Im Rahmen unserer Serie über international relevante Themen von unserem Autor Sergey Frank widmen wir der äußerst wichtigen Frage, wie man im Einzelnen eine erfolgreiche Verhandlung auf internationalem Parkett führt, einen 3-teiligen Artikel.
Verhandlungen spielen in jedem Geschäft, natürlich auch auf internationaler Ebene, eine bedeutende Rolle und laufen selten einheitlich ab. International kommt es häufig zu komplexen Situationen, zum Beispiel aufgrund eines unterschiedlichen Sprachniveaus der Verhandlungsparteien oder divergierender Kultur- und Wertanschauungen. Gespräche erfolgen meist auf Englisch oder in Drittsprachen, häufig unter Zuhilfenahme von Dolmetschern, wie zuvor bereits beschrieben. Hinzu kommen voneinander abweichende Prioritäten und Zeitvorstellungen.
Diese Aspekte sind komplex und bergen erhebliche Risiken, die in Missverständnissen, Zeitverlust und Frustration enden können. Um dies zu verhindern und gleichzeitig die Kommunikation und das Verständnis der Verhandlungspartner zueinander zu verbessern, gilt es, bestimmte Spielregeln zu beachten.
Zu diesen Spielregeln gehört ein klarer Verhandlungsablauf in vier Schritten: Eröffnung und Festlegung der wesentlichen Meilensteine (Teil 1), Kommunikation und das Erforschen der Interessen der Gegenseite (Teil 2), das eigentliche Verhandeln (Teil 3) sowie Einigung und idealerweise Vertragsabschluss (Teil 4). Das Ergebnis einer Verhandlung kann zunächst nur eine Teileinigung sein, bevor in einer weiteren Runde die weiteren Themen verhandelt werden. Und auch der Prozess der Verständigung, des Zuhörens und des Verhandelns kann sich mehrfach wiederholen. Gerade in personenorientierten Kulturen wie etwa im Mittleren Osten, in Asien oder auch Russland können sich Verhandlungsgespräche über einen längeren Zeitraum hinziehen.
In vielen Ländern ist die persönliche Ebene vielleicht sogar noch wichtiger als die Sachebene. Um ernsthafte Konflikte zu vermeiden, gilt es daher, beide Ebenen voneinander zu trennen. Oftmals wird der Partner nicht als Repräsentant eines Unternehmens, sondern als Mensch gesehen. So kann Unmut über eine unangenehme Situation dazu verleiten, diesen Ärger am Gegenüber auszulassen. Um dies zu vermeiden, sollte man besser Beziehungselemente wie Verständnis, Respekt, Zuneigung, Angst und Ärger einerseits und Sachelemente wie Preise, Spezifikationen, Wettbewerbsvorteile, Zahlungs- und Lieferbedingungen andererseits genau voneinander trennen. Man kann seine Interessen immer konsistent verhandeln, aber gleichzeitig auch höflich mit dem Partner umgehen.
Das Ziel
Persönliche Wertschätzung und Integrität sind wesentliche Bestandteile jeder Geschäftsbeziehung, ob national oder international. Es ist in diesem Zusammenhang unmöglich, ein Patentrezept für erfolgreiches Verhandeln auf internationaler Ebene zu liefern. Ferner ist es nicht die Absicht, rhetorische Tricks zu vermitteln, mit denen die andere Partei möglicherweise „hereingelegt“ oder „über den Tisch gezogen“ wird. Im Folgenden geht es um bewusstes Verhandeln, d. h. wie man sachbezogen, rationell und strukturell agiert. Es liegt im vordergründigen Interesse des Verhandlers
effektiv und professionell zu verhandeln
ineffektive Konflikte zu vermeiden
so schnell wie möglich angemessene Ergebnisse zu erzielen
Verbindlichkeit auch im interkulturellen Kontext zu erreichen.
Nach einer gründlichen Vorbereitung einschließlich einer eindeutigen Zieldefinition dessen, was man will, können die eigentlichen Verhandlungen beginnen. Grundsätzlich verlaufen Verhandlungen nach dem in der nachfolgenden Abbildung gezeigten Schema, wobei sich der Prozess der Verständigung, des Zuhörens und des Verhandelns mehrfach wiederholen kann. Oft kommt man in Form von Teileinigungen zum finalen Vertrag.
Obige Abbildung zeigt ganz deutlich die Gesamtkonstellation und auch die Dynamik der Vertragsverhandlungen. Im Prinzip basieren diese auf einer guten Verhandlungsvorbereitung, dem Erreichen von Teilvereinbarungen und im Anschluss daran auf einer Fortführung der Verhandlungen. Schlussendlich kommt man (oder eben auch nicht) zum Gesamtvertragsabschluss.
Es bietet sich an, folgende Überlegungen zu den einzelnen Schritten anzustellen:
Die Vorbereitung
Bevor es zu den eigentlichen Verhandlungen kommt, sollte man versuchen, sich auf den jeweiligen Partner einzustellen. Je mehr man über ihn weiß, sowohl geschäftlich als auch persönlich, desto besser. Daher ist es am Anfang einer Verhandlung sehr wichtig, ein positives Klima zu schaffen.
Höflichkeit und Gastfreundschaft verstehen sich in diesem Zusammenhang von selbst. Hinzu kommen das Interesse an der Person des Partners, eine offene Kommunikation, freundlicher Blickkontakt und nicht zuletzt Humor. Daneben spielen bei internationalen Verhandlungen die nationalen Gepflogenheiten eine sehr große Rolle.
Es empfiehlt sich grundsätzlich, genügend Zeitreserven zum Verhandeln einzuplanen. Unter Zeitdruck ergeben sich sehr viele negative Ergebnisse. Der Mangel an Zeit wird oft zum Druckmittel, insbesondere bei internationalen Verhandlungen.
Wer im Voraus präzise sein jeweiliges Thema für eine Verhandlung bestimmt, kann davon ausgehen, dass die Verhandlung planmäßig abläuft und nicht ausufert. Dafür bietet sich etwa eine Gliederung in Hauptthema, Nebenthemen, Haupt- und Nebenargumente an. Ein zunächst komplex erscheinender Sachverhalt wird dadurch strukturiert und verständlich und zwar sowohl in sich selbst als auch für den Partner. Folgende Punkte sind zu beachten:
Agenda – strukturieren Sie das Verhandlungsthema
Definition von Schlüsselbegriffen, denn häufig kommt es, idealerweise gemeinsam mit der anderen Seite, auf die genaue Begriffsbestimmung an
Entwicklung einer Verhandlungsstrategie und Vorbereitung auf die eigenen Ziele, aber auch Reflexion von Prioritäten der anderen Seite
Flexibilität – Suche nach Optionen und Überdenken möglicher Eingeständnisse
Ein Schritt-für-Schritt-Ansatz – Vom Kleineren zum Größeren im Rahmen des Verhandlungsverlaufs
Die Argumentation
Neben persönlichen Aspekten ist auch das verfahrensmäßige Vorgehen relevant und eine klare Gesprächsgliederung unabdingbar. Hinsichtlich der Argumentation sollte man darauf achten, die Verhandlung nicht zu kalt und zu nüchtern zu beginnen. Diese Form des Verhandelns mit hohen Anfangspositionen und negativen Festlegungen wie „bis hierhin und nicht weiter“ wird in vielen Ländern als deutlich zu fordernd angesehen. Man riskiert zudem, sein Gesicht zu verlieren, wenn man im Verlauf der Gespräche in seinen Erwartungen nachgibt.
Es ist also wichtig, nicht von vornherein zu hohe, sondern vielmehr angemessene, Positionen aufzubauen. Faktoren wie Gesichtswahrung und Interesse an der Kultur und Persönlichkeit des anderen sind generell von großer Bedeutung. Verhandeln Sie daher weniger über Positionen als vielmehr über vorgelagerte Interessen. Wem es gelingt, die Position der Gegenpartei erfolgreich zusammenzufassen und dann seinen eigenen Standpunkt zu erläutern, der verbessert seine eigenen Erfolgschancen wesentlich.
Eine klare und damit konsistente Argumentation sollte gut vorbereitet sein. Die Vorbereitung dazu nimmt meistens einige Zeit in Anspruch. Hier empfiehlt es sich, den eigenen Standpunkt und eventuelle Veränderungen davon auf ihre Schlüssigkeit zu überprüfen. Zugleich sollten im Voraus möglichst viele Optionen für das Verhandlungsziel und für die -strategie entwickelt werden.
Nicht minder wichtig ist es, Einwendungen der anderen Partei, soweit sie vorhersehbar sind, zu berücksichtigen, um schnell und angemessen darauf reagieren zu können.
In der Realität mangelt es oft, insbesondere aus Zeitgründen, an einer derartigen Vorbereitung. Die Parteien gehen meistens wenig vorbereitet und mit einer, ihrer Meinung nach richtigen und damit unfehlbaren Lösung in die Verhandlung; Konflikte sind dann vorprogrammiert.
Bitte bedenken Sie: In wenigen anderen Bereichen kann so schnell so viel gewonnen aber auch verloren werden wie in internationalen Verhandlungen. Im nächsten Teil werden wir uns der richtigen Gliederung widmen und aufzeigen, wie hilfreich ein Perspektivwechsel hierbei sein kann.
Personalberatungen erhalten laufend neue interessante Stellenangebote von ihren Unternehmenskunden und prüfen dann, welche Kandidaten aus ihrem Karrierepool dazu passen könnten. Stimmen die Qualifikationen des Kandidaten mit den Anforderungen des suchenden Unternehmens überein, ist das ein Match. Je genauer die Angaben eines Kandidaten in seinem Profil sind, umso besser erfolgt Matching am Ende.
Essenziell ist dabei die Aktualität der hinterlegten Daten. Hat ein Kandidat beispielsweise angegeben, er sei wechselwillig, ist diese Information aber nicht aktuell, bringt das am Ende Nachteile für beide Seiten. Zum einen kontaktiert der Personalberater den Kandidaten, in der Hoffnung ihn platzieren zu können, und bleibt erfolglos. Zum anderen erhält der Kandidat vermeintlich unerwünschte Anrufe oder E-Mails der Personalberatung.
Um die Aktualität der Kandidatenpools zu gewährleisten, ist daher die Mitarbeit der Kandidaten unerlässlich. Wie hoch die Bereitschaft dazu ist, haben die Personalexperten der HR Consult Group AG unter anderem in ihrer Studie mit über 10.000 Teilnehmern untersucht.
Mehr als die Hälfte möchte per E-Mail erinnert werden
Grundsätzlich ist ein Großteil der Befragten (57 Prozent) bereit, ihr Kandidatenprofil regelmäßig zu überprüfen und ggf. zu aktualisieren. Über die Hälfte wünscht sich eine Erinnerung per E-Mail, während 17 Prozent ihrem Profil halbjährlich ein Update verpassen würden. Einmal pro Jahr das Profil zu aktualisieren gaben 13 Prozent der Kandidaten an. Ebenfalls 13 Prozent sind hingegen nicht bereit, ihre Daten selbstständig aufzufrischen.
Wir freuen uns sehr über diese positive Resonanz der Befragten. Die Aktualität der Daten in unserem Kandidatenpool ist einer der Schlüssel für unsere Arbeit. Nur bei aktuellen Daten können wir passgenaue Platzierungen gewährleisten und damit sowohl unsere Kunden, als auch unsere Kandidaten optimal zum nächsten Karriereschritt verhelfen.
Nach seinem Studium zum Ingenieur der Fahrzeugtechnik und Wirtschaftsingenieur begann er seine berufliche Laufbahn in der Automobilindustrie in den Bereichen Vertrieb, Entwicklung und Marketing und verbrachte zusätzlich ein Jahr in Japan bei einem der größten Automobilzulieferer.
Im Anschluss wechselte er zu einem weltweit bekannten premium Automobilhersteller und war hier als Marketingreferent Produktmarketing für Japan und Südamerika sowie als Marketingreferent Marketingstrategie für Nord- und Südamerika zuständig.
1994 entschied er sich für die Selbständigkeit und gründete eine Personalberatung in München, in der er seit über 20 Jahren Entwicklung und Ausbau vorantreibt. Als Geschäftsführer liegen seine Branchenschwerpunkte selbstverständlich in der Automotiv-Welt sowie dem Maschinen- und Anlagenbau.
Mit seiner Promotion auf dem Gebiet der Eignungsdiagnostik rundet er seine Kompetenzfelder gerade in Bezug auf die Personal- und Unternehmensberatung ideal ab. Die Dissertation befasst sich mit der Identifizierung und dem Nachweis von typischen Persönlichkeitsmerkmalen von Ingenieuren sowie der Definition von Entwicklungsbereichen für eine erfolgreiche Berufslaufbahn.
Diese werden im Buch „Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz“ wissenschaftlich hergeleitet und dargestellt.
Gleichzeitig liegt sein Fokus auf dem Aufbau von Netzwerken und Kooperationsmodellen sowie der stetigen Weiterentwicklung von Systemen und Prozessen in der Personalberatung.
Innerhalb der letzten 20 Jahre in der Personalberatung entwickelte er mehrere Marken die bis heute erfolgreich am Markt agieren.
„Die Welt hat sich verändert – es wird nie wieder normal – und genau das musst du lieben!“
Alle Unternehmen stehen vor dieser veränderten Welt. Schlagwörter wie Digitalisierung, Flexibilisierung, Globalisierung, wettbewerbsfähige Unternehmensführung, Kommunikation auf Augenhöhe, Werte- und Kulturwandel – um nur einige zu nennen – geistern durch sämtliche Abteilungen.
Um diesen Themen in ihrer Komplexität gewachsen zu sein ist ein neues „Mindset“ in den Köpfen der Unternehmensführung und in den Köpfen der Personalabteilungen zwingend notwendig.
Der Veränderungsprozess am Arbeitsmarkt ist seit Jahren zu spüren – der demographische Wandel ist nicht erst seit gestern bekannt. Bis 2020 fehlen 6 Millionen Menschen – wegen der geburtenschwachen Jahrgänge in den 70-gern und 80-gern. Eng verknüpft steht damit die Überalterung der Gesellschaft. Diese stellt genauso große Herausforderungen für die Unternehmen dar. Diese Tatsachen sollten alle Unternehmen aufrütteln, denn es bedeutet – wer jetzt nicht handelt, wer jetzt sein „Mindset“ nicht ändert – wird innerhalb der nächsten drei bis fünf Jahren einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil, den Mensch, plus die Möglichkeit, diesen für ein Unternehmen zu finden und weiterzuentwickeln, verlieren.
Das Zeitalter des „Post & Pray“ ist längst vorbei – schon lange bekommt man auf gängige Stellenanzeigen nicht mehr den gewünschten Bewerbungseingang. Zwingend erforderlich ist es daher neue Wege zu gehen – eine Möglichkeit von vielen ist der Aufbau eines strategischen Talent Relationship Management. Dies lässt sich auch gut in einem Satz zusammenfassen:
„Schon heute die Talente von morgen kennen.“
Nur wie? Genau hier setzt das „out of the box”-Denken an: Die Talente – und damit sind tatsächlich alle potentiellen Kandidaten, ob aktiv oder passiv, gemeint – dort zu finden wo sie sind. Sicherlich sind Sie nicht auf irgendwelchen Online-Stellenanzeigen Plattformen unterwegs. Talente finden bedeutet nicht den ganzen Tag online / am Schreibtisch zu verbringen. Es bedeutet: Rausgehen, Fachmessen besuchen, aktive Vernetzung bilden, aktiv auf dem Markt sein, Veranstaltungen nutzen etc.
„Seid mutig und kreativ.“
Gehen Sie dorthin wo sich die Talente aufhalten. Zum Beispiel mithilfe eines „Talentscouts“. Wo kann man beispielsweise junge innovative Modedesigner/innen finden? Am Besten auf den verschiedensten Modemessen in Berlin, Amsterdam etc. Der Talentscout hat alleine die Aufgabe, vor Ort direkt diese Talente anzusprechen und Kontakt herzustellen – nicht um diese für eine konkrete Position anzusprechen. Seine Aufgabe ist es eine langfristige / strategische Beziehung aufzubauen – das Talent heute schon für das Unternehmen zu begeistern, um dann, wenn eine passende Position vakant wird – diesem Talent diese anbieten zu können. Es bedeutet aber auch, dass über die Zeit hinweg ein intensiver Kontakt zu dem Talent aufgebaut werden sollte. Mit einer einmaligen Geburtstagskarte ist es nicht getan – man muss sich abheben, individuell mit dem Talent in Verbindung bleiben. Bei solchen Maßnahmen sollte nie außer Acht gelassen werden, dass für den Aufbau und die Pflege eines strategischen Talent Relationship Pools von der Unternehmensspitze aus die notwendige Akzeptanz für die Position des Talentscouts vorhanden sein muss. Ebenso wichtig ist, dass die dahinter gelagerten Prozesse bei einem Talent Relationship Management Pool mit einem gut funktionierenden Tool, z. B. eingebettet in ein bestehendes Bewerbermanagementsystem, bestmöglichst unterstützt wird.
Der Aufbau eines strategischen Talent Relationship Management kostet Zeit – spart aber auf lange Sicht Geld – denn daraus entstehen passgenaue Rekrutierungen.
Jetzt ist die Zeit reif neue Wege zu gehen, diese zu implementieren und dadurch einen absoluten Wettbewerbsvorteil zu generieren.
Frau Petra Carl ist Volljuristin mit dem Spezialgebiet Arbeitsrecht. Sie arbeitet seit 20 Jahren im Personalwesen und hat ‚ihr Handwerk‘ von Grund auf gelernt, leitete in verschiedenen Unternehmen die Personalabteilung und hat diese, orientiert an den Herausforderungen des Arbeitsmarktes in den letzten Jahren konsequent weiterentwickelt. Als langjährige Personalleiterin in der Fashion und Lifestyle Branche verfügt sie über profunde Kenntnisse der HR Prozesse. Ihre Expertise erstreckt sich über den gesamten Mitarbeiter-Lebenszyklus.
Die fünf Schwerpunkte ihrer Weiterentwicklung sind Employer Branding, Candidate Journey, Social Media based Active Sourcing, Direktansprache und strategisches Talent Relationship Management.
Bei Senator Executive Search Partners betreut Petra Carl den Bereich HR Prozessoptimierung. Sie bietet Ihnen für Ihre Personalabteilung:
maßgeschneiderte, zukunftsweisende HR Lösungen
Unterstützung und Begleitung des Wandels Ihres aktuellen in ein Personalwesen ‚State-of-the-art‘
Entwicklung von ‚HR 4.0‘ insbesondere unter Berücksichtigung ihrer fünf Schwerpunkte
Dass Compliance mittlerweile zu einem Muss geworden ist, darüber dürfte bei Experten und Unternehmern gleichermaßen Einigkeit bestehen. Gleichzeitig ist erkennbar, dass Compliance einem stetigen Wandel unterliegt und die Unternehmen ihre Compliance Management Systeme laufend den neuen Anforderungen anpassen müssen. Für die Zukunft ist es also von Bedeutung zu wissen, welche Herausforderungen in Sachen Compliance bevorstehen und welche Trends zu erwarten sind.
Bereits das Jahr 2017 beinhaltete zwei wichtige Kernthemen von Compliance:
Zum einen die Geldwäsche, die sich durch die Umsetzung der 4. EU-Geldwäsche-Richtlinie konkretisiert hat. Zum anderen der Datenschutz mit den damit einhergehenden Herausforderungen insbesondere für die Informationssicherheit. Die Umsetzung der EU-Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) fand im Mai 2018 statt.
Abseits von IT- und Datensicherheit ist ein weiterer Schwerpunkt in der Einführung und Umsetzung von Geschäftspartnerprüfungen zu sehen. „In wieweit der neue ISO Standard 37001 Impulse bei der Korruptionsprävention setzen kann, wird ebenso interessant zu beobachten sein, wie auch weiterhin die Entwicklung des Verhältnisses zwischen Corporate Responsibility, Nachhaltigkeit und Compliance in Organisationen. Letztlich wird die Messbarkeit von Compliance-Maßnahmen weiter wichtig sein“. 28
Die zukünftige Compliance muss verstärkt auf die Erwartungen der Stakeholder des Unternehmens eingehen. „Kunden möchten sich zunehmend auf eine saubere Lieferkette verlassen können. Somit steige die Wettbewerbsrelevanz von Compliance für Unternehmen“, so die Autoren der Studie „The Future of Compliance 2017“. Denn bei der Frage, welche Stakeholder das größte Interesse an einem funktionierenden CMS haben, wurde der Kunde mit 62 Prozent am häufigsten genannt.29
Vor dem Hintergrund knapper Ressourcen – speziell in mittelständischen Unternehmen – gewinnt die Frage nach einem individuellen, maßgeschneiderten CMS weiter an Bedeutung. Die Unterschiede bei den jeweiligen Compliance-Funktionen liegen insbesondere in der Branche begründet, der das Unternehmen zugeordnet ist. Nach wie vor orientieren sich viele Unternehmen an dem IDW PS 980 (Prüfstandard). Das hat sicher seine Berechtigung, da dieser anerkannt ist und auch die wichtigsten Anforderungen an ein „wirksame Compliance Management System“, wie sie beispielsweise auch die Rechtsprechung fordert, erfüllt. Allerdings ist zu berücksichtigen, dass in die Struktur des IDW Prüfstandards – speziell bei Unternehmen, die einer sogenannten „regulierten Branche“ angehören – auch die Anforderungen an die spezifischen regulatorischen Vorgaben integriert werden müssen (z. B. Vorgaben der Bafin oder GMP-Vorgaben für pharmazeutische Unternehmer).
Nach unseren Erfahrungen gibt es hinsichtlich der Frage, was Compliance für ein Unternehmen bedeutet, noch immer sehr unterschiedliche Auffassungen. So ist bei vielen Verantwortlichen noch die Meinung vorherrschend, dass Compliance sich auf die Erfüllung regulatorischer Anforderungen beschränkt. Um zu vermitteln, dass Compliance wesentlich mehr ist und einen wichtigen Beitrag zur Unternehmenskultur leisten kann, bedarf es nach unserer Einschätzung noch intensiver Information und Sensibilisierung in den Unternehmen. Vor diesem Hintergrund sehen wir die „Förderung der Compliance-Kultur” als eines der herausragendsten Themen an, das im Kontext der Zukunft von Compliance zu nennen ist. Eng verbunden ist damit auch der kommunikative Aspekt, denn eine Compliance-Kultur im Unternehmen aufzubauen bedarf intensiver und zielgerichteter Kommunikation.
Die Tatsache, dass in vielen Unternehmen auch andere Managementsysteme – wie beispielsweise Qualitäts- und/oder Umwelt-Managementsysteme – vorhanden sind, weist der Überlegung der Integration eines CMS in vorhandene Managementsysteme einen hohen Stellenwert zu. Dies umso mehr, als damit Synergien geschaffen und Kosten eingespart werden können.
28 Compliance-Trends im Jahr 2017, in: Compliance – Die Zeitschrift für Compliance-Verantwortliche, Ausgabe Februar 2017
29 The Future of Compliance 2017 – Herausforderungen und Trends im Compliance Management, in: https://www2.deloitte.com/de/de/pa- ges/audit/articles/future-of-compliance
Studium der Rechtswissenschaften und Betriebswirtschaftslehre, postgraduales Aufbaustudium zum Master of Business Administration (MBA). Berufsbegleitende Fortbildungen zum European Quality Manager (DGQ), zum Mediator mit Spezialisierung auf Wirtschaftsmediation sowie zum Certified Compliance Manager (TÜV).
Eckart Achauer war rund 10 Jahre in der internationalen Versicherungswirtschaft im Management eines Schweizer Versicherungskonzerns in verschiedenen Funktionen (Schadenabteilung, Vertrieb, Assistance) tätig, bevor er 1997 in die Management- und Unternehmensberatung wechselte.
Als Berater und Geschäftsführer verschiedener Beratungsgesellschaften hat sich Herr Achauer thematisch auf die Organisations- und Prozessoptimierung sowie auf den Aufbau und die Implementierung von Managementsystemen – Qualitätsmanagement, Risiko- und Compliance Management – spezialisiert.
Für die HR Consult Group betreut Herr Achauer den Bereich Compliance Management. Im Rahmen von Compliance Audits analysiert er deren organisatorische „Compliance Fitness“, er sensibilisiert und schult das Management, Führungskräfte und Mitarbeiter und unterstützt die Unternehmen bei Aufbau und Implementierung individueller Compliance Management Systeme. Dabei berücksichtigt er stets die spezifische Risikosituation der Unternehmen. Durch seine langjährige Erfahrung als Führungskraft und Berater ist er mit den unternehmerischen Herausforderungen aus der Praxis bestens vertraut.
Wer seinen Kandidaten besonders gute Dienstleistungen anbieten möchte, der sollte die Bedürfnisse und Wünsche der Zielgruppe genau kennen und sein Angebot entsprechend anpassen. Um diesen Schritt gehen zu können, haben die Personalexperten der HR Consult Group AG in einer Kandidatenbefragung – bei der mehr als 10.000 Teilnehmer geantwortet haben -, unter anderem untersucht, auf welche Leistungen Kandidaten besonderen Wert legen.
Die Top-Antworten sind keine Überraschung: Mit 93 Prozent erwarten fast alle Kandidaten neue berufliche Angebote von Personalberatern. Drei Viertel der Befragten geht davon aus, dass ihr Profil aktiv vom Personaldienstleister vermarktet und an potenzielle Arbeitgeber herangetragen wird. Ein persönliches Gespräch mit einem Berater sehen ähnlich viele Teilnehmer, nämlich 72 Prozent, als festen Baustein des Prozesses. Hier geht es vor allem um den individuellen Service und die Schaffung einer Vertrauensbasis.
Mehr als die Hälfte erwarten ein eignungsdiagnostische Verfahren / eine Potenzialanalyse
Auf Platz 4 und 5 im Ranking folgen Coachings bzw. eine Potenzialanalyse mit insgesamt 52 Prozent sowie eignungsdiagnostische Verfahren mit 46 Prozent. Beide Verfahren zielen darauf ab, die Stärken und Schwächen des Kandidaten auszuarbeiten und so eventuell ganz neue berufliche Schwerpunkte und Karriereperspektiven zu identifizieren.
„Die primären Erwartungen der Kandidaten an eine Personalberatung sind ganz klar. Wir sollen ihnen helfen, einen Job zu finden und genau das ist ja auch unsere Aufgabe. Interessant ist jedoch, dass die Umfrageteilnehmer offenbar großen Wert auf einen persönlichen und individuellen Austausch legen. Dies begrüßen wir als Personalberater sehr, denn durch den direkten und persönlichen Draht können Wünsche und Ziele schneller, besser und klarer definiert werden. Ergänzt um die zur Verfügung stehenden Analyseverfahren können wir so sehr effizient und passgenau die richtige Stelle und den richtigen Arbeitgeber für den jeweiligen Bewerber finden“, erklärt Herr Lars Osmers, Personalberater bei SENATOR.
Im Rahmen der Eignungsdiagnostik werden viele Persönlichkeitsmerkmale hinterfragt. Besonders bedeutsam sind dabei die sogenannten Schlüsselkriterien.
Oftmals stellt sich die Frage, welche Voraussetzungen der Kandidat unbedingt erfüllen muss, um die Anforderungen einer Stellenposition erfolgreich bewältigen zu können. Oder welche Persönlichkeitsmerkmale entscheidend über Erfolg oder Misserfolg eines Stelleninhabers sind. Antworten auf diese Fragen geben die Schlüsselkriterien aus der Eignungsdiagnostik.
Im Gegensatz zu den Kriterien, die von Vorgesetzen oder Personalentwicklern für jeweiligen Positionen als Schlüsselkriterien definiert werden, ergeben sich die Schlüsselkriterien der Eignungsdiagnostik bei der HR Consult Group AG aus den signifikantesten Merkmalen der vorliegenden Vergleichsgruppe.
Die 10 Schlüsselkriterien eines Norm- oder Best-Practice Profils generieren sich aus den Ergebnissen der Gruppe selbst. Es sind diejenigen, welche die geringste Streubreite aufweisen. Hier ist die Übereinstimmung der Ausprägung am höchsten.
Die Auswertungen der Testergebnisse für die verschiedenen Merkmale weisen jeweils unterschiedliche Streuungen auf (siehe obige Musterauswertung), d. h. die Bandbreite der Testergebnisse variiert von Merkmal zu Merkmal. Dies liegt daran, dass die Testperson einer Vergleichsgruppe die einzelnen Merkmale unterschiedlich beurteilt.
Entscheidend ist hierfür, dass Merkmal deren Bandbreite / Streuung sehr eng ausgeprägt ist, die Testperson also eine nahezu identische Einschätzung zu diesem Thema ausbildet und sich somit mit der Vergleichsgruppe einig ist, dass dieses Merkmal genau in dieser Ausprägung signifikant für diese Berufsgruppe ist. Somit werden Persönlichkeitsmerkmale, die die geringste Streuung / Bandbreite aufweisen zum Schlüsselkriterium für die jeweilige positions- oder berufsspezifische Norm- oder Best-Practice Gruppe.
Somit weisen Schlüsselkriterien die höchste Signifikanz (Bedeutsamkeit) auf. Diese werden anhand der Werte der Standartabweichungen überprüft. Ist die Standardabweichung niedrig, sind auch die durch die Werte der verschiedenen Tests verursachte Streuung gering. Das bedeutet, dass die Werte näher beisammen am Mittelwert liegen. Es ergibt sich eine geringere Bandbreite und daher ein eindeutigeres und signifikanteres Merkmal, das als Schlüsselkriterium bezeichnet wird.
Landet ein Ergebniswert des Kandidaten, wie im obigen Beispiel zu sehen innerhalb der farbig markierten Bandbreite, liegt der Kandidat innerhalb des Vergleichsprofils. Ist das Ergebnis geringer, also links der Streuung der Vergleichsgruppe, hat er eine klar andere Einschätzung zu diesem Merkmal als seine Vergleichsgruppe. In diesem Fall sollte gezielt hinterfragt werden, warum der Kandidat sich hier so einschätzt. Hier liegt in der Regel ein Merkmal mit Entwicklungspotenzial vor.
Liegt er mit seinem Ergebnis rechts der farbig markierten Bandbreite, schätzt er sich in diesem Punkt stärker als die Vergleichsgruppe ein, was in der Regel tatsächlich eine Stärke abbildet. Die rechts außen aufgeführten Prozentzahlen geben die exakten Werte des Durchschnitts der Vergleichsgruppe, den Wert des Kandidaten und das daraus ermittelte Delta an, also die exakte Abweichung zum Durchschnitt der Vergleichsgruppe.
Die Schlüsselkriterien können nach dem Grad der Signifikanz sortiert werden. Im Anschluss wird je nach gewähltem Vorgehen eine Anzahl von Kriterien herausgegriffen und als Schlüsselkriterium bewertet. Dabei sind verschiedene Methoden denkbar und sinnvoll umsetzbar:
Es lässt sich einerseits eine feste Anzahl an Kriterien abgreifen, z. B. die ersten fünf oder zehn Kriterien. Andererseits kann auch eine prozentuale Zahl festgelegt werden, so dass beispielsweise 20 % aller Kriterien als Schlüsselkriterien angesehen werden, die die geringste Streuung aufweisen.
Die große Erkenntnis ist, dass sich die Schlüsselkriterien für die erfolgreiche Ausübung einer Position selbst ergeben und nicht in mühsamen Abstimmprozessen mit Fach- und Personalabteilung ermittelt werden müssen.
Im nächsten Beitrag unserer Themenreihe geht es um die Softskills, die bei einer erfolgreichen Berufsgruppe in der Ausprägung nahezu identisch sind.
Nach seinem Studium zum Ingenieur der Fahrzeugtechnik und Wirtschaftsingenieur begann er seine berufliche Laufbahn in der Automobilindustrie in den Bereichen Vertrieb, Entwicklung und Marketing und verbrachte zusätzlich ein Jahr in Japan bei einem der größten Automobilzulieferer.
Im Anschluss wechselte er zu einem weltweit bekannten premium Automobilhersteller und war hier als Marketingreferent Produktmarketing für Japan und Südamerika sowie als Marketingreferent Marketingstrategie für Nord- und Südamerika zuständig.
1994 entschied er sich für die Selbständigkeit und gründete eine Personalberatung in München, in der er seit über 20 Jahren Entwicklung und Ausbau vorantreibt. Als Geschäftsführer liegen seine Branchenschwerpunkte selbstverständlich in der Automotiv-Welt sowie dem Maschinen- und Anlagenbau.
Mit seiner Promotion auf dem Gebiet der Eignungsdiagnostik rundet er seine Kompetenzfelder gerade in Bezug auf die Personal- und Unternehmensberatung ideal ab. Die Dissertation befasst sich mit der Identifizierung und dem Nachweis von typischen Persönlichkeitsmerkmalen von Ingenieuren sowie der Definition von Entwicklungsbereichen für eine erfolgreiche Berufslaufbahn.
Diese werden im Buch „Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz“ wissenschaftlich hergeleitet und dargestellt.
Gleichzeitig liegt sein Fokus auf dem Aufbau von Netzwerken und Kooperationsmodellen sowie der stetigen Weiterentwicklung von Systemen und Prozessen in der Personalberatung.
Innerhalb der letzten 20 Jahre in der Personalberatung entwickelte er mehrere Marken die bis heute erfolgreich am Markt agieren.
