Im Rahmen unserer „Miniserie“ über internationale Verhandlungsführung haben wir im letzten Artikel die Ziele der Verhandlung sowie eine effektive Vorbereitung und Argumentation besprochen. Heute geht es um weitere wesentliche Aspekte der internationalen Verhandlungsführung anhand eines Fallbeispiels.
Peter H. verhandelt heute mit Vertretern des australischen Unternehmens Smith Ltd., einem Wettbewerber aus dem Bereich Keilriemen. Smith Ltd. möchte seine Produktqualität verbessern und verhandelt mit Peter H. über eine Know-how-Lizenz. Da es sich für das Unternehmen von Peter H. aus verschiedenen Gründen nicht lohnt, selbst in Australien zu produzieren, ist auch er an der Vergabe einer Herstellungslizenz interessiert.
Smith Ltd. strebt eine ausschließliche Herstellungslizenz für Australien an. Sie müssen zur Umsetzung des Know-hows viel investieren und wollen daher in Australien geschützt sein. Peter H. geht es um einen gesicherten Ertrag aus Lizenzgebühren. Er befürchtet, Geld zu verlieren, denn falls die Smith Ltd. das Know-how nicht wie vorgesehen umsetzen kann, bleiben seine Lizenzeinnahmen, die an den Umsatz von Smith Ltd. gekoppelt sind, gering. Peter H. beabsichtigt eine Lizenz ohne Ausschließlichkeit zu vergeben, um ggf. einem weiteren Unternehmen eine Lizenz verkaufen zu können.
Ein Scheitern scheint vorprogrammiert. Beide Parteien beharren auf ihren Positionen und die Verhandlungsatmosphäre verschlechtert sich. Das Problem reduziert sich auf die Position, ob die Herstellungslizenz ausschließlich oder nicht ausschließlich sein soll. Auch wenn sich die Parteien über die anderen Themen einig sind, wird die Lizenz zur Kernfrage. Eine positionsorientierte Verhandlungsweise führt nicht nur zur Uneinigkeit in der Sache, sondern auch zu einer Vermischung von Sach- und Beziehungsebene.
Wie kann dieses Problem gelöst werden? Peter H. muss versuchen, sachlich und interessensorientiert zu verhandeln. Zunächst sollte die ungeklärte Frage der “Lizenz” zum gemeinsamen Problem von beiden Parteien erklärt werden. Des Weiteren sollte eine Struktur entwickelt werden, die aufzeigt, wo Interessen und gemeinsame Schnittpunkte liegen. Sie ist im Idealfall von einer der Parteien bereits vorab entwickelt worden und könnte wie in der nachfolgenden Abbildung aussehen:
Bei einer genaueren Analyse dieser Strukturen erkennt man, dass sich die Interessen beider Parteien an einem bestimmten Punkt überschneiden: Peter H. vergibt Smith Ltd. eine ausschließliche Lizenz mit der Maßgabe, dass nach einer festgelegten Anlaufzeit ein gewisser Mindestumsatz pro Jahr erzielt wird. Damit ist eine Mindestlizenzgebühr gesichert. Solange Smith Ltd. diesen Mindestumsatz erzielt, der sich im Laufe der Jahre auch staffeln kann, darf die Lizenz nicht an Dritte in Australien vergeben werden. Die Ausschließlichkeit koppelt sich also an einen Mindestumsatz – die Lizenz ist somit quasi ausschließlich und die Smith Ltd. bleibt in ihrem Land konkurrenzlos.
In der Regel gewähren beide Parteien einander im Verlauf der Gespräche Konzessionen und nähern sich in ihren Standpunkten an. Man sollte dabei auch bei der einzelnen Konzession verhandeln. Ein kluger Verhandlungspartner gibt eine Konzession möglichst nur dann ab, wenn die andere Partei als Gegenleistung zu einem Zugeständnis bereit ist. Die Möglichkeiten, Konzessionen zu machen, werden desto größer, je besser man die eigenen und die Interessen der anderen Seite kennt.
Relevante Aspekte beim internationalen Verhandeln:
Kommunikationslevel
Analysieren Sie das Sprachverständnis der anderen Seite, d. h. wie tiefgehend und detailliert ist ihre Sprachkenntnis und wie stark sind die Überschneidungen zwischen dem was Sie sagen und was die andere Seite entgegnet. Je treffender Ihre Analyse ausfällt, desto besser können Sie einschätzen, ob die Aussagen beider Parteien deckungsgleich sind.
Aktives Zuhören und Fragen
Die Interessen müssen durch interessiertes Zuhören und Nachfragen erforscht werden. Die Fähigkeit des Zuhörens ist ein Trumpf im Zeitalter der Internationalisierung! Wer den Verhandlungspartner ausreden lässt, sich in ihn hineinversetzt, gezielt nachfragt und von Belehrungen absieht, hat gute Chancen, ein möglichst umfangreiches Bild von der anderen Seite zu erhalten. Denn Zuhören und Verstehen heißt noch lange nicht, mit einer spezifischen Meinung einverstanden zu sein. Daneben bekommt man die Möglichkeit, Widersprüche, die allein auf dem Vortrag der anderen Partei basieren, aufzudecken. Dann schlägt man sie mit ihren eigenen Waffen, d. h. mit ihren eigenen Argumenten.
Definition von Schlüsselbegriffen
Bei vielen Verhandlungen bietet es sich an, Schlüsselbegriffe des Geschäfts vorab gemeinsam zu definieren. So werden Missverständnisse von Anfang an reduziert und der Verhandlungsverlauf strukturiert.
Interessen statt Positionen
Positionen sind häufig mit negativen Festlegungen verbunden und spiegeln persönliche Einstellungen wider. Es ist schwierig, sich von einem solchen Standpunkt zu lösen, ohne zumindest teilweise das Gesicht zu verlieren. Besser ist es, die hinter den offensichtlichen Positionen versteckten Interessen zu erforschen und diese zu besprechen.
Die interessenorientierte Verhandlung wirkt deeskalierend und zeigt auf, wie man die zugrunde liegenden Vorstellungen beider Parteien erkennt und mögliche Schnittpunkte findet.
Kennt man die Interessen, ist es eher möglich, angemessen und wirkungsvoll darauf zu reagieren. Wem es gelingt, die Position der Gegenpartei erfolgreich zusammenzufassen und dann seinen eigenen Standpunkt zu erläutern, der verbessert seine Erfolgschancen wesentlich.
Erweiterung der Verhandlungsmaterie
Wenn man sowohl die eigenen als auch die Interessen der Gegenseite erforscht hat, ergeben sich neue, bisher nicht erkannte Möglichkeiten einer Lösung – die Verhandlungsmaterie ist somit erweitert.
Vertragskoordinator
Häufig hilft es, einen Vertragskoordinator auf beiden Seiten zu ernennen. Wenn eine derartige Vorgehensweise bei Ihrem Geschäftspartner bisher unüblich war, sollten Sie ihm die Vorzüge einer funktionierenden Arbeitsebene klarmachen. Betonen Sie unter Beachtung aller interkulturellen Gegebenheiten auch seine Mitwirkungspflichten, um erforderliche Vorarbeiten für die Vertragsverhandlung zu gewährleisten. Schlagen Sie das weitere Vorgehen vor und erarbeiten Sie gemeinsam mit Ihrem Partner die einzelnen Implementierungsschritte bzw. Meilensteine: Wer? Wann? Mit wem? Auf welche Weise? Legen Sie auch fest, wer für die Einhaltung der Meilensteine verantwortlich ist. So stellen Sie sicher, dass die Euphorie nach einem gemeinsam erzielten Verhandlungsergebnis nicht verpufft, sondern das weitere Vorgehen mithilfe eines Vertragskoordinators effizient, schnell und zielgerichtet voranschreitet.
Verspätete oder gar keine Rückmeldungen, zu kompliziertes Bewerbungsverfahren oder zu hohe Anforderungen der Personalabteilungen – Fehler in den innerbetrieblichen Abläufen erschweren häufig die schnelle Besetzung offener Stellen. Die Probleme sind bekannt, werden aber zu selten aktiv behandelt.
Angesichts des Fachkräftemangels, der für manche Berufsgruppen teilweise schon erhebliche Ausmaße annimmt, sollte man eigentlich vermuten können, dass die Unternehmen alle Hebel in Bewegung setzen würden, um erfolgskritische Stellen so schnell wie möglich besetzen zu können. Doch das Wort eigentlich ist in vielen Fällen auch der Schlüsselbegriff, der das Scheitern der Bemühungen beschreibt. „Eigentlich müssten wir uns viel enger mit der Fachabteilung abstimmen“, „Eigentlich sollte der Kandidat jetzt so schnell wie möglich unser Vertragsangebot bekommen“, „Eigentlich müssten wir einen Bewerberpool aufbauen“. Jeder erfahrene Personaler weiß, wie wichtig die internen Prozesse für ein erfolgreiches Recruiting sind, doch in der Praxis werden gerade diese innerbetrieblichen Abläufe nicht so gehandhabt wie es erforderlich ist.
Mangelndes Feedback ist größter Kritikpunkt
Laut einer Leser-Umfrage des Job- und Bewerbungsportals Karrierebibel.de* sind Bewerber besonders davon genervt, keine oder erst eine sehr späte Reaktion auf ihre Bewerbung oder ihr Vorstellungsgespräch zu erhalten. Knapp 23 Prozent der Teilnehmer gaben an, nach der Bewerbung nie wieder etwas vom Unternehmen gehört zu haben. 13,5 Prozent der Befragten haben nach dem Vorstellungsgespräch keine Rückmeldung erhalten.
Weitere Kritikpunkte sind zu wenig Offenheit, warum die Bewerbung gescheitert ist (18 Prozent) und der Umstand, dass die betreffende Stelle nach der Absage noch einmal neu ausgeschrieben wird (knapp 10 Prozent). Dies alles zeugt von wenig Wertschätzung den Bewerbern gegenüber und schadet letztendlich sowohl dem Image als auch dem Recruiting des suchenden Unternehmens.
Gefährdung der Neueinstellungen
Dass die Recruiting-Prozesse zu lange dauern und darüber Bewerber verloren gehen, bestätigt auch eine aktuelle Studie des Personaldienstleisters Robert Half**. Die Gründe liegen zum einen in den zu umfangreichen Prozessen, zum anderen aber auch in den gestiegenen Ansprüchen der Bewerber. Über die Hälfte der in der Studie befragten CFOs (55 Prozent) stimmen zu, dass Bewerber ungeduldiger geworden sind. Das liegt daran, dass den meisten Kandidaten mehrere Optionen durch Mehrfachbewerbungen zur Verfügung stehen und sie somit eine Auswahl haben.
„Die Konsequenz: Lange Bewerbungsprozesse gefährden die Qualität der Neueinstellungen“, heißt es in der Studie. Im Klartext bedeutet dies: Warten die suchenden Unternehmen zu lange mit ihrer Entscheidung, sind in der Zwischenzeit die guten Bewerber abgesprungen und die Suche muss im schlimmsten Fall von vorn beginnen.
Nach seinem Studium zum Ingenieur der Fahrzeugtechnik und Wirtschaftsingenieur begann er seine berufliche Laufbahn in der Automobilindustrie in den Bereichen Vertrieb, Entwicklung und Marketing und verbrachte zusätzlich ein Jahr in Japan bei einem der größten Automobilzulieferer.
Im Anschluss wechselte er zu einem weltweit bekannten premium Automobilhersteller und war hier als Marketingreferent Produktmarketing für Japan und Südamerika sowie als Marketingreferent Marketingstrategie für Nord- und Südamerika zuständig.
1994 entschied er sich für die Selbständigkeit und gründete eine Personalberatung in München, in der er seit über 20 Jahren Entwicklung und Ausbau vorantreibt. Als Geschäftsführer liegen seine Branchenschwerpunkte selbstverständlich in der Automotiv-Welt sowie dem Maschinen- und Anlagenbau.
Mit seiner Promotion auf dem Gebiet der Eignungsdiagnostik rundet er seine Kompetenzfelder gerade in Bezug auf die Personal- und Unternehmensberatung ideal ab. Die Dissertation befasst sich mit der Identifizierung und dem Nachweis von typischen Persönlichkeitsmerkmalen von Ingenieuren sowie der Definition von Entwicklungsbereichen für eine erfolgreiche Berufslaufbahn.
Diese werden im Buch „Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz“ wissenschaftlich hergeleitet und dargestellt.
Gleichzeitig liegt sein Fokus auf dem Aufbau von Netzwerken und Kooperationsmodellen sowie der stetigen Weiterentwicklung von Systemen und Prozessen in der Personalberatung.
Innerhalb der letzten 20 Jahre in der Personalberatung entwickelte er mehrere Marken die bis heute erfolgreich am Markt agieren.
Unternehmen, die Unterstützung im Krisenmanagement brauchen oder eine unbesetzte Führungsposition übergangsweise besetzen müssen, greifen häufig auf sogenannte Interims-Mandate zurück. Ein Einsatzbereich sind Projektarbeiten, wenn die Kapazitäten oder das Projektmanagement-Know-How des jeweiligen Unternehmens nicht ausreichen. Weitere Einsatzmöglichkeiten sind z. B. Spezialthemen, für die ein Unternehmen nicht dauerhaft einen oder mehrere Experten im Personalbestand haben muss.
Doch wie hoch ist eigentlich die Bereitschaft von Fach- und Führungskräften, solche Interims-Stellen anzunehmen? Dies haben die Personalexperten der HR Consult Group unter anderem in einer Umfrage mit über 10.000 teilnehmenden Kandidaten gefragt. Ziel der Studie ist es, die Wünsche und Bedürfnisse der Kandidaten noch besser kennenzulernen, um das Angebot der Personalberatungen möglichst zielgenau daran anzupassen.
Zurück zur Eingangsfrage: Wollen Kandidaten Führungspositionen auf Zeit überhaupt annehmen?
Ja, sie wollen!
Bei der Frage nach den Interims-Mandaten zeigte mit 60 Prozent die große Mehrheit der Teilnehmer die Bereitschaft, solche Positionen zu übernehmen. Davon gaben etwas weniger als ein Fünftel der Befragten (18 Prozent) an, dass sie grundsätzlich bereit sind, eine Interim-Stelle zu besetzen. Damit nehmen sie die Kurzfristigkeit und die speziellen Herausforderungen, die solche Jobs mit sich bringen, bewusst in Kauf. Mit 42 Prozent würde ein Großteil der Teilnehmer projektgebundene Interims-Stellen annehmen und legt damit von Anfang an einen fest abgesteckten (thematischen) Rahmen der Tätigkeit fest. 40 Prozent der Kandidaten würde jedoch nicht eine solche Stelle antreten wollen.
Interims-Stellen sind oft mit eher schwierigen und teilweise auch unangenehmen Aufgaben, wie z. B. Umstrukturierungen oder auch der Schließung und Abwicklung eines Unternehmens, verbunden. Daher ist es nicht verwunderlich, dass viele der befragten Kandidaten kein Interesse an einer solchen Position haben. Besonders ehrgeizige Arbeitssuchende können hingegen ihre Erfüllung in den oftmals kniffligen Problemstellungen finden. Ist der Fall dann gelöst, wartet schon die nächste Herausforderung in Form einer anderen Interim-Position auf den Kandidaten.
Nach seinem Studium zum Ingenieur der Fahrzeugtechnik und Wirtschaftsingenieur begann er seine berufliche Laufbahn in der Automobilindustrie in den Bereichen Vertrieb, Entwicklung und Marketing und verbrachte zusätzlich ein Jahr in Japan bei einem der größten Automobilzulieferer.
Im Anschluss wechselte er zu einem weltweit bekannten premium Automobilhersteller und war hier als Marketingreferent Produktmarketing für Japan und Südamerika sowie als Marketingreferent Marketingstrategie für Nord- und Südamerika zuständig.
1994 entschied er sich für die Selbständigkeit und gründete eine Personalberatung in München, in der er seit über 20 Jahren Entwicklung und Ausbau vorantreibt. Als Geschäftsführer liegen seine Branchenschwerpunkte selbstverständlich in der Automotiv-Welt sowie dem Maschinen- und Anlagenbau.
Mit seiner Promotion auf dem Gebiet der Eignungsdiagnostik rundet er seine Kompetenzfelder gerade in Bezug auf die Personal- und Unternehmensberatung ideal ab. Die Dissertation befasst sich mit der Identifizierung und dem Nachweis von typischen Persönlichkeitsmerkmalen von Ingenieuren sowie der Definition von Entwicklungsbereichen für eine erfolgreiche Berufslaufbahn.
Diese werden im Buch „Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz“ wissenschaftlich hergeleitet und dargestellt.
Gleichzeitig liegt sein Fokus auf dem Aufbau von Netzwerken und Kooperationsmodellen sowie der stetigen Weiterentwicklung von Systemen und Prozessen in der Personalberatung.
Innerhalb der letzten 20 Jahre in der Personalberatung entwickelte er mehrere Marken die bis heute erfolgreich am Markt agieren.
Nicht allein die fachlichen Kenntnisse, wie z. B. Qualifikation, Berufserfahrung und Branchenkenntnisse, sind für die erfolgreiche Ausübung einer Position entscheidend. Vor allem Softskills, berufliches Interesse, Motive, Werthaltungen und soziales Verhalten müssen berücksichtigt werden.
Es wurde die These aufgestellt, dass die Erfolgreichen einer Berufsgruppe in den Ausprägungen ihrer Persönlichkeitsmerkmale, den Softskills, nahezu identisch sind. Jedes Norm- oder Best-Practice Profil bildet ein eigenes spezifisches, für die jeweilige Berufsgruppe typisches Bild.
Folgendes Phänomen war bei der Definition von Persönlichkeitsmerkmalen für typische Gebietsleiter zu beobachten:
Bei einem namhaften Automobilhersteller gab es Personalbedarf im Bereich Vertrieb. Dabei kam die Frage auf, wie die vakanten Positionen besetzt werden sollen.
Entgegen dem bis dato üblichen Prozedere bei einem Persönlichkeitstest neue Kandidaten mit einer demografischen Gruppe zu vergleichen oder sich auf spezielle von den Vorgesetzten gewünschten Eigenschaften zu konzentrieren, wurde hier ein Referenzprofil von Personen des gleichen Berufes angefertigt. Somit lässt ein Vergleich bereits weitaus aussagekräftigere Schlüsse ziehen.
Zur weiteren Optimierung hat man ein Best-Practice Profil erstellt, so dass nicht lediglich die Aussage getroffen werden kann, ob ein Kandidat die für die Position erforderlichen Merkmalsausprägungen mitbringt, sondern auch, ob er zusätzlich auch noch mit hoher Wahrscheinlichkeit erfolgreich agieren wird.
Zur Verifizierung dieses revolutionären Vorgehens hat die HR Consult Group AG daraufhin von 1.400 Verkäufern die besten 10 Prozent des selben Premiumautomobilherstellers getestet und ein Best-Practice Profil (BPP) erstellt. Erstaunlicherweise war auch dieses BPP sehr eindeutig. Die Merkmalsausprägungen der Schlüsselkompetenzen und somit die Profile der besten Verkäufer gleichen sich wie ein Ei dem anderen, ungeachtet vom Alter, der Region, ethnischer Herkunft oder der Landsmannschaft.
Um einen weiteren Beleg für die Richtigkeit und den Erfolg dieses Vorgehens zu bekommen, wurden die erfolgreichsten Verkäufer eines weiteren Premiumautomobilherstellers befragt. Das dazugehörige BPP zeigt, dass auch die besten Verkäufer dieses Herstellers nahezu deckungsgleich waren.
Ein Beispiel für eine nahezu identische Übereinstimmung bei den Schlüsselkriterien ist in folgender Abbildung zu sehen:
Daher besteht die Überzeugung – und für diese konnte auch der Nachweis erbracht werden – dass erfolgreich agierende einer Berufsgruppe Persönlichkeitsmerkmale mit hoher Übereinstimmung in den Schlüsselkompetenzen aufweisen. Diese kristallisieren sich in den Best-Practice Profilen weiter heraus. Sie stellen diejenigen Persönlichkeitsmerkmale dar, die tatsächlich für den Erfolg im Beruf ausschlaggebend sind.
Aus den Differenzen von Kandidatenprofil und Normprofil lässt sich der Bedarf an Personalentwicklung in Form von Schulungen oder Weiterbildungen ableiten und umsetzen.
Die zentrale Erkenntnis ist, dass die Erfolgreichen einer Berufsgruppe in den Ausprägungen ihrer Persönlichkeitsmerkmale, den Softskills, nahezu identisch sind. Jedes Norm- oder Best-Practice Profil bildet ein eigenes spezifisches, für die jeweilige Berufsgruppe typisches Bild.
Im nächsten Beitrag dieser Themenreihe wird beschrieben, wie ein Best-Practice Profil erstellt wird.
Nach seinem Studium zum Ingenieur der Fahrzeugtechnik und Wirtschaftsingenieur begann er seine berufliche Laufbahn in der Automobilindustrie in den Bereichen Vertrieb, Entwicklung und Marketing und verbrachte zusätzlich ein Jahr in Japan bei einem der größten Automobilzulieferer.
Im Anschluss wechselte er zu einem weltweit bekannten premium Automobilhersteller und war hier als Marketingreferent Produktmarketing für Japan und Südamerika sowie als Marketingreferent Marketingstrategie für Nord- und Südamerika zuständig.
1994 entschied er sich für die Selbständigkeit und gründete eine Personalberatung in München, in der er seit über 20 Jahren Entwicklung und Ausbau vorantreibt. Als Geschäftsführer liegen seine Branchenschwerpunkte selbstverständlich in der Automotiv-Welt sowie dem Maschinen- und Anlagenbau.
Mit seiner Promotion auf dem Gebiet der Eignungsdiagnostik rundet er seine Kompetenzfelder gerade in Bezug auf die Personal- und Unternehmensberatung ideal ab. Die Dissertation befasst sich mit der Identifizierung und dem Nachweis von typischen Persönlichkeitsmerkmalen von Ingenieuren sowie der Definition von Entwicklungsbereichen für eine erfolgreiche Berufslaufbahn.
Diese werden im Buch „Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz“ wissenschaftlich hergeleitet und dargestellt.
Gleichzeitig liegt sein Fokus auf dem Aufbau von Netzwerken und Kooperationsmodellen sowie der stetigen Weiterentwicklung von Systemen und Prozessen in der Personalberatung.
Innerhalb der letzten 20 Jahre in der Personalberatung entwickelte er mehrere Marken die bis heute erfolgreich am Markt agieren.
Im Rahmen unserer Serie über international relevante Themen von unserem Autor Sergey Frank widmen wir der äußerst wichtigen Frage, wie man im Einzelnen eine erfolgreiche Verhandlung auf internationalem Parkett führt, einen 3-teiligen Artikel.
Verhandlungen spielen in jedem Geschäft, natürlich auch auf internationaler Ebene, eine bedeutende Rolle und laufen selten einheitlich ab. International kommt es häufig zu komplexen Situationen, zum Beispiel aufgrund eines unterschiedlichen Sprachniveaus der Verhandlungsparteien oder divergierender Kultur- und Wertanschauungen. Gespräche erfolgen meist auf Englisch oder in Drittsprachen, häufig unter Zuhilfenahme von Dolmetschern, wie zuvor bereits beschrieben. Hinzu kommen voneinander abweichende Prioritäten und Zeitvorstellungen.
Diese Aspekte sind komplex und bergen erhebliche Risiken, die in Missverständnissen, Zeitverlust und Frustration enden können. Um dies zu verhindern und gleichzeitig die Kommunikation und das Verständnis der Verhandlungspartner zueinander zu verbessern, gilt es, bestimmte Spielregeln zu beachten.
Zu diesen Spielregeln gehört ein klarer Verhandlungsablauf in vier Schritten: Eröffnung und Festlegung der wesentlichen Meilensteine (Teil 1), Kommunikation und das Erforschen der Interessen der Gegenseite (Teil 2), das eigentliche Verhandeln (Teil 3) sowie Einigung und idealerweise Vertragsabschluss (Teil 4). Das Ergebnis einer Verhandlung kann zunächst nur eine Teileinigung sein, bevor in einer weiteren Runde die weiteren Themen verhandelt werden. Und auch der Prozess der Verständigung, des Zuhörens und des Verhandelns kann sich mehrfach wiederholen. Gerade in personenorientierten Kulturen wie etwa im Mittleren Osten, in Asien oder auch Russland können sich Verhandlungsgespräche über einen längeren Zeitraum hinziehen.
In vielen Ländern ist die persönliche Ebene vielleicht sogar noch wichtiger als die Sachebene. Um ernsthafte Konflikte zu vermeiden, gilt es daher, beide Ebenen voneinander zu trennen. Oftmals wird der Partner nicht als Repräsentant eines Unternehmens, sondern als Mensch gesehen. So kann Unmut über eine unangenehme Situation dazu verleiten, diesen Ärger am Gegenüber auszulassen. Um dies zu vermeiden, sollte man besser Beziehungselemente wie Verständnis, Respekt, Zuneigung, Angst und Ärger einerseits und Sachelemente wie Preise, Spezifikationen, Wettbewerbsvorteile, Zahlungs- und Lieferbedingungen andererseits genau voneinander trennen. Man kann seine Interessen immer konsistent verhandeln, aber gleichzeitig auch höflich mit dem Partner umgehen.
Das Ziel
Persönliche Wertschätzung und Integrität sind wesentliche Bestandteile jeder Geschäftsbeziehung, ob national oder international. Es ist in diesem Zusammenhang unmöglich, ein Patentrezept für erfolgreiches Verhandeln auf internationaler Ebene zu liefern. Ferner ist es nicht die Absicht, rhetorische Tricks zu vermitteln, mit denen die andere Partei möglicherweise “hereingelegt” oder “über den Tisch gezogen” wird. Im Folgenden geht es um bewusstes Verhandeln, d. h. wie man sachbezogen, rationell und strukturell agiert. Es liegt im vordergründigen Interesse des Verhandlers
effektiv und professionell zu verhandeln
ineffektive Konflikte zu vermeiden
so schnell wie möglich angemessene Ergebnisse zu erzielen
Verbindlichkeit auch im interkulturellen Kontext zu erreichen.
Nach einer gründlichen Vorbereitung einschließlich einer eindeutigen Zieldefinition dessen, was man will, können die eigentlichen Verhandlungen beginnen. Grundsätzlich verlaufen Verhandlungen nach dem in der nachfolgenden Abbildung gezeigten Schema, wobei sich der Prozess der Verständigung, des Zuhörens und des Verhandelns mehrfach wiederholen kann. Oft kommt man in Form von Teileinigungen zum finalen Vertrag.
Obige Abbildung zeigt ganz deutlich die Gesamtkonstellation und auch die Dynamik der Vertragsverhandlungen. Im Prinzip basieren diese auf einer guten Verhandlungsvorbereitung, dem Erreichen von Teilvereinbarungen und im Anschluss daran auf einer Fortführung der Verhandlungen. Schlussendlich kommt man (oder eben auch nicht) zum Gesamtvertragsabschluss.
Es bietet sich an, folgende Überlegungen zu den einzelnen Schritten anzustellen:
Die Vorbereitung
Bevor es zu den eigentlichen Verhandlungen kommt, sollte man versuchen, sich auf den jeweiligen Partner einzustellen. Je mehr man über ihn weiß, sowohl geschäftlich als auch persönlich, desto besser. Daher ist es am Anfang einer Verhandlung sehr wichtig, ein positives Klima zu schaffen.
Höflichkeit und Gastfreundschaft verstehen sich in diesem Zusammenhang von selbst. Hinzu kommen das Interesse an der Person des Partners, eine offene Kommunikation, freundlicher Blickkontakt und nicht zuletzt Humor. Daneben spielen bei internationalen Verhandlungen die nationalen Gepflogenheiten eine sehr große Rolle.
Es empfiehlt sich grundsätzlich, genügend Zeitreserven zum Verhandeln einzuplanen. Unter Zeitdruck ergeben sich sehr viele negative Ergebnisse. Der Mangel an Zeit wird oft zum Druckmittel, insbesondere bei internationalen Verhandlungen.
Wer im Voraus präzise sein jeweiliges Thema für eine Verhandlung bestimmt, kann davon ausgehen, dass die Verhandlung planmäßig abläuft und nicht ausufert. Dafür bietet sich etwa eine Gliederung in Hauptthema, Nebenthemen, Haupt- und Nebenargumente an. Ein zunächst komplex erscheinender Sachverhalt wird dadurch strukturiert und verständlich und zwar sowohl in sich selbst als auch für den Partner. Folgende Punkte sind zu beachten:
Agenda – strukturieren Sie das Verhandlungsthema
Definition von Schlüsselbegriffen, denn häufig kommt es, idealerweise gemeinsam mit der anderen Seite, auf die genaue Begriffsbestimmung an
Entwicklung einer Verhandlungsstrategie und Vorbereitung auf die eigenen Ziele, aber auch Reflexion von Prioritäten der anderen Seite
Flexibilität – Suche nach Optionen und Überdenken möglicher Eingeständnisse
Ein Schritt-für-Schritt-Ansatz – Vom Kleineren zum Größeren im Rahmen des Verhandlungsverlaufs
Die Argumentation
Neben persönlichen Aspekten ist auch das verfahrensmäßige Vorgehen relevant und eine klare Gesprächsgliederung unabdingbar. Hinsichtlich der Argumentation sollte man darauf achten, die Verhandlung nicht zu kalt und zu nüchtern zu beginnen. Diese Form des Verhandelns mit hohen Anfangspositionen und negativen Festlegungen wie „bis hierhin und nicht weiter“ wird in vielen Ländern als deutlich zu fordernd angesehen. Man riskiert zudem, sein Gesicht zu verlieren, wenn man im Verlauf der Gespräche in seinen Erwartungen nachgibt.
Es ist also wichtig, nicht von vornherein zu hohe, sondern vielmehr angemessene, Positionen aufzubauen. Faktoren wie Gesichtswahrung und Interesse an der Kultur und Persönlichkeit des anderen sind generell von großer Bedeutung. Verhandeln Sie daher weniger über Positionen als vielmehr über vorgelagerte Interessen. Wem es gelingt, die Position der Gegenpartei erfolgreich zusammenzufassen und dann seinen eigenen Standpunkt zu erläutern, der verbessert seine eigenen Erfolgschancen wesentlich.
Eine klare und damit konsistente Argumentation sollte gut vorbereitet sein. Die Vorbereitung dazu nimmt meistens einige Zeit in Anspruch. Hier empfiehlt es sich, den eigenen Standpunkt und eventuelle Veränderungen davon auf ihre Schlüssigkeit zu überprüfen. Zugleich sollten im Voraus möglichst viele Optionen für das Verhandlungsziel und für die -strategie entwickelt werden.
Nicht minder wichtig ist es, Einwendungen der anderen Partei, soweit sie vorhersehbar sind, zu berücksichtigen, um schnell und angemessen darauf reagieren zu können.
In der Realität mangelt es oft, insbesondere aus Zeitgründen, an einer derartigen Vorbereitung. Die Parteien gehen meistens wenig vorbereitet und mit einer, ihrer Meinung nach richtigen und damit unfehlbaren Lösung in die Verhandlung; Konflikte sind dann vorprogrammiert.
Bitte bedenken Sie: In wenigen anderen Bereichen kann so schnell so viel gewonnen aber auch verloren werden wie in internationalen Verhandlungen. Im nächsten Teil werden wir uns der richtigen Gliederung widmen und aufzeigen, wie hilfreich ein Perspektivwechsel hierbei sein kann.
Personalberatungen erhalten laufend neue interessante Stellenangebote von ihren Unternehmenskunden und prüfen dann, welche Kandidaten aus ihrem Karrierepool dazu passen könnten. Stimmen die Qualifikationen des Kandidaten mit den Anforderungen des suchenden Unternehmens überein, ist das ein Match. Je genauer die Angaben eines Kandidaten in seinem Profil sind, umso besser erfolgt Matching am Ende.
Essenziell ist dabei die Aktualität der hinterlegten Daten. Hat ein Kandidat beispielsweise angegeben, er sei wechselwillig, ist diese Information aber nicht aktuell, bringt das am Ende Nachteile für beide Seiten. Zum einen kontaktiert der Personalberater den Kandidaten, in der Hoffnung ihn platzieren zu können, und bleibt erfolglos. Zum anderen erhält der Kandidat vermeintlich unerwünschte Anrufe oder E-Mails der Personalberatung.
Um die Aktualität der Kandidatenpools zu gewährleisten, ist daher die Mitarbeit der Kandidaten unerlässlich. Wie hoch die Bereitschaft dazu ist, haben die Personalexperten der HR Consult Group AG unter anderem in ihrer Studie mit über 10.000 Teilnehmern untersucht.
Mehr als die Hälfte möchte per E-Mail erinnert werden
Grundsätzlich ist ein Großteil der Befragten (57 Prozent) bereit, ihr Kandidatenprofil regelmäßig zu überprüfen und ggf. zu aktualisieren. Über die Hälfte wünscht sich eine Erinnerung per E-Mail, während 17 Prozent ihrem Profil halbjährlich ein Update verpassen würden. Einmal pro Jahr das Profil zu aktualisieren gaben 13 Prozent der Kandidaten an. Ebenfalls 13 Prozent sind hingegen nicht bereit, ihre Daten selbstständig aufzufrischen.
Wir freuen uns sehr über diese positive Resonanz der Befragten. Die Aktualität der Daten in unserem Kandidatenpool ist einer der Schlüssel für unsere Arbeit. Nur bei aktuellen Daten können wir passgenaue Platzierungen gewährleisten und damit sowohl unsere Kunden, als auch unsere Kandidaten optimal zum nächsten Karriereschritt verhelfen.
Nach seinem Studium zum Ingenieur der Fahrzeugtechnik und Wirtschaftsingenieur begann er seine berufliche Laufbahn in der Automobilindustrie in den Bereichen Vertrieb, Entwicklung und Marketing und verbrachte zusätzlich ein Jahr in Japan bei einem der größten Automobilzulieferer.
Im Anschluss wechselte er zu einem weltweit bekannten premium Automobilhersteller und war hier als Marketingreferent Produktmarketing für Japan und Südamerika sowie als Marketingreferent Marketingstrategie für Nord- und Südamerika zuständig.
1994 entschied er sich für die Selbständigkeit und gründete eine Personalberatung in München, in der er seit über 20 Jahren Entwicklung und Ausbau vorantreibt. Als Geschäftsführer liegen seine Branchenschwerpunkte selbstverständlich in der Automotiv-Welt sowie dem Maschinen- und Anlagenbau.
Mit seiner Promotion auf dem Gebiet der Eignungsdiagnostik rundet er seine Kompetenzfelder gerade in Bezug auf die Personal- und Unternehmensberatung ideal ab. Die Dissertation befasst sich mit der Identifizierung und dem Nachweis von typischen Persönlichkeitsmerkmalen von Ingenieuren sowie der Definition von Entwicklungsbereichen für eine erfolgreiche Berufslaufbahn.
Diese werden im Buch „Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz“ wissenschaftlich hergeleitet und dargestellt.
Gleichzeitig liegt sein Fokus auf dem Aufbau von Netzwerken und Kooperationsmodellen sowie der stetigen Weiterentwicklung von Systemen und Prozessen in der Personalberatung.
Innerhalb der letzten 20 Jahre in der Personalberatung entwickelte er mehrere Marken die bis heute erfolgreich am Markt agieren.
