„Die Welt hat sich verändert – es wird nie wieder normal – und genau das musst du lieben!“
Alle Unternehmen stehen vor dieser veränderten Welt. Schlagwörter wie Digitalisierung, Flexibilisierung, Globalisierung, wettbewerbsfähige Unternehmensführung, Kommunikation auf Augenhöhe, Werte- und Kulturwandel – um nur einige zu nennen – geistern durch sämtliche Abteilungen.
Um diesen Themen in ihrer Komplexität gewachsen zu sein ist ein neues „Mindset“ in den Köpfen der Unternehmensführung und in den Köpfen der Personalabteilungen zwingend notwendig.
Der Veränderungsprozess am Arbeitsmarkt ist seit Jahren zu spüren – der demographische Wandel ist nicht erst seit gestern bekannt. Bis 2020 fehlen 6 Millionen Menschen – wegen der geburtenschwachen Jahrgänge in den 70-gern und 80-gern. Eng verknüpft steht damit die Überalterung der Gesellschaft. Diese stellt genauso große Herausforderungen für die Unternehmen dar. Diese Tatsachen sollten alle Unternehmen aufrütteln, denn es bedeutet – wer jetzt nicht handelt, wer jetzt sein „Mindset“ nicht ändert – wird innerhalb der nächsten drei bis fünf Jahren einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil, den Mensch, plus die Möglichkeit, diesen für ein Unternehmen zu finden und weiterzuentwickeln, verlieren.
Das Zeitalter des „Post & Pray“ ist längst vorbei – schon lange bekommt man auf gängige Stellenanzeigen nicht mehr den gewünschten Bewerbungseingang. Zwingend erforderlich ist es daher neue Wege zu gehen – eine Möglichkeit von vielen ist der Aufbau eines strategischen Talent Relationship Management. Dies lässt sich auch gut in einem Satz zusammenfassen:
„Schon heute die Talente von morgen kennen.“
Nur wie? Genau hier setzt das „out of the box”-Denken an: Die Talente – und damit sind tatsächlich alle potentiellen Kandidaten, ob aktiv oder passiv, gemeint – dort zu finden wo sie sind. Sicherlich sind Sie nicht auf irgendwelchen Online-Stellenanzeigen Plattformen unterwegs. Talente finden bedeutet nicht den ganzen Tag online / am Schreibtisch zu verbringen. Es bedeutet: Rausgehen, Fachmessen besuchen, aktive Vernetzung bilden, aktiv auf dem Markt sein, Veranstaltungen nutzen etc.
„Seid mutig und kreativ.“
Gehen Sie dorthin wo sich die Talente aufhalten. Zum Beispiel mithilfe eines „Talentscouts“. Wo kann man beispielsweise junge innovative Modedesigner/innen finden? Am Besten auf den verschiedensten Modemessen in Berlin, Amsterdam etc. Der Talentscout hat alleine die Aufgabe, vor Ort direkt diese Talente anzusprechen und Kontakt herzustellen – nicht um diese für eine konkrete Position anzusprechen. Seine Aufgabe ist es eine langfristige / strategische Beziehung aufzubauen – das Talent heute schon für das Unternehmen zu begeistern, um dann, wenn eine passende Position vakant wird – diesem Talent diese anbieten zu können. Es bedeutet aber auch, dass über die Zeit hinweg ein intensiver Kontakt zu dem Talent aufgebaut werden sollte. Mit einer einmaligen Geburtstagskarte ist es nicht getan – man muss sich abheben, individuell mit dem Talent in Verbindung bleiben. Bei solchen Maßnahmen sollte nie außer Acht gelassen werden, dass für den Aufbau und die Pflege eines strategischen Talent Relationship Pools von der Unternehmensspitze aus die notwendige Akzeptanz für die Position des Talentscouts vorhanden sein muss. Ebenso wichtig ist, dass die dahinter gelagerten Prozesse bei einem Talent Relationship Management Pool mit einem gut funktionierenden Tool, z. B. eingebettet in ein bestehendes Bewerbermanagementsystem, bestmöglichst unterstützt wird.
Der Aufbau eines strategischen Talent Relationship Management kostet Zeit – spart aber auf lange Sicht Geld – denn daraus entstehen passgenaue Rekrutierungen.
Jetzt ist die Zeit reif neue Wege zu gehen, diese zu implementieren und dadurch einen absoluten Wettbewerbsvorteil zu generieren.
Frau Petra Carl ist Volljuristin mit dem Spezialgebiet Arbeitsrecht. Sie arbeitet seit 20 Jahren im Personalwesen und hat ‚ihr Handwerk‘ von Grund auf gelernt, leitete in verschiedenen Unternehmen die Personalabteilung und hat diese, orientiert an den Herausforderungen des Arbeitsmarktes in den letzten Jahren konsequent weiterentwickelt. Als langjährige Personalleiterin in der Fashion und Lifestyle Branche verfügt sie über profunde Kenntnisse der HR Prozesse. Ihre Expertise erstreckt sich über den gesamten Mitarbeiter-Lebenszyklus.
Die fünf Schwerpunkte ihrer Weiterentwicklung sind Employer Branding, Candidate Journey, Social Media based Active Sourcing, Direktansprache und strategisches Talent Relationship Management.
Bei Senator Executive Search Partners betreut Petra Carl den Bereich HR Prozessoptimierung. Sie bietet Ihnen für Ihre Personalabteilung:
maßgeschneiderte, zukunftsweisende HR Lösungen
Unterstützung und Begleitung des Wandels Ihres aktuellen in ein Personalwesen ‚State-of-the-art‘
Entwicklung von ‚HR 4.0‘ insbesondere unter Berücksichtigung ihrer fünf Schwerpunkte
Dass Compliance mittlerweile zu einem Muss geworden ist, darüber dürfte bei Experten und Unternehmern gleichermaßen Einigkeit bestehen. Gleichzeitig ist erkennbar, dass Compliance einem stetigen Wandel unterliegt und die Unternehmen ihre Compliance Management Systeme laufend den neuen Anforderungen anpassen müssen. Für die Zukunft ist es also von Bedeutung zu wissen, welche Herausforderungen in Sachen Compliance bevorstehen und welche Trends zu erwarten sind.
Bereits das Jahr 2017 beinhaltete zwei wichtige Kernthemen von Compliance:
Zum einen die Geldwäsche, die sich durch die Umsetzung der 4. EU-Geldwäsche-Richtlinie konkretisiert hat. Zum anderen der Datenschutz mit den damit einhergehenden Herausforderungen insbesondere für die Informationssicherheit. Die Umsetzung der EU-Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) fand im Mai 2018 statt.
Abseits von IT- und Datensicherheit ist ein weiterer Schwerpunkt in der Einführung und Umsetzung von Geschäftspartnerprüfungen zu sehen. „In wieweit der neue ISO Standard 37001 Impulse bei der Korruptionsprävention setzen kann, wird ebenso interessant zu beobachten sein, wie auch weiterhin die Entwicklung des Verhältnisses zwischen Corporate Responsibility, Nachhaltigkeit und Compliance in Organisationen. Letztlich wird die Messbarkeit von Compliance-Maßnahmen weiter wichtig sein“. 28
Die zukünftige Compliance muss verstärkt auf die Erwartungen der Stakeholder des Unternehmens eingehen. „Kunden möchten sich zunehmend auf eine saubere Lieferkette verlassen können. Somit steige die Wettbewerbsrelevanz von Compliance für Unternehmen“, so die Autoren der Studie „The Future of Compliance 2017“. Denn bei der Frage, welche Stakeholder das größte Interesse an einem funktionierenden CMS haben, wurde der Kunde mit 62 Prozent am häufigsten genannt.29
Vor dem Hintergrund knapper Ressourcen – speziell in mittelständischen Unternehmen – gewinnt die Frage nach einem individuellen, maßgeschneiderten CMS weiter an Bedeutung. Die Unterschiede bei den jeweiligen Compliance-Funktionen liegen insbesondere in der Branche begründet, der das Unternehmen zugeordnet ist. Nach wie vor orientieren sich viele Unternehmen an dem IDW PS 980 (Prüfstandard). Das hat sicher seine Berechtigung, da dieser anerkannt ist und auch die wichtigsten Anforderungen an ein „wirksame Compliance Management System“, wie sie beispielsweise auch die Rechtsprechung fordert, erfüllt. Allerdings ist zu berücksichtigen, dass in die Struktur des IDW Prüfstandards – speziell bei Unternehmen, die einer sogenannten „regulierten Branche“ angehören – auch die Anforderungen an die spezifischen regulatorischen Vorgaben integriert werden müssen (z. B. Vorgaben der Bafin oder GMP-Vorgaben für pharmazeutische Unternehmer).
Nach unseren Erfahrungen gibt es hinsichtlich der Frage, was Compliance für ein Unternehmen bedeutet, noch immer sehr unterschiedliche Auffassungen. So ist bei vielen Verantwortlichen noch die Meinung vorherrschend, dass Compliance sich auf die Erfüllung regulatorischer Anforderungen beschränkt. Um zu vermitteln, dass Compliance wesentlich mehr ist und einen wichtigen Beitrag zur Unternehmenskultur leisten kann, bedarf es nach unserer Einschätzung noch intensiver Information und Sensibilisierung in den Unternehmen. Vor diesem Hintergrund sehen wir die „Förderung der Compliance-Kultur” als eines der herausragendsten Themen an, das im Kontext der Zukunft von Compliance zu nennen ist. Eng verbunden ist damit auch der kommunikative Aspekt, denn eine Compliance-Kultur im Unternehmen aufzubauen bedarf intensiver und zielgerichteter Kommunikation.
Die Tatsache, dass in vielen Unternehmen auch andere Managementsysteme – wie beispielsweise Qualitäts- und/oder Umwelt-Managementsysteme – vorhanden sind, weist der Überlegung der Integration eines CMS in vorhandene Managementsysteme einen hohen Stellenwert zu. Dies umso mehr, als damit Synergien geschaffen und Kosten eingespart werden können.
28 Compliance-Trends im Jahr 2017, in: Compliance – Die Zeitschrift für Compliance-Verantwortliche, Ausgabe Februar 2017
29 The Future of Compliance 2017 – Herausforderungen und Trends im Compliance Management, in: https://www2.deloitte.com/de/de/pa- ges/audit/articles/future-of-compliance
Studium der Rechtswissenschaften und Betriebswirtschaftslehre, postgraduales Aufbaustudium zum Master of Business Administration (MBA). Berufsbegleitende Fortbildungen zum European Quality Manager (DGQ), zum Mediator mit Spezialisierung auf Wirtschaftsmediation sowie zum Certified Compliance Manager (TÜV).
Eckart Achauer war rund 10 Jahre in der internationalen Versicherungswirtschaft im Management eines Schweizer Versicherungskonzerns in verschiedenen Funktionen (Schadenabteilung, Vertrieb, Assistance) tätig, bevor er 1997 in die Management- und Unternehmensberatung wechselte.
Als Berater und Geschäftsführer verschiedener Beratungsgesellschaften hat sich Herr Achauer thematisch auf die Organisations- und Prozessoptimierung sowie auf den Aufbau und die Implementierung von Managementsystemen – Qualitätsmanagement, Risiko- und Compliance Management – spezialisiert.
Für die HR Consult Group betreut Herr Achauer den Bereich Compliance Management. Im Rahmen von Compliance Audits analysiert er deren organisatorische „Compliance Fitness“, er sensibilisiert und schult das Management, Führungskräfte und Mitarbeiter und unterstützt die Unternehmen bei Aufbau und Implementierung individueller Compliance Management Systeme. Dabei berücksichtigt er stets die spezifische Risikosituation der Unternehmen. Durch seine langjährige Erfahrung als Führungskraft und Berater ist er mit den unternehmerischen Herausforderungen aus der Praxis bestens vertraut.
Wer seinen Kandidaten besonders gute Dienstleistungen anbieten möchte, der sollte die Bedürfnisse und Wünsche der Zielgruppe genau kennen und sein Angebot entsprechend anpassen. Um diesen Schritt gehen zu können, haben die Personalexperten der HR Consult Group AG in einer Kandidatenbefragung – bei der mehr als 10.000 Teilnehmer geantwortet haben -, unter anderem untersucht, auf welche Leistungen Kandidaten besonderen Wert legen.
Die Top-Antworten sind keine Überraschung: Mit 93 Prozent erwarten fast alle Kandidaten neue berufliche Angebote von Personalberatern. Drei Viertel der Befragten geht davon aus, dass ihr Profil aktiv vom Personaldienstleister vermarktet und an potenzielle Arbeitgeber herangetragen wird. Ein persönliches Gespräch mit einem Berater sehen ähnlich viele Teilnehmer, nämlich 72 Prozent, als festen Baustein des Prozesses. Hier geht es vor allem um den individuellen Service und die Schaffung einer Vertrauensbasis.
Mehr als die Hälfte erwarten ein eignungsdiagnostische Verfahren / eine Potenzialanalyse
Auf Platz 4 und 5 im Ranking folgen Coachings bzw. eine Potenzialanalyse mit insgesamt 52 Prozent sowie eignungsdiagnostische Verfahren mit 46 Prozent. Beide Verfahren zielen darauf ab, die Stärken und Schwächen des Kandidaten auszuarbeiten und so eventuell ganz neue berufliche Schwerpunkte und Karriereperspektiven zu identifizieren.
„Die primären Erwartungen der Kandidaten an eine Personalberatung sind ganz klar. Wir sollen ihnen helfen, einen Job zu finden und genau das ist ja auch unsere Aufgabe. Interessant ist jedoch, dass die Umfrageteilnehmer offenbar großen Wert auf einen persönlichen und individuellen Austausch legen. Dies begrüßen wir als Personalberater sehr, denn durch den direkten und persönlichen Draht können Wünsche und Ziele schneller, besser und klarer definiert werden. Ergänzt um die zur Verfügung stehenden Analyseverfahren können wir so sehr effizient und passgenau die richtige Stelle und den richtigen Arbeitgeber für den jeweiligen Bewerber finden“, erklärt Herr Lars Osmers, Personalberater bei SENATOR.
Im Rahmen der Eignungsdiagnostik werden viele Persönlichkeitsmerkmale hinterfragt. Besonders bedeutsam sind dabei die sogenannten Schlüsselkriterien.
Oftmals stellt sich die Frage, welche Voraussetzungen der Kandidat unbedingt erfüllen muss, um die Anforderungen einer Stellenposition erfolgreich bewältigen zu können. Oder welche Persönlichkeitsmerkmale entscheidend über Erfolg oder Misserfolg eines Stelleninhabers sind. Antworten auf diese Fragen geben die Schlüsselkriterien aus der Eignungsdiagnostik.
Im Gegensatz zu den Kriterien, die von Vorgesetzen oder Personalentwicklern für jeweiligen Positionen als Schlüsselkriterien definiert werden, ergeben sich die Schlüsselkriterien der Eignungsdiagnostik bei der HR Consult Group AG aus den signifikantesten Merkmalen der vorliegenden Vergleichsgruppe.
Die 10 Schlüsselkriterien eines Norm- oder Best-Practice Profils generieren sich aus den Ergebnissen der Gruppe selbst. Es sind diejenigen, welche die geringste Streubreite aufweisen. Hier ist die Übereinstimmung der Ausprägung am höchsten.
Die Auswertungen der Testergebnisse für die verschiedenen Merkmale weisen jeweils unterschiedliche Streuungen auf (siehe obige Musterauswertung), d. h. die Bandbreite der Testergebnisse variiert von Merkmal zu Merkmal. Dies liegt daran, dass die Testperson einer Vergleichsgruppe die einzelnen Merkmale unterschiedlich beurteilt.
Entscheidend ist hierfür, dass Merkmal deren Bandbreite / Streuung sehr eng ausgeprägt ist, die Testperson also eine nahezu identische Einschätzung zu diesem Thema ausbildet und sich somit mit der Vergleichsgruppe einig ist, dass dieses Merkmal genau in dieser Ausprägung signifikant für diese Berufsgruppe ist. Somit werden Persönlichkeitsmerkmale, die die geringste Streuung / Bandbreite aufweisen zum Schlüsselkriterium für die jeweilige positions- oder berufsspezifische Norm- oder Best-Practice Gruppe.
Somit weisen Schlüsselkriterien die höchste Signifikanz (Bedeutsamkeit) auf. Diese werden anhand der Werte der Standartabweichungen überprüft. Ist die Standardabweichung niedrig, sind auch die durch die Werte der verschiedenen Tests verursachte Streuung gering. Das bedeutet, dass die Werte näher beisammen am Mittelwert liegen. Es ergibt sich eine geringere Bandbreite und daher ein eindeutigeres und signifikanteres Merkmal, das als Schlüsselkriterium bezeichnet wird.
Landet ein Ergebniswert des Kandidaten, wie im obigen Beispiel zu sehen innerhalb der farbig markierten Bandbreite, liegt der Kandidat innerhalb des Vergleichsprofils. Ist das Ergebnis geringer, also links der Streuung der Vergleichsgruppe, hat er eine klar andere Einschätzung zu diesem Merkmal als seine Vergleichsgruppe. In diesem Fall sollte gezielt hinterfragt werden, warum der Kandidat sich hier so einschätzt. Hier liegt in der Regel ein Merkmal mit Entwicklungspotenzial vor.
Liegt er mit seinem Ergebnis rechts der farbig markierten Bandbreite, schätzt er sich in diesem Punkt stärker als die Vergleichsgruppe ein, was in der Regel tatsächlich eine Stärke abbildet. Die rechts außen aufgeführten Prozentzahlen geben die exakten Werte des Durchschnitts der Vergleichsgruppe, den Wert des Kandidaten und das daraus ermittelte Delta an, also die exakte Abweichung zum Durchschnitt der Vergleichsgruppe.
Die Schlüsselkriterien können nach dem Grad der Signifikanz sortiert werden. Im Anschluss wird je nach gewähltem Vorgehen eine Anzahl von Kriterien herausgegriffen und als Schlüsselkriterium bewertet. Dabei sind verschiedene Methoden denkbar und sinnvoll umsetzbar:
Es lässt sich einerseits eine feste Anzahl an Kriterien abgreifen, z. B. die ersten fünf oder zehn Kriterien. Andererseits kann auch eine prozentuale Zahl festgelegt werden, so dass beispielsweise 20 % aller Kriterien als Schlüsselkriterien angesehen werden, die die geringste Streuung aufweisen.
Die große Erkenntnis ist, dass sich die Schlüsselkriterien für die erfolgreiche Ausübung einer Position selbst ergeben und nicht in mühsamen Abstimmprozessen mit Fach- und Personalabteilung ermittelt werden müssen.
Im nächsten Beitrag unserer Themenreihe geht es um die Softskills, die bei einer erfolgreichen Berufsgruppe in der Ausprägung nahezu identisch sind.
Nach seinem Studium zum Ingenieur der Fahrzeugtechnik und Wirtschaftsingenieur begann er seine berufliche Laufbahn in der Automobilindustrie in den Bereichen Vertrieb, Entwicklung und Marketing und verbrachte zusätzlich ein Jahr in Japan bei einem der größten Automobilzulieferer.
Im Anschluss wechselte er zu einem weltweit bekannten premium Automobilhersteller und war hier als Marketingreferent Produktmarketing für Japan und Südamerika sowie als Marketingreferent Marketingstrategie für Nord- und Südamerika zuständig.
1994 entschied er sich für die Selbständigkeit und gründete eine Personalberatung in München, in der er seit über 20 Jahren Entwicklung und Ausbau vorantreibt. Als Geschäftsführer liegen seine Branchenschwerpunkte selbstverständlich in der Automotiv-Welt sowie dem Maschinen- und Anlagenbau.
Mit seiner Promotion auf dem Gebiet der Eignungsdiagnostik rundet er seine Kompetenzfelder gerade in Bezug auf die Personal- und Unternehmensberatung ideal ab. Die Dissertation befasst sich mit der Identifizierung und dem Nachweis von typischen Persönlichkeitsmerkmalen von Ingenieuren sowie der Definition von Entwicklungsbereichen für eine erfolgreiche Berufslaufbahn.
Diese werden im Buch „Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz“ wissenschaftlich hergeleitet und dargestellt.
Gleichzeitig liegt sein Fokus auf dem Aufbau von Netzwerken und Kooperationsmodellen sowie der stetigen Weiterentwicklung von Systemen und Prozessen in der Personalberatung.
Innerhalb der letzten 20 Jahre in der Personalberatung entwickelte er mehrere Marken die bis heute erfolgreich am Markt agieren.
Sie ist wieder angesagt: Wertschätzung in der Unternehmenskultur und Mitarbeiterführung. Es geht allerdings nicht nur darum, dass die Mitarbeiter sich wohlfühlen. Wertschätzendes Verhalten auch gegenüber „hartgesottenen“ Kollegen führt zu einer höheren Motivation. Damit ist die Kette an erfreulichen Dingen aber noch lange nicht am Ende, sie hat gerade erst angefangen. Wer motiviert ist, ist gerne bereit, mehr zu leisten. Vielleicht einmal Überstunden zu machen, wo man sich sonst hinter dem Dienst nach Vorschrift versteckt hat. Weniger „krank zu machen“ und sich freiwillig für sein Unternehmen einzusetzen. Mitzudenken anstatt andere dies für einen tun lassen.
Nun könnte ein Chef sagen, unsere Mitarbeiter haben es doch gut bei uns. Sie sollen sich nicht beklagen, immerhin bekommen sie jeden Monat ihr sicheres Gehalt. Aber sieht das die Belegschaft genauso? Es lohnt sich, einmal hinter die Fassade der Mitarbeiter zu schauen, ob das Gutgemeinte auch so ankommt.
Der Grund ist ganz simpel: Wir leben in einer Zeit des demografischen Wandels. Die geburtenstarken Jahrgänge der zwischen 1960 und 1970 Geborenen stehen dem Arbeitsmarkt noch reichlich 10 Jahre zur Verfügung, und in vielen Branchen herrscht heute schon ein spürbarer Fachkräftemangel. Was hat dies mit Wertschätzung zu tun? Wer es sich heraussuchen kann, wo er arbeitet, wird eher einen Arbeitgeber wählen, der seine Leute mit Wertschätzung bedenkt. Wo der Chef ihre Arbeit anerkennt, wo sie die volle Bedeutung eines Lobes spüren können. Wo eine Kommunikation der Wertschätzung zwischen Führungskräften, Mitarbeitern und Geschäftspartnern gepflegt wird. Wo sie Lust haben, am Montagmorgen wieder durch das Firmentor zu treten und am Freitagnachmittag es schade finden, dass die Arbeit nun am Wochenende unterbrochen wird. Wo die Fluktuation geringer ist, weil die Menschen spüren, dass man es gut mit ihnen meint.
Kein Manager soll denken, dass die Unternehmenskultur – egal, ob „stinkstieflig“ oder wertschätzend – nach außen hin unbemerkt bleibt. Viele Unternehmen werden auf Internet-Portalen wie kununu.de von Bewerbern und aktuellen Mitarbeitern bewertet. Und gerade im regionalen Umfeld zählt auch die Mundpropaganda noch viel. Dadurch haben potenzielle Mitarbeiter schon ein realistisches Bild, was sie erwartet. Wenn es ansprechend ist, laufen Ihnen die Arbeitskräfte entgegen. Wenn es abschreckend ist, laufen Sie den Bewerbern hinterher. Der Grad der Wertschätzung in der Unternehmenskultur ist ein wesentlicher Schlüssel, in welche Richtung das Pendel ausschlägt.
Andreas Otterbach ist Experte für Exzellenz in der Personal- und Unternehmensführung. Sein Schwerpunkt liegt dabei auf der Personal- und Organisationsentwicklung, speziell bei der Entwicklung einer wertschätzenden Führungskultur. Dabei unterstützt er auch Fach- und Führungskräfte in Einzelcoachings.
Als Professor für Betriebswirtschaft und Unternehmensführung an der Hochschule der Medien in Stuttgart beschäftigt sich Andreas Otterbach in der Forschung mit den Erfolgsfaktoren von Hidden Champions, speziell in der Personalführung. Daraus lassen sich viele Erkenntnisse ableiten, die auch kleinen und mittleren Unternehmen zugutekommen. Einen guten Einblick in diese Thematik gibt sein Buch „Führend durch Wertschätzung“ (2017).
Andreas Otterbach ist Business Trainer und systemischer Coach, jeweils zertifiziert durch den Deutschen Verband für Coaching und Training (DVCT). Diese Fähigkeiten ermöglichen ihm eine sehr persönliche und zielgerichtete Zusammenarbeit mit den betreuten Kunden.
Weitere Stationen seiner Ausbildung sind ein Studium der Betriebswirtschaft sowie eine Promotion an der Universität Bamberg. Darüber hinaus ist er Dipl. Bankbetriebswirt.
Für die HR Consult Group AG begleitet Herr Otterbach den Bereich „Führung durch Wertschätzung“. Orientiert an der Hidden Champions-Forschung, unterstützt er Unternehmen und deren Führungskräfte bei der Umsetzung einer wertschätzenden Unternehmens- und Führungskultur. Die Gruppe der „kleinen Weltmarktführer“ zeigt in diesen Kernelementen außergewöhnliche Ausprägungen, die auch zu einem außergewöhnlichen Geschäftserfolg geführt haben. Und unsere Kunden profitieren von diesem Wissen!
Oftmals werden Kandidaten von Personalberatern oder Unternehmen direkt per Telefon oder über Business-Netzwerke wie beispielsweise Xing oder LinkedIn angesprochen, auch ohne dass sie sich aktiv beworben haben. Die Personalexperten der HR Consult Group AG wollten gerne wissen, wie Kandidaten zu dieser unaufgeforderten Kontaktaufnahme stehen. Sie haben dieses Thema in einer Umfrage bei der mehr als 10.000 Teilnehmer geantwortet haben untersucht. Ziel der Studie ist es, die Kandidaten noch besser kennenzulernen, um so das Angebot der Personalberatungen möglichst zielgenau an deren Wünsche und Bedürfnisse anzupassen.
Das Ergebnis ist eindeutig: Eine überwältigende Mehrheit der Teilnehmer (97 Prozent) stimmen einer Kontaktaufnahme zu, obwohl sich die Kandidatin / der Kandidat nicht aktiv beworben hat. Davon gaben 35 Prozent an, nur per Direktansprache in Verbindung mit einem konkreten Angebot kontaktiert werden zu wollen.
Lediglich 7 Prozent möchten ausschließlich über Soziale Medien (z. B. Xing und LinkedIn) und insgesamt 3 Prozent gar nicht kontaktiert werden.
„Kein Interessent hat Lust auf lange Recherchen in Jobbörsen oder mühselige Bewerbungsformulare, die von Bewerbermanagementsystemen diktiert werden. Im Vergleich dazu ist die Ansprache durch einen Personalberater einfach, schnell und für den Kandidaten sehr bequem. Der Personalberater macht es dem Kandidaten leicht und kann sich auf diesem Weg als freundlicher Unterstützer und Partner positionieren. Gleichzeitig ist die grundsätzliche Wechselbereitschaft im aktuellen Stellenmarkt sehr hoch, so dass persönlich vorgeschlagene, attraktive Angebote oft auch zu einer Besetzung führen“, erläutert HERR MIRKO BAHR, Personalberater bei Senator Executive Search Partners GmbH, die Umfrageergebnisse.
Nach seinem Studium zum Ingenieur der Fahrzeugtechnik und Wirtschaftsingenieur begann er seine berufliche Laufbahn in der Automobilindustrie in den Bereichen Vertrieb, Entwicklung und Marketing und verbrachte zusätzlich ein Jahr in Japan bei einem der größten Automobilzulieferer.
Im Anschluss wechselte er zu einem weltweit bekannten premium Automobilhersteller und war hier als Marketingreferent Produktmarketing für Japan und Südamerika sowie als Marketingreferent Marketingstrategie für Nord- und Südamerika zuständig.
1994 entschied er sich für die Selbständigkeit und gründete eine Personalberatung in München, in der er seit über 20 Jahren Entwicklung und Ausbau vorantreibt. Als Geschäftsführer liegen seine Branchenschwerpunkte selbstverständlich in der Automotiv-Welt sowie dem Maschinen- und Anlagenbau.
Mit seiner Promotion auf dem Gebiet der Eignungsdiagnostik rundet er seine Kompetenzfelder gerade in Bezug auf die Personal- und Unternehmensberatung ideal ab. Die Dissertation befasst sich mit der Identifizierung und dem Nachweis von typischen Persönlichkeitsmerkmalen von Ingenieuren sowie der Definition von Entwicklungsbereichen für eine erfolgreiche Berufslaufbahn.
Diese werden im Buch „Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz“ wissenschaftlich hergeleitet und dargestellt.
Gleichzeitig liegt sein Fokus auf dem Aufbau von Netzwerken und Kooperationsmodellen sowie der stetigen Weiterentwicklung von Systemen und Prozessen in der Personalberatung.
Innerhalb der letzten 20 Jahre in der Personalberatung entwickelte er mehrere Marken die bis heute erfolgreich am Markt agieren.
