On entend par « audit de gestion » une évaluation ou une analyse systématique des compétences et du potentiel de performance des cadres dirigeants. L'accent est mis ici sur les besoins et la réussite de l'entreprise.
Ces audits sont notamment utilisés lorsque l'équipe de direction doit être évaluée afin de déterminer si elle est à la hauteur des défis actuels. Quelles mesures peut-on mettre en œuvre pour renforcer l'équipe de direction ? Une autre application concerne l'intégration d'entreprises récemment acquises. Les équipes de direction sont-elles compatibles ? Mais un tel audit peut également contribuer à la promotion ciblée des membres d’un vivier de talents. Il existe par ailleurs une multitude d’autres possibilités d’application.
Cet article explique comment préparer et mener à bien un audit de gestion.
Pour pouvoir relever les défis d'un audit de gestion, il convient de prendre certaines dispositions préalables.
La première étape consiste à définir l'objectif de l'audit. Il faut préciser clairement quel doit être le résultat escompté de l'audit de gestion.
En fonction du résultat escompté, l'entreprise désigne les collaborateurs qui participeront à l'audit. Parallèlement, les domaines sur lesquels l'entreprise souhaite obtenir des informations sont définis et discutés. Pour ces domaines, un questionnaire est ensuite élaboré, spécialement adapté aux thèmes à examiner. Sur la base de ces informations et de ces consignes, l’équipe de consultants chargée de mener l’audit de gestion est constituée. Au sein de cette équipe, un interlocuteur central est désigné comme chef de projet ; celui-ci se tient à tout moment à la disposition de l’entreprise.
Le bon déroulement et l'évaluation de l'audit de gestion reposent sur un calendrier établi en concertation avec les parties prenantes.
Une fois tous les préparatifs terminés, l'audit débute par une séance d'information initiale destinée aux collaborateurs de l'entreprise qui y participent. Au début, les participants effectuent un test d'aptitude. Il s'agit d'une auto-évaluation en ligne adaptée au poste occupé par le participant. Cette auto-évaluation est comparée à des profils de bonnes pratiques ou à des profils normatifs reconnus. Le résultat de cette comparaison met en évidence à la fois l'adéquation, les points forts et les axes d'amélioration du participant par rapport à son poste actuel.
Dans le cadre d'une procédure élargie, la fonction de mise en correspondance multiprofils permet d'évaluer l'adéquation du candidat à d'autres postes potentiels.
Sur la base des résultats du diagnostic d'aptitude, des entretiens structurés sont ensuite menés à l'aide du questionnaire spécifique élaboré au préalable. Conformément au principe du double contrôle, chaque entretien est toujours mené par deux consultants expérimentés. Les résultats ainsi obtenus sont discutés avec le chef de projet.
Si plusieurs équipes de consultants mènent les entretiens, les résultats sont à nouveau validés par le chef de projet.
Les conclusions générales sont également synthétisées par le chef de projet et présentées à l'entreprise.
La deuxième partie de ce thème portera plus particulièrement sur l'analyse des résultats d'un audit de gestion. Comment se déroule cette évaluation ? Quels sont les résultats destinés aux collaborateurs et lesquels sont importants pour l'entreprise ?
À propos de l'auteur
Dans le cadre de sa formation d'officier, il a suivi des études d'électrotechnique qui lui ont valu le diplôme d'ingénieur. Parallèlement à son activité professionnelle, il a poursuivi ses études et obtenu un diplôme d'ingénieur en gestion d'entreprise, avec pour spécialisations „ Organisation et planification “ et „ Marketing “.
Après sa carrière d'officier, il a rejoint une filiale d'EADS à Paris, où il a été responsable pendant plusieurs années du marketing international, de la communication, des salons et des expositions.
De retour en Allemagne, il a rejoint une entreprise technologique où il a occupé des fonctions dans le domaine de la stratégie, avant de devenir responsable d'une gamme de produits, puis membre de la direction. À ce poste, il était en charge des ventes, des études techniques, de la stratégie et du développement commercial.
En 2010, il rejoint Rheinmetall pour occuper le poste de directeur des opérations (COO) au sein d'une filiale. Au bout de deux ans, il est devenu directeur de division, à la tête d’un secteur comptant 2 500 collaborateurs. Cette période a été marquée par d’importantes restructurations menées avec succès en Allemagne et en Suisse, la création réussie d’une coentreprise aux États-Unis, ainsi que sa participation à plusieurs instances politiques et technologiques.
Il a mis à profit l'expérience acquise dans les domaines de la technologie et de la gestion générale pour devenir membre du conseil de surveillance de HR Consult Group AG, ainsi que de l'entreprise technologique MECOMO AG. Le fait d'avoir accompagné le développement stratégique de HR Consult Group AG pendant plusieurs années l'a ensuite convaincu de rejoindre le directoire de cette société. Car une chose est essentielle : „ Tout repose sur les personnes. “
