobilindustrie in den Bereichen Vertrieb, Entwicklung und Marketing und verbrachte zusätzlich ein Jahr in Japan bei einem der größten Automobilzulieferer.
Im Anschluss wechselte er zu einem weltweit bekannten premium Automobilhersteller und war hier als Marketingreferent Produktmarketing für Japan und Südamerika sowie als Marketingreferent Marketingstrategie für Nord- und Südamerika zuständig.
1994 entschied er sich für die Selbständigkeit und gründete eine Personalberatung in München, in der er seit über 20 Jahren Entwicklung und Ausbau vorantreibt. Als Geschäftsführer liegen seine Branchenschwerpunkte selbstverständlich in der Automotiv-Welt sowie dem Maschinen- und Anlagenbau.
Mit seiner Promotion auf dem Gebiet der Eignungsdiagnostik rundet er seine Kompetenzfelder gerade in Bezug auf die Personal- und Unternehmensberatung ideal ab. Die Dissertation befasst sich mit der Identifizierung und dem Nachweis von typischen Persönlichkeitsmerkmalen von Ingenieuren sowie der Definition von Entwicklungsbereichen für eine erfolgreiche Berufslaufbahn.
Diese werden im Buch „Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz“ wissenschaftlich hergeleitet und dargestellt.
Gleichzeitig liegt sein Fokus auf dem Aufbau von Netzwerken und Kooperationsmodellen sowie der stetigen Weiterentwicklung von Systemen und Prozessen in der Personalberatung.
Innerhalb der letzten 20 Jahre in der Personalberatung entwickelte er mehrere Marken die bis heute erfolgreich am Markt agieren.
Im letzten Teil unserer 3-teiligen Serie beleuchten wir heute die richtige Gliederung und die Vorteile eines Perspektivwechsels.
Die Verhandlung als solche
Oft beginnt eine Verhandlung damit, dass eine Partei ihren Verhandlungsstandpunkt schriftlich der anderen übergibt oder ihn bereits vorher übersendet hat. Dieses Dokument kann ein bereits vorgefertigter Vertragsentwurf sein oder als Kernpunkte des Geschäfts (auf Englisch „Key Terms“ oder „Basic Terms“) vorliegen. Solche Kerngedanken wären beispielsweise bei einem Unternehmenskauf der Kaufpreis und die Gewährleistungsbestimmungen. Bei einem Lizenzvertrag sind es die Art der Lizenzen, der Umfang des Know-hows, die Höhe der Lizenzgebühren und die Dauer des Vertrags.
1. Das Erforschen:
Finden Sie heraus, was die andere Seite denkt
Erforschen Sie die Interessen der Gegenseite
Nehmen Sie des Öfteren die Perspektive der anderen Seite ein
2. Die Kommunikation:
Stellen Sie Fragen
Hören Sie aktiv zu
Fassen Sie Erklärungen Ihrer Verhandlungspartner kurz mit eigenen Worten zusammen
Verwenden Sie Beispiele und benutzen Sie das Kommunikationsmittel der Metaebene (diese zielt nicht darauf ab, worüber, sondern wie wir miteinander reden)
3. Das Gegenüber:
Bedenken Sie mögliche persönliche Hintergründe
Achten Sie darauf, wie die Person/en im Unternehmen eingebunden ist/sind
4. Die Individualität:
Achten Sie auf Fairness
Nutzen Sie Humor (angebracht und in Maßen)
5. Die Argumentation:
Vergleiche, was vergleichbar ist
Argument der Wechselseitigkeit – das Sich-Hineinversetzen des Gegenübers in die eigene Lage und umgekehrt („wie du mir, so ich dir!“)
Gliederung
Im Rahmen der Verhandlungsvorbereitung wurde bereits dargelegt, wie wichtig es ist, die Verhandlungsmaterie richtig zu gliedern. Jetzt, im Stadium der eigentlichen Verhandlung, ergibt sich daraus noch ein weiterer Vorteil: In der Regel streiten sich die Parteien über den Inhalt, aber nicht über die Form, weil bei letzterer inhaltliche Fragen scheinbar noch nicht auftreten. Deshalb wird die andere Seite einer am Anfang vorgeschlagenen Gliederung viel eher zustimmen als sich von etwas Inhaltlichem überzeugen zu lassen.
In diesem Zusammenhang ist es sehr hilfreich, auf die Metaebene zu gehen und über Themen, nicht über Inhalte und Einzelheiten zu reden. Damit gewinnt das Thema die formale Führung über den Inhalt und Sie haben Einfluss darauf, wann Sie bestimmte Themen ansprechen. Es ist hilfreich, die Verhandlung gemäß der nachstehenden Abbildung in einzelne Teilabschnitte zu gliedern.
„Perspektiv-Einnahme“
Es gibt ein Mittel, beide Ebenen leichter zu trennen: Man versetzt sich in die Lage der anderen Person und betrachtet die Verhandlung aus ihrer Perspektive.
Mit einer „Perspektiv-Einnahme“ lässt sich besser erkennen,
wie die andere Seite auf die eigenen Angebote reagiert,
ob ihre Argumente schlüssig sind, und
ob das, was sie sagt, und das, was sie wirklich meint, übereinstimmt oder widersprüchlich ist.
Deckt man Widersprüche auf, die allein auf dem Vortrag der anderen Partei basieren, wird sich diese sehr schlecht dagegen wehren können. Man schlägt sie mit ihren eigenen Waffen, d. h. mit ihren eigenen Argumenten und gewinnt dadurch auch an Legitimation.
Um den Standpunkt der anderen Seite richtig verstehen zu können, sollte man diese ausreden lassen und aufmerksam zuhören. Denn Zuhören und Verstehen heißt noch lange nicht, mit einer spezifischen Meinung einverstanden zu sein. Man gewinnt vielmehr die Möglichkeit, persönliche Angriffe in eine sachbezogene Auseinandersetzung umzuwandeln.
Das aufmerksame Zuhören und Ausredenlassen hilft der anderen Seite, bei Konflikten Aggressionen abzureagieren. Und diese schwinden äußerst schnell, wenn man ihnen mit interessiertem Schweigen begegnet. Die andere Partei rechnet mit Widerspruch, den sie selbst wieder zu „Munition“ verarbeiten kann. Wenn diese fehlt, verpufft auch der schärfste Angriff sehr schnell. Die mögliche Eskalation von Konflikten wird dadurch vermieden, Emotionen kanalisiert und kontrolliert.
Bitte bedenken Sie: In wenigen anderen Bereichen kann so schnell so viel gewonnen, aber auch verloren werden wie in internationalen Verhandlungen. In der nächsten Ausgabe werden wir anhand eines Fallbeispiels über eine Lizenzvergabe weitere relevante Aspekte einer internationalen Verhandlung darlegen.
Die 3-teilige Serie hat wertvolle Anregungen für eine erfolgreiche internationale Verhandlungsführung dargelegt und aufgezeigt, worauf es im Einzelnen ankommt. Bitte denken Sie stets daran: In wenigen anderen Bereichen kann so schnell so viel gewonnen, aber auch verloren werden wie hier.
