KUNUNU honors us: "Top Company 2022
We were honored!
Senator Executive Search Partners is one of the five percent most popular employers in Germany.
We are looking forward to it!
Rechtliche Herausforderungen bei der Einführung von Verhaltenscodizes (Teil 1)
Bei der Entwicklung und Einführung von Verhaltenscodizes (Codes of Conducts) sind rechtliche Anforderungen zu beachten.
1. Einleitung
Beim Vorrücken in Märkte der Entwicklungs- und Schwellenländer gewinnen Überlegungen zur unternehmerischen Verantwortung immer mehr an Relevanz. In vielen Gastländern sind Unternehmen häufig mit unbekannten Realitäten konfrontiert: fremde kulturelle Normen, Rechtsunsicherheit, volatile politische Zustände, unberechenbare Verwaltungsorgane oder aber verantwortungsloser Umgang mit der Umwelt, Korruption sowie die Verletzung von international anerkannten Arbeitsnormen und Menschenrechten.
Das Unternehmen muss sich mit diesen Rahmenbedingungen aktiv auseinandersetzen, denn es wird von ihm erwartet, dass es in seinem Einflussbereich (Lieferanten, Arbeitnehmer, Standorte usw.) sowie in den Beschaffungs-, Produktions- und Exportländern die im Heimatland üblichen hohen Ansprüche an verantwortungsbewusste Geschäftspraktiken geltend macht.
Ein etabliertes Instrument zur Vermeidung möglicher Beeinträchtigungen durch Anspruchsgruppen im Wirkungsbereich eines Unternehmens ist der so genannte Verhaltenskodex (Code of Conduct). Mit einem maßgeschneiderten Code of Conduct legt ein Unternehmen konkrete Handlungsrichtlinien zur Einhaltung seiner zentralen ethischen und moralischen Verpflichtungen fest. Dieses Instrument hat eine regulierende (Zulieferer) sowie kommunikative Komponente (Anspruchsgruppen) und kann durch eine praxisnahe Entwicklung und glaubwürdige Umsetzung einen großen Beitrag zur Glaubwürdigkeit des Unternehmens leisten.
2. Gründe für die Einführung von Verhaltenskodizes
Einerseits liegen die Gründe für die Einführung eines Code of Conduct in den vorgenannten Gefahren, die ihren Ursprung in der Internationalisierung von Unternehmen sowie in der zunehmenden Globalisierung haben. Andererseits resultieren die Gründe aus Abhängigkeiten wie z.B. zum US-amerikanischen Sarbanes Oxley Act. Dieser fordert von börsennotierten Unternehmen in den USA sicherzustellen, dass Fehlverhalten in den Bereichen des Rechnungs- und Bankwesens sowie der Wirtschaftskriminalität – diese umfasst ein breites Spektrum möglicher Straftaten – schnellstmöglich aufgedeckt und beseitigt werden. Deutsche Unternehmen werden von den Verpflichtungen des Sarbanes Oxley Acts dann erfasst, wenn deren Muttergesellschaft in den USA börsennotiert ist.
Die für die Einhaltung der Anforderungen des Sarbanes Oxley Acts erforderlichen Maßnahmen werden in Form von Verhaltenscodizes in den Unternehmen implementiert. Konkrete Verhaltensvorgaben sollen die Haftungsrisiken der Unternehmen reduzieren bzw. minimieren.
In Deutschland ist ein zunehmender Trend zu verzeichnen, dass sich auch Unternehmen zur Einführung von Verhaltenskodizes bzw. zur Einrichtung von Meldesystemen bei Regelverstößen verpflichten, die selbst nicht börsennotiert sind bzw. auch keine börsennotierte Muttergesellschaft haben. Für diese Form der Selbstverpflichtung gibt es sehr unterschiedliche Gründe – von der Planung eines Börsengangs bis hin zur Erkenntnis, dass ein Code of Conduct ein zeitgemäßes und von den Stakeholdern erwartetes Instrument der „Corporate Governance“ ist.
3. Ziele und Inhalte von Verhaltenskodizes
Die Ziele von Verhaltenskodizes sind überwiegend vergleichbar, während die Inhalte von Unternehmen zu Unternehmen stark abweichen können.
Das wesentliche Ziel – wenn häufig in sehr unterschiedlicher Ausprägung formuliert – ist die Minimierung von Haftungsrisiken durch die Vorgabe konkreter Verhaltensregeln. Diese beziehen sich in der Regel sowohl auf unterschiedliche Organisationseinheiten (z.B. Vertrieb, Personalwesen, etc.) als auch auf unterschiedliche Prozesse. Das Unternehmen „verlagert“ in gewisser Weise die sich aus Fehlverhalten ergebenden Risiken auf die jeweils handelnden Personen und nimmt damit eine Möglichkeit der Exkulpation in Anspruch. Dass diese nur relative Natur ist, zeigt sich letztendlich in der Tatsache, dass in den Medien in der Regel das Unternehmen und nicht der einzelne Mitarbeiter an den Pranger gestellt wird – Ausnahme: Vorstands- oder Geschäftsführungsmitglieder.
Die Inhalte dagegen variieren in der Regel stark: manche Unternehmen beschränken sich darauf, kurz und knapp ihre Mitarbeiter zu verpflichten, sich an die geltenden Gesetze sowie internen Anweisungen zu halten und Verstöße zu melden. Bei den meisten Unternehmen ist jedoch zu beobachten, dass der Code of Conduct eine große Anzahl konkreter, situationsbezogener Verhaltensregeln beinhaltet, die in Summe weit über das hinausgehen, was der Sarbanes Oxley Act verlangt. Hierzu einige Beispiele:
- Verschwiegenheitsverpflichtungen
- Annahme von Geschenken
- Verbot von Alkohol, Drogen und berauschenden Medikamenten
- Nutzung von betrieblichen Einrichtungen (Telefon, Maschinen, Fahrzeuge)
- Nicht-Akzeptanz von Kinderarbeit
- Verstöße gegen den Umweltschutz
- Beschäftigung von Familienmitgliedern bei Wettbewerbern
Die Aufstellung der Verhaltensregeln geht ferner einher mit Sanktionen, die bei Verstößen gegen die Verhaltensregeln festgelegt werden. Diese reichen von einfachen disziplinarischen Maßnahmen bis hin zur fristlosen Kündigung mit Strafanzeige.
Ein weiterer Bestandteil von Verhaltenscodizes sind sog. „Meldesysteme“ (englisch: Whistleblowing-Systeme), über die Verstöße gemeldet werden. Meist handelt es sich um Hotlines oder um spezielle E-Mail-Adressen – Anonymität und Diskretion sind dabei Grundvoraussetzungen, ohne die ein solches Meldesystem in der Praxis kaum funktionieren würde (wer möchte schon als „Denunziant“ dastehen, selbst wenn er aufgrund des Code of Conduct zur Meldung von Verstößen verpflichtet ist?).
Vergleicht man die Entwicklung von Verhaltenskodizes zwischen den USA und Deutschland, so erklärt sich die hohe Anzahl an konkreten Verhaltensregeln in den US-amerikanischen Codes of Conduct historisch aus einer deutlich geringen gesetzlichen Regelungsdichte im Arbeitsrecht als wir sie von Deutschland kennen. Allerdings ist auch in Deutschland bisweilen eine ausgeprägte „Regelungswut“ der Compliance-Verantwortlichen zu verzeichnen, obwohl viele der geregelten Tatbestände ihre rechtliche Würdigung sowohl im materiellen Arbeitsrecht als auch in der seit Jahrzehnten fortentwickelten arbeitsrechtlichen Rechtsprechung finden.
About the author
Eckart Achauer, studied law and business administration, postgraduate Master of Business Administration (MBA). In-service training as European Quality Manager (DGQ), mediator specializing in business mediation and Certified Compliance Manager (TÜV).
He worked for around 10 years in the international insurance industry in the management of a Swiss insurance group in various functions (claims department, sales, assistance) before moving into management and business consulting in 1997.
As a consultant and managing director of various consulting companies, Mr. Achauer has specialized in organizational and process optimization as well as in the development and implementation of management systems - quality management, risk and compliance management.
At Senator Executive Search Partners, Mr. Achauer is responsible for compliance management. As part of compliance audits, he analyses their organizational "compliance fitness", raises awareness and trains management, executives and employees and supports companies in setting up and implementing individual compliance management systems. In doing so, he always takes into account the specific risk situation of the company. Thanks to his many years of experience as a manager and consultant, he is very familiar with the business challenges faced in practice.
Verhandeln in China (Teil 2)
Wie auf dem Basar?
„Zunächst ging alles sehr korrekt und förmlich vonstatten. Je länger sich die Verhandlungen
hinzogen und je tiefer es in die Einzelheiten ging, desto mehr kam man sich vor wie auf einem Basar. Da wurde buchstäblich stundenlang um Details gefeilscht.“ So die Erfahrung des Verhandlungsführers eines deutschen Automobilzulieferers.
Chinesische Verhandler verfügen über eine immense Ausdauer, um für sie wichtige Detailfragen zu klären. Sie erwarten das Gleiche von ihrem Verhandlungspartner. Die Verhandlungsphasen, in denen Konzessionen gewährt werden, dauern lange. Bleiben Sie genauso zäh wie Ihr Gegenpart, pflegen Sie aber gleichzeitig die positive Atmosphäre. Zugeständnisse sollten immer unter den Aspekten Ausgleich und win-to-win diskutiert werden. Vergessen Sie dabei nicht die Reziprozität („wenn…, dann…“) als Basis und verbinden Sie eine Forderung der Gegenseite mit einer Forderung Ihrerseits.
Work in Progress: Der Vertrag
Es ist in China durchaus üblich, einmal vereinbarte Festlegungen in der nächsten Verhandlungsrunde zu modifizieren. Eine Art „Vertragskonstanz“ oder die Verpflichtung, sich an geschlossene Vereinbarungen zu halten, besteht nicht immer. Deshalb sollten alle Verhandlungsergebnisse im Detail schriftlich festgehalten werden, unabhängig davon, ob die Vereinbarung teilweise oder auch vollständig getroffen worden ist. Mündliche Zusagen haben für gewöhnlich keine lange Lebensdauer.
Es empfiehlt sich, zu Beginn der Verhandlungen die Vollmachten der Gegenseite abzuklären. Ist sie befugt, ein Geschäft abzuschließen oder sollen zunächst nur Informationen gesammelt und das Terrain sondiert werden, damit in der nächsten Verhandlungsrunde ein anderer Mitarbeiter die Vereinbarung verbindlich abschließen kann? Da China ein sozialistisches Land ist, wird Handel in der Regel durch staatliche Unternehmen oder Regierungseinrichtungen betrieben. Die Vertragsgestaltung ist bis auf wenige Ausnahmen, wie zum Beispiel Mietverträge, relativ frei. Vorgegeben sind bestimmte Regelungen, die aber erfahrungsgemäß mit „Pro-Forma-Inhalten“ erfüllt werden können. Für Binnengeschäfte sollte man bedenken, dass ein entsprechendes Vertragsgesetz erst seit einigen Jahren besteht und die Ausstellung von Lizenzen, die für viele Geschäfte verlangt werden, schon länger dauern kann.
Komplexe Rechtslage
In China spielen Juristen für ausländische Geschäftspartner eine wichtige Rolle. Rechtsanwälte dienen nicht nur als juristische Berater, sondern oft auch als Dolmetscher. Will man einen Juristen hinzuziehen, so stellt sich die Frage, ob man einen chinesischen Rechtsanwalt oder einen ausländischen wählt, der für eine internationale Firma in China tätig ist. Wie auch immer man sich entscheidet, Fallstricke bleiben: Einerseits verliert ein chinesischer Anwalt seine Zulassung zur chinesischen Anwaltskammer, wenn er sich einem internationalen Rechtsanwaltbüro in China anschließt.
Andererseits ist ein im Ausland zugelassener Anwalt nicht berechtigt, ein Gutachten zu chinesischem Recht vorzulegen. Die beste Wahl ist der Anwalt einer internationalen Kanzlei, der die Mentalität der Chinesen kennt und nicht von der Regierung abhängig ist. Oft beschäftigen international tätige Kanzleien Chinesen, die im Ausland studiert haben. Diese kennen westliche und chinesische Denkweisen. Vieles was in Deutschland als selbstverständlicher Verhandlungs-Usus gilt, bedarf in China schriftlicher Fixierung. Wie erwähnt, halten es die Chinesen mit Verträgen wie mit Gesetzen: Es wird schwammig formuliert, sodass Spielraum für unterschiedliche Interpretationen bleibt. Diese Art der Vertragsschließung umfasst nach chinesischer Auffassung die „menschliche Seite“, die „Paragrafenreiterei“ westlicher Manager stößt oftmals auf Unverständnis.
Auch bezüglich des chinesischen Rechtsempfindens zahlt sich die Wahl des richtigen Rechtsanwalts ebenso aus wie Fantasie in Marketing und Verhandlung. Beispiel: Wo wir von Markenpiraterie reden, steht für Chinesen eher die Attraktivität des Produkts im Vordergrund und etwaige Nachahmungen werden als Auszeichnung für das Original begriffen.
Diese Situation lässt sich meistern, wie das Beispiel von Coca Cola zeigt: Vor dem Beginn der Produktion startete der Konzern eine weitreichende Kampagne in den Medien. Es wurde dem Bürger erklärt, was eine registrierte Marke ist, wofür die Marke Coca Cola steht, dass ihr Sinn darin liegt, Qualität zu sichern, und dass Imitationen illegal und minderwertig sind. Solche Aktionen machen sich bezahlt: Trotz konkreter Markenpiraterie in China ist Coca Cola dort sehr erfolgreich am Markt positioniert.
Arbeitszeit (Teil 2)
Die zweite Form der Arbeitszeit ist die Teilzeit. Dabei arbeiten Arbeitnehmer regelmäßig kürzer als vergleichbare Vollzeitmitarbeiter. Besonders Frauen mit Kindern profitieren von der Teilzeit. Es gibt knapp 9 Millionen Beschäftigte in Teilzeitjobs. Davon sind fast 80 % weiblich.
Ein aktuelles Thema ist der Beschluss des Gesetzes zur Einführung einer sogenannten Brückenteilzeit. Arbeitnehmer, die nach dem 01. Januar 2019 eine Teilzeit vereinbaren sind von der Regelung betroffen.
Allerdings gilt das Recht auf Brückenteilzeit nur für Betriebe mit mehr als 45 Arbeitnehmern. Erst dann kann eine befristete Teilzeitphase zwischen einem und fünf Jahren beantragt werden. Doch arbeiten bereits knapp 15 Millionen in Betrieben mit weniger als 45 Arbeitnehmern. Für diese Gruppe gilt die neue Regelung überhaupt nicht.
Auch Mitarbeiter, die für Unternehmen mit bis zu 200 Arbeitnehmern arbeiten, sind von einer speziellen Regel betroffen. Pro 15 Mitarbeiter muss nur einem den Anspruch auf Brückenteilzeit gewährt werden.
Das neue Gesetz zur Brückenteilzeit ist somit nicht auf alle Arbeitnehmer anwendbar. Und die „Teilzeitfalle“ bleibt für die meisten weiterhin bestehen. Die Brückenteilzeit ist zwar gut gemeint, allerdings wurde das Gesetz während den Verhandlungen zu sehr entschärft.
Es ist zu sehen, dass es immer wieder neue Ideen und Gesetze gibt, die sich auf die Arbeitszeit beziehen. Allerdings dauert es immer seine Zeit, bis diese auch umgesetzt werden können.
About the author
After studying automotive engineering and industrial engineering, he began his professional career in the automotive industry in the areas of sales, development and marketing and also spent a year in Japan with one of the largest automotive suppliers.
He then moved to a globally renowned premium car manufacturer, where he was responsible for product marketing in Japan and South America and for marketing strategy in North and South America.
In 1994, he decided to become self-employed and founded a personnel consultancy in Munich, where he has been driving development and expansion for over 20 years. As Managing Director, his industry focus is naturally on the automotive world as well as mechanical and plant engineering.
His doctorate in the field of aptitude diagnostics ideally rounds off his areas of expertise, particularly with regard to personnel and management consulting. The dissertation deals with the identification and verification of typical personality traits of engineers as well as the definition of development areas for a successful professional career.
These are scientifically derived and presented in the book "Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz".
At the same time, his focus is on the development of networks and cooperation models as well as the continuous further development of systems and processes in personnel consulting.
Over the last 20 years in personnel consulting, he has developed several brands that are still operating successfully on the market today.
Negotiating in China (Part 1)
In recent years, the People's Republic of China has grown to become a major economic factor worldwide. The financial crisis has done nothing to change this - quite the opposite. In addition, recent political developments in America have made China an increasingly important partner for Europe. The rapid growth in China has slowed down during the political turbulence and uncertainties of the recent past - albeit with a still above-average increase of around 6% to 7% ("the new normal"). The Chinese market remains attractive for German investors and cooperation partners, particularly due to its considerable domestic market potential. Conversely, we are seeing a trend towards Chinese companies beginning to invest in Europe and, in particular, in German-speaking countries.
Not only global players such as Volkswagen, BASF, Bayer, Coca Cola, Henkel and Procter & Gamble, to name but a few, are represented in China. German SMEs are now also heavily involved in many different ways. But is this huge country really a rapidly developing and promising future market that justifies sustained and long-term investment? China is not China. The People's Republic is a world of its own, with over 4000 years of history, different languages and dialects as well as different social conditions and behaviors. The size of the country, its gradual opening to the West and rapid economic growth make China a significant growth market that is highly attractive to foreign investors. According to Volkswagen, China is the fastest-growing market in the world. However, not every economic commitment is crowned with success. Many companies have not achieved the quick returns they had hoped for. What mistakes do Western entrepreneurs make when investing in China? What are the special features of negotiating and doing business as well as running a company locally?
The middleman
Western business people have little chance of closing a deal in China without the middleman, also known as "Zhong-jian Ren". This middleman is familiar with the specific, personal and reciprocal relationship system that prevails in China and goes beyond traditional networking in the Western sense. In the West, we often tend to trust others until we have reason to stop doing so.
In China, things are a little different: you cannot build trust in business, as any kind of business relationship cannot be established without trust. Instead, trust must be conveyed with the help of "guanxi". This Chinese
The term refers to the network of personal relationships in China, i.e. it stands for mutual give and take. This means, for example, that a business partner whom you trust will refer you to business partners whom they in turn trust. The crucial first step in China in this phase of the negotiation, also known as the "exploratory phase", helps you to establish personal contacts with the respective company or managing director.
A talented Chinese intermediary is essential even after the first meeting. Think of what happens during a typical negotiation session between Chinese and Western business people. Instead of outright saying no, Chinese business people prefer to change the subject, keep quiet, ask a different question or respond by using ambiguous or vaguely positive expressions that have a slightly negative undertone.
A native Chinese speaker is able to accurately interpret and explain the moods, facial expressions and body language that Chinese negotiating partners display during a formal meeting. Often, only the intermediary can determine what is happening. If an impatient negotiator from the Western world wants to know what the Chinese think of the proposal, they will invariably respond in an evasive manner, such as "Let's see" or "Let's check it out" - even if they think there is something wrong with the proposal. This is one of the situations in which the middleman can intervene, because his job is not so much to translate words as to mediate between cultures.
It often happens that both parties can openly tell the intermediary things that they could not convey to each other directly. In China, it is the intermediary, not the actual negotiating partner, who first introduces the business topic to be discussed. He can also often reconcile differences. In fact, a good intermediary can significantly reduce complex situations and major differences of opinion.
