Im Jahr 2018 gibt es bisher mehr als 44 Millionen Erwerbstätige in Deutschland. Die deutliche Mehrheit davon arbeitet als Voll- oder Teilzeitkraft. Doch welche Ideen und Regelungen sind neu in Bezug auf die Arbeitszeit?
Als Vollzeit gelten Arbeitszeiten zwischen 36 und 40 Stunden pro Woche. Die Regel dabei ist 8 Stunden lang 5 Tage die Woche zu arbeiten. Wenn keine Überstunden anfallen. Denn Deutschland ist mit 1,7 Milliarden Überstunden im Jahr 2017 weit vorne mit dabei was die Mehrarbeit angeht.
Allerdings kann zu viel Arbeit psychische als auch physische Folgen mit sich ziehen. Diese Tatsache ist schon lange kein Geheimnis mehr. Bereits mehr als die Hälfte der Beschäftigten klagen über Rücken- und Gelenkbeschwerden. An zweiter Stelle steht die Erschöpfung. Platz 3 geht an die Kopfschmerzen.
Doch was lässt sich dagegen tun? Ist es möglich die Arbeitszeiten um 20 Prozent zu reduziert, wobei das Gehalt gleich bleibt? Bereits eine Studie besagt, dass hierzulande ca. 18 Millionen Menschen gerne Arbeitsstunden abgeben würden.
Genau das hat ein neuseeländisches Unternehmen zwei Monate lang getestet. Sie haben eine Vier-Tage-Woche eingeführt. Ein Forscherteam der Auckland-Universität hat den Versuch überwacht. Die einzige Bedingung für die Arbeitnehmer war, dass sie ihre wöchentlichen Arbeitsziele erreichen müssen.
Das Ergebnis dieses Testes war eindeutig. Die Beschäftigten waren produktiver und zufriedener als vorhin. Auch der Stresslevel sank stark.
Auf dem ersten Blick sieht es zugegebenermaßen paradox aus. Einige Probleme können sich bei einer Vier-Tage-Woche doch verbergen. Beispielsweise steigen die Personalkosten, da mehr Mitarbeiter gebraucht werden. Dennoch gehen Forscher davon aus, dass Einsparungen möglich sind.
Eine weitere Möglichkeit die Arbeitszeit einer Vollzeitstelle zu reduzieren ist die Einführung eines Sechs-Stunden-Tages mit vollem Gehalt. Denn in sechs Stunden können Menschen genauso produktiv sein wie in acht Stunden. Bereits Studien beweisen, dass vielen Menschen nur wenige Stunden am Tag wirklich konzentriert arbeiten können.
Einige Unternehmen haben einen Sechs-Stunden-Tag sogar schon ausprobiert. Und das mit Erfolg. Ihr Umsatz stieg an.
Aber auch hier liegt ein großer Nachteil in den höheren Personalkosten.
Die zweite Form der Arbeitszeit ist die Teilzeit. Im nächsten Artikel erfahren Sie mehr.
After studying automotive engineering and industrial engineering, he began his professional career in the automotive industry in the areas of sales, development and marketing and also spent a year in Japan with one of the largest automotive suppliers.
He then moved to a globally renowned premium car manufacturer, where he was responsible for product marketing in Japan and South America and for marketing strategy in North and South America.
In 1994, he decided to become self-employed and founded a personnel consultancy in Munich, where he has been driving development and expansion for over 20 years. As Managing Director, his industry focus is naturally on the automotive world as well as mechanical and plant engineering.
His doctorate in the field of aptitude diagnostics ideally rounds off his areas of expertise, particularly with regard to personnel and management consulting. The dissertation deals with the identification and verification of typical personality traits of engineers as well as the definition of development areas for a successful professional career.
These are scientifically derived and presented in the book "Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz".
At the same time, his focus is on the development of networks and cooperation models as well as the continuous further development of systems and processes in personnel consulting.
Over the last 20 years in personnel consulting, he has developed several brands that are still operating successfully on the market today.
To reach the next career level, certain requirements must be met. Do an employee's skills exceed their current position? Or is the employee willing to relocate if necessary?
In order to answer the last question, the HR experts at HR Consult Group AG wanted to know how willing our candidates are to relocate in a candidate survey with more than 10,000 participants.
The analysis reveals that two-thirds of all candidates are generally willing to relocate. 24 percent would even be willing to relocate internationally. Exactly one-quarter do not want to leave Germany for their next career move. Only 18 percent want to stay in their current state.
This means that if you have a position to fill that requires a candidate to change their place of residence, access is limited to 67 percent of all candidates.
After studying automotive engineering and industrial engineering, he began his professional career in the automotive industry in the areas of sales, development and marketing and also spent a year in Japan with one of the largest automotive suppliers.
He then moved to a globally renowned premium car manufacturer, where he was responsible for product marketing in Japan and South America and for marketing strategy in North and South America.
In 1994, he decided to become self-employed and founded a personnel consultancy in Munich, where he has been driving development and expansion for over 20 years. As Managing Director, his industry focus is naturally on the automotive world as well as mechanical and plant engineering.
His doctorate in the field of aptitude diagnostics ideally rounds off his areas of expertise, particularly with regard to personnel and management consulting. The dissertation deals with the identification and verification of typical personality traits of engineers as well as the definition of development areas for a successful professional career.
These are scientifically derived and presented in the book "Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz".
At the same time, his focus is on the development of networks and cooperation models as well as the continuous further development of systems and processes in personnel consulting.
Over the last 20 years in personnel consulting, he has developed several brands that are still operating successfully on the market today.
Die Erfahrung zeigt, dass viele Unternehmen ihre Geschäftspartner nicht in ihr Compliance-Programm einbeziehen. Ein Versäumnis mit hohen Risiken.
Aus gesetzlichen Bestimmungen wie beispielsweise dem Handelsgesetzbuch oder dem Aktienrecht ergibt sich, dass Unternehmen, aber auch einzelne Organe und Mitarbeiter, für das rechtswidrige Verhalten von Geschäfts- bzw. Vertragspartnern haftbar gemacht werden können.
Ein praktisches Beispiel zeigt die grundsätzliche Problematik auf: ein Unternehmen setzt externe Vertriebspartner ein, die auf Provisionsbasis vergütet werden. Ihr Verdienst hängt damit vom vermittelten Umsatz ab. Nimmt ein Vertriebspartner nun dolose Handlungen vor, um Geschäfte erfolgreich zu vermitteln – etwa die Bestechung des potenziellen Auftraggebers – fällt das Verhalten des Geschäftspartners auf das Unternehmen zurück, auch wenn es hier selbst nicht rechtswidrig gehandelt hat. Dem Unternehmen drohen finanzielle und strafrechtliche Folgen sowie ein empfindlicher Reputationsverlust.
Geschäftspartner werden häufig nicht einbezogen
Auf dieses Risiko sind viele Unternehmen nur mangelhaft vorbereitet. Die Studie „Compliance Management – die unternehmerische Herausforderung“ der AGAMON Consulting GmbH (www.agamon-consulting.de) zeigt die Defizite mittelständischer Unternehmen in diesem Punkt auf. Bei der Mehrzahl der befragten Unternehmen richten sich deren Compliance-Programme zu jeweils 100% an Führungskräfte und Mitarbeiter. Lieferanten und Subunternehmer werden mit rund 75% einbezogen, während Geschäftspartner nur zu etwa 25 Prozent berücksichtigt werden. Dabei ist bekannt, dass Externe bei etwa der Hälfte der Wirtschaftsdelikte zumindest beteiligt sind.
Ein häufig unterschätztes Risiko
„Die Risiken, die von Geschäftspartnern wie Vermittlern, Unterhändlern und Beratern ausgehen können, sind nicht zu unterschätzen. Deren Compliance-Verstöße können zu Bußgeldern und Schadensersatzforderungen führen. Weitere Folgen können der Ausschluss von öffentlichen Aufträgen bis hin zu strafrechtlicher Verfolgung sein. Die Unternehmen gefährden Image und Reputation, wenn sie ihre Partner nicht sorgfältig auswählen.
Das Compliance Programm eines jeden Unternehmens sollte daher im Sinne eines ganzheitlichen Ansatzes auf jeden Fall auch das Business Partner Compliance Management mit einbeziehen.
Eckart Achauer
Studium der Rechtswissenschaften und Betriebswirtschaftslehre, postgraduales Aufbaustudium zum Master of Business Administration (MBA). Berufsbegleitende Fortbildungen zum European Quality Manager (DGQ), zum Mediator mit Spezialisierung auf Wirtschaftsmediation sowie zum Certified Compliance Manager (TÜV).
Eckart Achauer war rund 10 Jahre in der internationalen Versicherungswirtschaft im Management eines Schweizer Versicherungskonzerns in verschiedenen Funktionen (Schadenabteilung, Vertrieb, Assistance) tätig, bevor er 1997 in die Management- und Unternehmensberatung wechselte.
As a consultant and managing director of various consulting companies, Mr. Achauer has specialized in organizational and process optimization as well as in the development and implementation of management systems - quality management, risk and compliance management.
Für die HR Consult Group betreut Herr Achauer den Bereich Compliance Management. Im Rahmen von Compliance Audits analysiert er deren organisatorische „Compliance Fitness“, er sensibilisiert und schult das Management, Führungskräfte und Mitarbeiter und unterstützt die Unternehmen bei Aufbau und Implementierung individueller Compliance Management Systeme. Dabei berücksichtigt er stets die spezifische Risikosituation der Unternehmen. Durch seine langjährige Erfahrung als Führungskraft und Berater ist er mit den unternehmerischen Herausforderungen aus der Praxis bestens vertraut.
Eckart Achauer, studied law and business administration, postgraduate Master of Business Administration (MBA). In-service training as European Quality Manager (DGQ), mediator specializing in business mediation and Certified Compliance Manager (TÜV).
He worked for around 10 years in the international insurance industry in the management of a Swiss insurance group in various functions (claims department, sales, assistance) before moving into management and business consulting in 1997.
As a consultant and managing director of various consulting companies, Mr. Achauer has specialized in organizational and process optimization as well as in the development and implementation of management systems - quality management, risk and compliance management.
At Senator Executive Search Partners, Mr. Achauer is responsible for compliance management. As part of compliance audits, he analyses their organizational "compliance fitness", raises awareness and trains management, executives and employees and supports companies in setting up and implementing individual compliance management systems. In doing so, he always takes into account the specific risk situation of the company. Thanks to his many years of experience as a manager and consultant, he is very familiar with the business challenges faced in practice.
Wären Sie aktuell bereit, bei einem interessanten Angebot den Arbeitgeber zu wechseln? Dies ist eine der Schlüsselfragen, die Personaldienstleister potenziellen Kandidaten stellen, denn die Bereitschaft zum Jobwechsel ist ein Kernfaktor des täglichen Business. Es ist also wenig verwunderlich, dass die Personalexperten der HR Consult Group AG in einer aktuellen Umfrage unter anderem genau dies abgefragt haben. Ziel der Studie mit über 500.000 Befragtenist es, das Angebot und die Services der Personalberatungen möglichst zielgenau an die Wünsche und Bedürfnisse der Kandidaten anzupassen.
Das Ergebnis: Mit 84 Prozent gibt die große Mehrheit der Umfrageteilnehmer an, offen für einen Jobwechsel zu sein.
Neue Aufgaben als Wechselmotivation
Die Gründe für die Wechselwilligkeit der Arbeitnehmer sind vielfältig. Am Häufigsten (66 Prozent) wird als Wunsch eine neue, spannende Aufgabe geäußert. Erst an zweiter Stelle (53 Prozent) folgt die Verbesserung des Gehaltes. Etwas weniger als die Hälfte der Umfrageteilnehmer (48 Prozent) gibt an, den nächsten Schritt auf der Karriereleiter tun zu wollen. Wenn dies im gegenwärtigen Unternehmen – aus welchen Gründen auch immer – nicht möglich sein sollte, bleibt nur der Wechsel.
Mit deutlichem Abstand dahinter folgen ein kürzerer Arbeitsweg, das Bedürfnis nach mehr Flexibilität und andere (private) Gründe.
Ein Arbeitgeberwechsel ist immer ein großer Schritt, der wohlüberlegt sein will. Dennoch haben sich die Zeiten mittlerweile geändert. Es ist schon länger nicht mehr üblich, mehrere Jahrzehnte oder gar sein ganzes Leben bei ein und demselben Arbeitgeber zu verbringen. Job- und Arbeitgeberwechsel bieten auch immer das Potenzial für eine persönliche Weiterentwicklung. Bei jedem Wechsel lernt der Kandidat etwas Neues kennen. Sei es der Unterschied in der Firmengröße und deren Strukturen oder nationale und internationale Tätigkeitsfelder.
After studying automotive engineering and industrial engineering, he began his professional career in the automotive industry in the areas of sales, development and marketing and also spent a year in Japan with one of the largest automotive suppliers.
He then moved to a globally renowned premium car manufacturer, where he was responsible for product marketing in Japan and South America and for marketing strategy in North and South America.
In 1994, he decided to become self-employed and founded a personnel consultancy in Munich, where he has been driving development and expansion for over 20 years. As Managing Director, his industry focus is naturally on the automotive world as well as mechanical and plant engineering.
His doctorate in the field of aptitude diagnostics ideally rounds off his areas of expertise, particularly with regard to personnel and management consulting. The dissertation deals with the identification and verification of typical personality traits of engineers as well as the definition of development areas for a successful professional career.
These are scientifically derived and presented in the book "Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz".
At the same time, his focus is on the development of networks and cooperation models as well as the continuous further development of systems and processes in personnel consulting.
Over the last 20 years in personnel consulting, he has developed several brands that are still operating successfully on the market today.
Im letzten Teil unserer 3-teiligen Serie beleuchten wir heute die richtige Gliederung und die Vorteile eines Perspektivwechsels.
Die Verhandlung als solche
Oft beginnt eine Verhandlung damit, dass eine Partei ihren Verhandlungsstandpunkt schriftlich der anderen übergibt oder ihn bereits vorher übersendet hat. Dieses Dokument kann ein bereits vorgefertigter Vertragsentwurf sein oder als Kernpunkte des Geschäfts (auf Englisch „Key Terms“ oder „Basic Terms“) vorliegen. Solche Kerngedanken wären beispielsweise bei einem Unternehmenskauf der Kaufpreis und die Gewährleistungsbestimmungen. Bei einem Lizenzvertrag sind es die Art der Lizenzen, der Umfang des Know-hows, die Höhe der Lizenzgebühren und die Dauer des Vertrags.
1. Das Erforschen:
Finden Sie heraus, was die andere Seite denkt
Erforschen Sie die Interessen der Gegenseite
Nehmen Sie des Öfteren die Perspektive der anderen Seite ein
2. Die Kommunikation:
Stellen Sie Fragen
Hören Sie aktiv zu
Fassen Sie Erklärungen Ihrer Verhandlungspartner kurz mit eigenen Worten zusammen
Verwenden Sie Beispiele und benutzen Sie das Kommunikationsmittel der Metaebene (diese zielt nicht darauf ab, worüber, sondern wie wir miteinander reden)
3. Das Gegenüber:
Bedenken Sie mögliche persönliche Hintergründe
Achten Sie darauf, wie die Person/en im Unternehmen eingebunden ist/sind
4. Die Individualität:
Achten Sie auf Fairness
Nutzen Sie Humor (angebracht und in Maßen)
5. Die Argumentation:
Vergleiche, was vergleichbar ist
Argument der Wechselseitigkeit – das Sich-Hineinversetzen des Gegenübers in die eigene Lage und umgekehrt („wie du mir, so ich dir!“)
Gliederung
Im Rahmen der Verhandlungsvorbereitung wurde bereits dargelegt, wie wichtig es ist, die Verhandlungsmaterie richtig zu gliedern. Jetzt, im Stadium der eigentlichen Verhandlung, ergibt sich daraus noch ein weiterer Vorteil: In der Regel streiten sich die Parteien über den Inhalt, aber nicht über die Form, weil bei letzterer inhaltliche Fragen scheinbar noch nicht auftreten. Deshalb wird die andere Seite einer am Anfang vorgeschlagenen Gliederung viel eher zustimmen als sich von etwas Inhaltlichem überzeugen zu lassen.
In diesem Zusammenhang ist es sehr hilfreich, auf die Metaebene zu gehen und über Themen, nicht über Inhalte und Einzelheiten zu reden. Damit gewinnt das Thema die formale Führung über den Inhalt und Sie haben Einfluss darauf, wann Sie bestimmte Themen ansprechen. Es ist hilfreich, die Verhandlung gemäß der nachstehenden Abbildung in einzelne Teilabschnitte zu gliedern.
„Perspektiv-Einnahme“
Es gibt ein Mittel, beide Ebenen leichter zu trennen: Man versetzt sich in die Lage der anderen Person und betrachtet die Verhandlung aus ihrer Perspektive.
Mit einer „Perspektiv-Einnahme“ lässt sich besser erkennen,
wie die andere Seite auf die eigenen Angebote reagiert,
ob ihre Argumente schlüssig sind, und
ob das, was sie sagt, und das, was sie wirklich meint, übereinstimmt oder widersprüchlich ist.
Deckt man Widersprüche auf, die allein auf dem Vortrag der anderen Partei basieren, wird sich diese sehr schlecht dagegen wehren können. Man schlägt sie mit ihren eigenen Waffen, d. h. mit ihren eigenen Argumenten und gewinnt dadurch auch an Legitimation.
Um den Standpunkt der anderen Seite richtig verstehen zu können, sollte man diese ausreden lassen und aufmerksam zuhören. Denn Zuhören und Verstehen heißt noch lange nicht, mit einer spezifischen Meinung einverstanden zu sein. Man gewinnt vielmehr die Möglichkeit, persönliche Angriffe in eine sachbezogene Auseinandersetzung umzuwandeln.
Das aufmerksame Zuhören und Ausredenlassen hilft der anderen Seite, bei Konflikten Aggressionen abzureagieren. Und diese schwinden äußerst schnell, wenn man ihnen mit interessiertem Schweigen begegnet. Die andere Partei rechnet mit Widerspruch, den sie selbst wieder zu „Munition“ verarbeiten kann. Wenn diese fehlt, verpufft auch der schärfste Angriff sehr schnell. Die mögliche Eskalation von Konflikten wird dadurch vermieden, Emotionen kanalisiert und kontrolliert.
Bitte bedenken Sie: In wenigen anderen Bereichen kann so schnell so viel gewonnen, aber auch verloren werden wie in internationalen Verhandlungen. In der nächsten Ausgabe werden wir anhand eines Fallbeispiels über eine Lizenzvergabe weitere relevante Aspekte einer internationalen Verhandlung darlegen.
Die 3-teilige Serie hat wertvolle Anregungen für eine erfolgreiche internationale Verhandlungsführung dargelegt und aufgezeigt, worauf es im Einzelnen ankommt. Bitte denken Sie stets daran: In wenigen anderen Bereichen kann so schnell so viel gewonnen, aber auch verloren werden wie hier.
