Mit Hilfe von eignungsdiagnostischen Verfahren können die individuellen Stärken eines Kandidaten exakt bestimmt und der zukünftige Karriereweg optimal darauf ausgerichtet werden. Oft sind sich Jobinteressierte gar nicht bewusst, wo genau Ihre Kompetenzen und Fähigkeiten liegen und suchen unter Umständen gar nicht den perfekt zu ihnen passenden Job. Ein Berufsprofil-Matching kann hier ganz neue Ideen und Perspektiven bringen.
Mehr als 10.00 Teilnehmer haben bei einer Umfrage der HR Consult Group AG, mit dem Ziel ein aktuelles Meinungsbild zu Service und Image von Personalberatungen einzufangen, mitgemacht. Dabei wurde unter anderem untersucht, wie gut eignungsdiagnostische Verfahren und insbesondere die Vorschläge zu passenden Berufsprofilen bei Kandidaten ankommen.
Für eine Eignungsdiagnostik ist knapp ein Drittel der Kandidaten bereit, Geld auszugeben.
Mit 31 Prozent ist knapp ein Drittel der Umfrageteilnehmer bereit, für eine Berufsprofil-Empfehlung zu bezahlen. Fast jeder Vierte der Befragten würde bis zu 49 Euro für eine Berufsprofil-Empfehlung ausgeben, während 7 Prozent sogar bis zu 89 Euro investieren würden. Für mehr als ein Drittel wären hingegen bereits 49 Euro zu teuer. Mit 32 Prozent hat knapp ein Drittel der Befragten gar kein Interesse an dieser Beratungsleistung.
Berücksichtigt man bei den Antworten die Höhe des Wunschgehaltes, so zeigt sich: Je höher die angegebene Summe, desto weniger spielt der Kostenfaktor eine Rolle. Kandidaten mit einer Gehaltsvorstellung von 150.000 Euro und mehr bilden sowohl bei der Antwort „max. 49 Euro“ als auch bei „max. 89 Euro“ die größte Gruppe. Bei der Antwort „zu teuer“ gab diese Gruppe entsprechend die wenigsten Stimmen ab. Kandidaten mit dem niedrigsten Wunschgehalt von 30.000 bis 45.000 Euro bilden bei der Antwort „zu teuer“ die größte Gruppe. Betrachtet man die Verteilung der Anteile bei der Antwort „max. 49 Euro“ zeigt sich jedoch ein ähnlich großer Bedarf bei allen Wunschgehaltsgruppen. Sprich: Der Bedarf nach einer Berufsprofil-Empfehlung hängt nicht unmittelbar mit dem Wunschgehalt zusammen, sondern eher mit dem Preis der Serviceleistung.
Eines ist jedoch recht deutlich: Mit steigenden Gehaltsvorstellungen sinkt das Interesse an dieser Beratungsleistung. Dies ist sicherlich darauf zurückzuführen, dass Kandidaten mit höheren Gehaltsvorstellungen schon länger im Berufsleben stehen und damit eine entsprechende Berufserfahrung mitbringen. Sie wissen in der Regel bereits, wo die eigenen Stärken liegen und in welchen Positionen sie diese am besten einsetzen können.
„Das Berufsprofil-Matching hilft vor allem Kandidaten, die noch unsicher sind, wo die berufliche Reise hingehen soll. Aber auch Menschen, die sich thematisch völlig neu orientieren wollen – also einen Quereinstieg wagen – profitieren sehr von dieser Analyse. Sie gibt Sicherheit in der Orientierungsphase und hilft letztendlich auch bei der konkreten Jobsuche. Denn nur wer weiß, wonach er eigentlich sucht, findet am Ende auch einen Job, der wirklich zu ihm passt.“, erläutert Herr Matthias Barhainski, Personalberater bei SENATOR.
Nach seinem Studium zum Ingenieur der Fahrzeugtechnik und Wirtschaftsingenieur begann er seine berufliche Laufbahn in der Automobilindustrie in den Bereichen Vertrieb, Entwicklung und Marketing und verbrachte zusätzlich ein Jahr in Japan bei einem der größten Automobilzulieferer.
Im Anschluss wechselte er zu einem weltweit bekannten premium Automobilhersteller und war hier als Marketingreferent Produktmarketing für Japan und Südamerika sowie als Marketingreferent Marketingstrategie für Nord- und Südamerika zuständig.
1994 entschied er sich für die Selbständigkeit und gründete eine Personalberatung in München, in der er seit über 20 Jahren Entwicklung und Ausbau vorantreibt. Als Geschäftsführer liegen seine Branchenschwerpunkte selbstverständlich in der Automotiv-Welt sowie dem Maschinen- und Anlagenbau.
Mit seiner Promotion auf dem Gebiet der Eignungsdiagnostik rundet er seine Kompetenzfelder gerade in Bezug auf die Personal- und Unternehmensberatung ideal ab. Die Dissertation befasst sich mit der Identifizierung und dem Nachweis von typischen Persönlichkeitsmerkmalen von Ingenieuren sowie der Definition von Entwicklungsbereichen für eine erfolgreiche Berufslaufbahn.
Diese werden im Buch „Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz“ wissenschaftlich hergeleitet und dargestellt.
Gleichzeitig liegt sein Fokus auf dem Aufbau von Netzwerken und Kooperationsmodellen sowie der stetigen Weiterentwicklung von Systemen und Prozessen in der Personalberatung.
Innerhalb der letzten 20 Jahre in der Personalberatung entwickelte er mehrere Marken die bis heute erfolgreich am Markt agieren.
Aufgrund der zahlreichen Besetzungen in technischen und ingenieurspezifischen Bereichen entstand der Bedarf nach einer Eignungsdiagnostik, die primär auf Ingenieure zugeschnitten ist.
Infolge der jahrelangen, erfolgreichen Zusammenarbeit zwischen der HR Consult Group AG und dem geva-institut wurde eine Eignungsdiagnostik speziell für Ingenieure entwickelt: der Soft-Skills Check. Das geva-institut ist eine psychologische Unternehmensberatung, die sich auf Diagnostik und HR-Beratung spezialisiert hat.
Dabei kamen das wissenschaftliche Know-how des geva-instituts und die langjährige Erfahrung der HR Consult Group AG zugute.
Vor der Entwicklung der Eignungsdiagnostik für Ingenieure gab es für diese Berufsgruppe keinen Test, der annährend die persönliche, soziale und methodische Kompetenz im Hinblick auf ingenieurspezifische Eigenschaften erfasst und auswertet. Zwar existierten bereits Soft-Skills Tests aus verschiedenen anderen Bereichen, jedoch waren diese Fragmente nicht speziell auf Ingenieure zugeschnitten.
Seit vielen Jahren arbeitet die HR Consult Group AG eng mit dem geva-institut zusammen, welches alle nötigen Qualitätskriterien erfüllt und auf die Einhaltung der DIN Norm achtet.
Die gute Zusammenarbeit verbindet die theoretische Erarbeitung der Verfahren und die Expertise aus den realen Interaktionen mit Unternehmen und Kandidaten. So entsteht eine solide Basis für ein möglichst exaktes Instrument zur Analyse der persönlichen, sozialen und methodischen Kompetenzen. Auch heute noch werden die Testverfahren stets weiterentwickelt. Stärken werden weiter ausgebaut und Schwächen minimiert, indem man auf Erfahrungswerte setzt.
Beim Soft-Skills Check für Ingenieure werden Fragen zu den Kernthemen Motivation, Verhalten, Interesse, Führung, Bildungsweg und Tätigkeit beantwortet.
Um die verschiedenen Ingenieursgruppen erfassen zu können, sind auch der Abschluss, das Alter und die Führung, die Branche, das Geschlecht, die Hierarchie und die Tätigkeit Voraussetzungen für sinnvolle Auswertungen.
Diese bieten eine Möglichkeit zur Bildung von verschiedenen Cluster. Ein Cluster ist die Gesamtheit mehrerer thematisch zusammengehöriger Profile. Voraussetzung dafür ist neben der Unterscheidung der verschiedenen Ingenieursgruppen auch eine hohe Anzahl an teilnehmenden Ingenieuren.
Insgesamt haben mehr als 1.500 Ingenieure in Zusammenarbeit mit VDI Nachrichten am Soft-Skills Check teilgenommen. Darauf aufmerksam wurden die Ingenieure durch die Online- und Printausgaben der VDI Nachrichten. Erst nach dem großangelegten Test wurde es möglich unterschiedlichste Cluster zu bilden. Beispielsweise nach dem Geschlecht oder dem Tätigkeitsfeld.
Bei den obigen Abbildungen ist klar zu erkennen, dass das Cluster Branche zeigt, in welchen Bereichen Ingenieure eingesetzt werden. Ingenieure werden überwiegend im Automotive und Maschinen- und Anlage Bereichen gebraucht und eingesetzt. Deutlich sichtbar ist beim Cluster Tätigkeitsbereich, dass die meisten Ingenieure in der Entwicklung tätig sind. Erst an zweiter Stelle steht das Projektmanagement.
Ein Großteil der teilnehmenden Ingenieure ist zwischen 30 und 45 Jahre alt. Dies bestätigt sich auch bei der Hierarchie. Viele der Teilnehmer arbeiten als Fachkraft oder Projektleiter. Mit Hilfe des Clusters Hierarchie können verschiedene Untersuchungen angestrebt werden. So kann die Hierarchie in Spezialist / Fachkraft, Projektleitung, Abteilungsleitung und Bereichs- / Geschäftsleitung eingeteilt werden. Durch diese Einteilung können die Entwicklungen von Persönlichkeitsmerkmalen festgestellt und unterschieden werden.
Im nächsten Beitrag dieser Themenreihe wird nicht nur auf die Persönlichkeitsmerkmale, die über die gesamte Berufslaufbahn in ihrer Ausprägung gleichbleiben, näher eingegangen, sondern auch auf diejenigen Merkmale, die für eine Karriere im Ingenieursbereich verantwortlich sind. Wissen Sie, in welchen Persönlichkeitsfeldern eine Entwicklung stattfinden muss, um eine Karriere erfolgreich zu gestalten?
Bildquelle:
Betz, Armin: Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz – „Ingenieur bleibt Ingenieur“, Deutsche Nationalbibliothek, 2015, S. 111 f., ISBN 978-3-00-052093-8
Nach seinem Studium zum Ingenieur der Fahrzeugtechnik und Wirtschaftsingenieur begann er seine berufliche Laufbahn in der Automobilindustrie in den Bereichen Vertrieb, Entwicklung und Marketing und verbrachte zusätzlich ein Jahr in Japan bei einem der größten Automobilzulieferer.
Im Anschluss wechselte er zu einem weltweit bekannten premium Automobilhersteller und war hier als Marketingreferent Produktmarketing für Japan und Südamerika sowie als Marketingreferent Marketingstrategie für Nord- und Südamerika zuständig.
1994 entschied er sich für die Selbständigkeit und gründete eine Personalberatung in München, in der er seit über 20 Jahren Entwicklung und Ausbau vorantreibt. Als Geschäftsführer liegen seine Branchenschwerpunkte selbstverständlich in der Automotiv-Welt sowie dem Maschinen- und Anlagenbau.
Mit seiner Promotion auf dem Gebiet der Eignungsdiagnostik rundet er seine Kompetenzfelder gerade in Bezug auf die Personal- und Unternehmensberatung ideal ab. Die Dissertation befasst sich mit der Identifizierung und dem Nachweis von typischen Persönlichkeitsmerkmalen von Ingenieuren sowie der Definition von Entwicklungsbereichen für eine erfolgreiche Berufslaufbahn.
Diese werden im Buch „Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz“ wissenschaftlich hergeleitet und dargestellt.
Gleichzeitig liegt sein Fokus auf dem Aufbau von Netzwerken und Kooperationsmodellen sowie der stetigen Weiterentwicklung von Systemen und Prozessen in der Personalberatung.
Innerhalb der letzten 20 Jahre in der Personalberatung entwickelte er mehrere Marken die bis heute erfolgreich am Markt agieren.
ANFORDERUNGEN AN DIE UNTERNEHMENSLEITUNG BEI DER EINRICHTUNG EINER COMPLIANCE-FUNKTION
Eine Frage, die in der Unternehmenspraxis immer wieder im Raum steht, ist die nach dem Ermessensspielraum bei Errichtung und Betrieb eines Compliance Management Systems. Hierbei ist zwischen gebundenen und unternehmerischen Entscheidung der Unternehmensleitung zu unterscheiden.
Bei der Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen besteht kein Ermessensspielraum. Diese sind ohne Wenn und Aber einzuhalten. Hierbei handelt es sich um gebundene Entscheidungen.
Bei der Festlegung und Umsetzung organisatorischer Maßnahmen dagegen besteht durchaus ein Ermessensspielraum. Schließlich nimmt die Unternehmensleitung meist nicht selbst die Sicherstellung der Gesetzes- und Regelkonformität als originäre Aufgabe wahr, sondern delegiert dies an einen bestimmten Personenkreis und gibt dabei den organisatorischen Rahmen vor. Selbst die Überwachung und Kontrolle kann an Aufsichtspersonen delegiert werden. Insoweit handelt es sich hierbei um originäre Führungs- und Organisationsaufgaben, die in den Bereich der unternehmerischen Aufgaben fallen – und für diese besteht unzweifelhaft unternehmerischer Ermessensspielraum.
Folgende Anforderungen bestehen bei der Einrichtung einer Compliance-Funktion:
Organisatorische Anforderungen
Bei der Haftung für Rechtsverstöße handelt es sich nicht um eine Gefährdungshaftung. Die Haftung trifft die Unternehmensleitung in persona, wenn diese es unterlässt, geeignete organisatorische Maßnahmen zu treffen. Die Rechtsprechung[1] geht hier von der Pflicht der Unternehmensleitung aus, die organisatorischen Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass der Beauftragte die Pflicht zur Vermeidung von Compliance-Verstößen auch tatsächlich erfüllen kann. Dabei steht der Pflichtumfang im Zusammenhang zu Betriebsgröße und Betriebsstruktur. Nähere Ausführungen über das „Wie“ einer Compliance-Organisation macht die Rechtssprechung nicht, was den Umkehrschluss zulässt, dass sie in Aufbau und Ausgestaltung einer Compliance-Funktion eine originäre unternehmerische Aufgabe sieht.
Zu den wesentlichen organisatorischen Anforderungen zählt – neben den bereits genannten Aspekten der personellen Zuordnung, organisatorischen Verankerung, Aufgabenfestlegung und Kontrolle / Überwachung – die Verzahnung mit anderen Managementfunktionen im Unternehmen. Hierzu gehören insbesondere das allgemeine Risikomanagement, das Qualitätsmanagement sowie das Controlling und die Revision. In welcher Form diese Verzahnung erfolgt, hängt vom organisatorischen Aufbau ab; wesentlich ist jedoch, dass die Compliance-Funktion keine isolierte „Insellösung“ darstellt.
Anforderungen an Überwachung und Kontrolle
Grundsätzlich erfordert die eingesetzte Organisation (sowohl im Sinne des § 130 OWiG als auch des § 43 GmbHG) eine geeignete Überwachung und Kontrolle der Personen, an welche die Aufgaben der Compliance-Funktion übertragen sind. Die stichprobenartige Kontrolle der Mitarbeiter stellt damit eine elementare Grundfunktion der Betriebsorganisation dar.
Die Überwachungs- und Kontrollmaßnahmen müssen jedoch praktikabel und zumutbar sein. Wo genau die Grenzen der Praktikabilität und Zumutbarkeit zu sehen sind, ist nicht eindeutig festgelegt. Sie dürften jedoch dann überschritten sein, wenn die Überwachungs- und Kontrollintensität so stark ist, dass sie faktisch der Eigenwahrnehmung der Aufgaben des beaufsichtigten durch die Aufsichtsperson nahekommt. Dies würde das Delegationsrecht von Aufgaben de facto aushebeln.
Anforderungen an Untersuchungen und Nachforschungen
Die Rechtssprechung[2] geht davon aus, dass – obgleich sich aus dem Gesetz keine eindeutige Pflicht hierzu ableiten lässt – ein Unternehmen dann interne Untersuchungen / Ermittlungen aufzunehmen hat, wenn sich konkrete Anhaltspunkte für einen Regelverstoß ergeben, auch wenn diese Anhaltspunkte nicht das Ergebnis der regulären, begleitenden Überwachung aus dem Aufgabenfeld der Compliance-Funktion sind. Stellt die Compliance-Funktion im Rahmen ihrer Regeltätigkeit Regelverstöße fest, ist eine entsprechende Untersuchung ohne Zweifel einzuleiten, um den Sinn und Zweck der Compliance-Funktion nicht per se in Frage zu stellen.
Zusammenfassung und Ausblick
Bei Aufbau, Implementierung und Betrieb von Compliance Management Systemen ist Augenmaß gefragt. Kostenaspekte einerseits und die Frage der organisatorischen Verhältnismäßigkeit sowie der internen Akzeptanz sind gewichtige Argumente dafür, nicht das Mögliche, sondern das Notwendige im Bereich der Compliance-Funktion zu realisieren. Das zulässige Ausschöpfen des unternehmerischen Ermessensspielraums sollte demnach auch an dieser Stelle erfolgen.
Dieser Spielraum darf jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass es sich bei der Frage der Implementierung eines Compliance Management Systems um ein unternehmerisches Muss handelt, denn allein das Fehlen einer solcher Compliance-Funktion kann bereits die persönliche straf- und zivilrechtliche Haftung der Unternehmensleitung begründen.
Die Beschäftigung mit einem Compliance Management System ist vielschichtig und erfordert eine Mehrzahl unterschiedlicher fachlicher Disziplinen. Einerseits ist eine juristische Sichtweise erforderlich, die jedoch – isoliert betrachtet – nicht ausreichend ist. Regelverstöße können überall im Unternehmen auftreten. Daher sind profunde Kenntnisse über Organisationsstrukturen sowie über das Zusammenwirken von Funktionen und Prozessen unabdingbar, um im Kontext der unternehmensspezifischen Risikolandschaft die Anforderungen an ein adäquates Compliance Management System zu identifizieren und zu definieren, auf dieser Grundlage werden dann die richtigen Maßnahmen für Aufbau und Implementierung des CMS abgeleitet und umgesetzten. Darüber hinaus sind Kenntnisse und Erfahrungen mit anderen Managementsystemen, wie Risiko- oder Qualitätsmanagement-Systeme, von Vorteil, um die erforderliche Verzahnung der Systeme im Unternehmen sicher zu stellen.
Eckart Achauer, Studium der Rechtswissenschaften und Betriebswirtschaftslehre, postgraduales Aufbaustudium zum Master of Business Administration (MBA). Berufsbegleitende Fortbildungen zum European Quality Manager (DGQ), zum Mediator mit Spezialisierung auf Wirtschaftsmediation sowie zum Certified Compliance Manager (TÜV).
Er war rund 10 Jahre in der internationalen Versicherungswirtschaft im Management eines Schweizer Versicherungskonzerns in verschiedenen Funktionen (Schadenabteilung, Vertrieb, Assistance) tätig, bevor er 1997 in die Management- und Unternehmensberatung wechselte.
Als Berater und Geschäftsführer verschiedener Beratungsgesellschaften hat sich Herr Achauer thematisch auf die Organisations- und Prozessoptimierung sowie auf den Aufbau und die Implementierung von Managementsystemen – Qualitätsmanagement, Risiko- und Compliance Management – spezialisiert.
Bei Senator Executive Search Partners betreut Herr Achauer den Bereich Compliance Management. Im Rahmen von Compliance Audits analysiert er deren organisatorische „Compliance Fitness“, er sensibilisiert und schult das Management, Führungskräfte und Mitarbeiter und unterstützt die Unternehmen bei Aufbau und Implementierung individueller Compliance Management Systeme. Dabei berücksichtigt er stets die spezifische Risikosituation der Unternehmen. Durch seine langjährige Erfahrung als Führungskraft und Berater ist er mit den unternehmerischen Herausforderungen aus der Praxis bestens vertraut.
Sie sind Koordinatoren, Kommunikatoren, Problemlöser und (bestenfalls) interkulturell kompetent: International Manager. Immer häufiger werden grenzübergreifende Aufgaben international agierender Unternehmen an sie übertragen, um die sich erhöhende Führungskomplexität zu bewältigen.
Welchen Aufgaben muss sich ein internationaler Manager stellen? Welche Anforderungen muss er erfüllen und welchen Erwartungen steht er gegenüber?
Vorrangig werden International Manager aufgrund Ihrer fachlichen Qualifikationen ausgewählt. Ihre Aufgaben erfüllen Sie mit umfangreichem Fachwissen, das notwendige kulturelle Hintergrundwissen wird jedoch bei der Stellenbesetzung oftmals außer Acht gelassen. Dabei ist das Verständnis verschiedener kultureller Mentalitäten enorm wichtig, um mit Geschäftspartnern aus dem Ausland erfolgreich zusammenzuarbeiten. Völlig falsch in diesem Zusammenhang ist die Annahme, dass sich mit guten Englischkenntnissen alle Herausforderungen meistern lassen. Das Beherrschen der jeweiligen Landessprache bei internationalen Aufgaben sollte nicht unterschätzt werden. Gewisse Nuancen der Kommunikation können nur in der Muttersprache vermittelt und verstanden werden. Schon Grundkenntnisse der Landessprache helfen dabei, eine angenehme Atmosphäre zu schaffen und zu zeigen, dass man seinem Gesprächspartner mit Respekt und auf Augenhöhe begegnet.
International Manager sollten neben den notwendigen Sprachkenntnissen auch gut mit Menschen zusammenarbeiten können, die andere kulturelle Hintergründe haben. Dies erfordert viel Fingerspitzengefühl und ein hohes Maß an Empathie. Jeder Mensch ist beeinflusst von den vorherrschenden Werten und Anschauungen seines eigenen Kulturkreises, auch internationale Manager bilden hier keine Ausnahme. Im geschäftlichen Austausch sollten die eigenen kulturellen Hintergründe keinesfalls auf die Gesprächspartner übertragen werden. Viel wichtiger ist die Betrachtung einer Situation aus der Perspektive des Gegenübers, unabhängig von der eigenen Wahrnehmung und Wertung.
Fallbeispiel
Das nachfolgende Fallbeispiel zeigt Ihnen, welche Fehler ein internationaler Manager vermeiden kann, wenn er die Mentalität und Kultur seiner Verhandlungspartner kennt.
Thomas L. ist International Manager und führt die Kooperationsverhandlungen eines deutschen Anlagenbauers mit einem Unternehmen aus Russland. In einem ersten Gespräch erläutert er den russischen Kollegen die bevorstehenden Abläufe, nennt Meilensteine und definiert Prozesse. Da die russischen Kollegen nicht widersprechen, geht er davon aus, dass beide Seiten übereinstimmen. Auf Nachfrage erfährt er einige Wochen später, dass der Kooperationspartner die gesetzten Schritte und Prozesse nicht oder nicht wie scheinbar vereinbart ausgeführt hat. Die russischen Kollegen begründen dies mit unerwartet aufgetretenen Umständen. Thomas L. ist enttäuscht und fragt sich, ob das Verhalten auf Unzuverlässigkeit zurückzuführen ist. Mit dem notwendigen Wissen über die russische Mentalität hätte Thomas L. diese Situation vermeiden können. Der fehlende Widerspruch der russischen Kollegen bedeutet nämlich nur, dass für sie noch nichts entschieden ist. Auch die sehr prozessorientierte Ausführung der Erläuterungen entspricht nicht der eher personenorientierten russischen Mentalität. Auch hätte Thomas L. mit dem notwendigem kulturellen Wissen nicht fälschlicherweise angenommen, dass die Kooperationspartner ihn von sich aus über Verzögerungen informieren. Das Verschweigen oder Beschönigen von negativen Ereignissen gehört zur ausgeprägten Kultur der Gesichtswahrung in Russland und vielen anderen mittel- sowie ostasiatischen Ländern, um schmerzhafte Konfrontationen für beide Seiten zu vermeiden. Außerdem hat Thomas L. nicht bedacht, dass er in den Prozess auch die Zeit für den Beziehungsaufbau und die Pflege der Geschäftsbeziehung einplanen muss.
Mit der richtigen Vorbereitung auf die kulturellen Eigenheiten der russischen Verhandlungspartner hätte Thomas L. die unangenehme Situation vermeiden können.
Wie steht es um Ihre interkulturelle Kompetenz?
Stellen Sie Ihre eigene interkulturelle Kompetenz in unserem Selbsttest auf die Probe. Unser Test ermittelt keinen Punktwert auf einer Skala, sondern soll sie vielmehr für die verschiedenen Dimensionen interkultureller Kompetenz sensibilisieren.
Sachkompetenz
Wie gut kennen Sie Ihre eigene Kultur? Sind Ihnen die geltenden Werte und Normen bewusst? Wie gut kennen Sie die Kultur in Ihrem Zielland? Welche Werte und Normen gelten dort? Welchen geschichtlichen Hintergrund hat das Zielland? Kennen Sie die Besonderheiten des Ziellandes? Stellen Sie die wichtigsten Geschäftsmerkmale Ihres Heimatlandes auf und sortieren Sie die Merkmale ihrer Wichtigkeit nach von 1 bis 10. Prüfen Sie, ob die Merkmale auch im Zielland gültig sind und welchen Zahlenwert diese dort einnehmen würden.
Sozialkompetenz
Wie gehen Sie mit Stress um? Könnten Sie Konflikte im Zielland gemäß den dortigen kulturellen Erwartungen lösen? Mögen Sie das Zielland und dessen Bewohner oder sind Sie negativ eingestellt?
Selbstkompetenz
Kennen Sie die Paradigmen, die Ihre Weltsicht bestimmen? Welche Paradigmen sind kulturell, welche sind subkulturell bestimmt? Inwiefern beeinflussen die Paradigmen Ihr Selbstverständnis?
Handlungskompetenz
Betrachten Sie Ihre eigene Kultur distanziert und versuchen Sie, diese zu analysieren. Können Sie eine unabhängige Perspektive einnehmen? Welche Ergebnisse liefert Ihnen eine solche Analyse für das Zielland? Helfen Ihnen die Ergebnisse dabei, die Begegnung mit der Kultur im Zielland bewusst zu gestalten?
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass jedes Land wirtschaftliche, soziale und kulturelle Besonderheiten aufweist. Neben Sprachkenntnissen ist die Beachtung dieser Besonderheiten für jeden internationalen Manager sehr wichtig, um erfolgreich mit Geschäftspartnern im Ausland zusammenzuarbeiten. Wenn Sie die Aspekte beachten, die wir in unserem Blogbeitrag ansprechen, wird sich dies in Ihrem Arbeitsalltag als internationaler Manager bezahlt machen. Wir wünschen Ihnen viel Erfolg!
Die vollständige Artikelreihe „Die Rollen eines internationalen Managers“ von Sergey Frank ist online in der Neuen Zürcher Zeitung erschienen und kann HIER abgerufen werden.
Außerdem präsentierte Personalberater und Bestsellerautor Sergey Frank bereits in einer HANDELSBLATT-KOLUMNE, wie sich Unternehmen am besten im Ausland verhalten.
Die Zusammenarbeit mit Personalberatungen wird von Kandidaten geschätzt und insgesamt positiv bewertet. Diese Vermutung konnten die Personal – Experten der HR Consult Group AG in einer aktuellen Umfrage bestätigen.
Für die Befragung wurden 518.653 Kandidaten, die bereits Kontakt mit Personalberatern hatten, gebeten, 38 Fragen zum Thema „Personalberatung“ zu beantworten. Über 10.000 Rückläufer spiegeln erstmalig ein relevantes Meinungsbild zum Service und Image von Personalberatungen wider. Auch wurden erstmals Wünsche, Idealvorstellungen und Ist-Zustände von Kandidaten im Umgang und in der Zusammenarbeit mit Personalberatungen in offenen Fragen beantwortet.
1. Personalberatungen als Interessenvertreter und Ansprechpartner für Kandidaten – eine WIN – WIN Situation!
Sehr positiv sehen die befragten Kandidaten die Zusammenarbeit mit Personalberatungen. Durchschnittlich 76 % gaben an, dass Personalberatungen den richtigen Kandidaten für ein Unternehmen finden und die Interessen des Unternehmens vertreten.
Aus Sicht der Kandidaten sagten durchschnittlich 48 %, dass Personalberatungen die richtige Stelle für sie finden und ihre Interessen vertreten. Erwähnenswert ist hierbei, dass fast zwei Drittel der jungen Kandidaten (18 – 34 Jahre) die Personalberatung als ihren Interessenvertreter und optimalen Ansprechpartner für die eigene Jobsuche sehen.
Herr MATTHIAS BARHAINSKI, Prokurist der Senator HR Management GmbH, beschreibt aus seiner Sicht das Image der Personalberatungen wie folgt:
„Es ist erkennbar, dass in Zeiten der Digitalisierung der Anspruch der Unternehmen an zukünftige Mitarbeiter und der Anspruch der Kandidaten an einen neuen Arbeitgeber immer umfangreicher werden. Als Personalberater ist man nur dann erfolgreich, wenn man beiden Ansprüchen gerecht wird und man ist als Dienstleister derjenige, der das Unternehmen nach außen und der den Kandidaten ins Unternehmen vertritt.
Dies erkennt vor allem die junge Generation der Fach- und Führungskräfte. Sie wissen, dass ein Personalberater gerade bei der Analyse der Anforderungen des Unternehmens, aber auch bei der Verhandlung mit dem Unternehmen den Kandidaten optimaler und kompetenter vertreten kann, als er es selbst könnte.
Nach seinem Studium zum Ingenieur der Fahrzeugtechnik und Wirtschaftsingenieur begann er seine berufliche Laufbahn in der Automobilindustrie in den Bereichen Vertrieb, Entwicklung und Marketing und verbrachte zusätzlich ein Jahr in Japan bei einem der größten Automobilzulieferer.
Im Anschluss wechselte er zu einem weltweit bekannten premium Automobilhersteller und war hier als Marketingreferent Produktmarketing für Japan und Südamerika sowie als Marketingreferent Marketingstrategie für Nord- und Südamerika zuständig.
1994 entschied er sich für die Selbständigkeit und gründete eine Personalberatung in München, in der er seit über 20 Jahren Entwicklung und Ausbau vorantreibt. Als Geschäftsführer liegen seine Branchenschwerpunkte selbstverständlich in der Automotiv-Welt sowie dem Maschinen- und Anlagenbau.
Mit seiner Promotion auf dem Gebiet der Eignungsdiagnostik rundet er seine Kompetenzfelder gerade in Bezug auf die Personal- und Unternehmensberatung ideal ab. Die Dissertation befasst sich mit der Identifizierung und dem Nachweis von typischen Persönlichkeitsmerkmalen von Ingenieuren sowie der Definition von Entwicklungsbereichen für eine erfolgreiche Berufslaufbahn.
Diese werden im Buch „Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz“ wissenschaftlich hergeleitet und dargestellt.
Gleichzeitig liegt sein Fokus auf dem Aufbau von Netzwerken und Kooperationsmodellen sowie der stetigen Weiterentwicklung von Systemen und Prozessen in der Personalberatung.
Innerhalb der letzten 20 Jahre in der Personalberatung entwickelte er mehrere Marken die bis heute erfolgreich am Markt agieren.
