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Les enjeux juridiques liés à la mise en place de codes de conduite (1re partie)
Lors de l'élaboration et de la mise en place de codes de conduite (Codes of Conduct), il convient de respecter les exigences légales.
1. Introduction
Lors de l'expansion sur les marchés des pays en développement et émergents, les considérations relatives à la responsabilité d'entreprise prennent de plus en plus d'importance. Dans de nombreux pays d'accueil, les entreprises sont souvent confrontées à des réalités qui leur sont inconnues : normes culturelles étrangères, insécurité juridique, situation politique instable, administrations imprévisibles, mais aussi gestion irresponsable de l'environnement, corruption et violation des normes du travail et des droits de l'homme internationalement reconnus.
L'entreprise doit s'engager activement face à ce contexte, car on attend d'elle qu'elle applique, dans sa sphère d'influence (fournisseurs, salariés, sites, etc.) ainsi que dans les pays d’approvisionnement, de production et d’exportation, les normes élevées en matière de pratiques commerciales responsables qui sont en vigueur dans son pays d’origine.
Le « code de conduite » (Code of Conduct) est un outil bien établi permettant d’éviter d’éventuelles répercussions négatives de la part des parties prenantes dans la sphère d’influence d’une entreprise. Grâce à un code de conduite sur mesure, une entreprise définit des lignes directrices concrètes pour respecter ses obligations éthiques et morales fondamentales. Cet outil comporte une dimension réglementaire (fournisseurs) et une dimension communicative (parties prenantes) et peut, grâce à une conception axée sur la pratique et une mise en œuvre crédible, contribuer grandement à la crédibilité de l'entreprise.
2. Les raisons justifiant la mise en place de codes de conduite
D'une part, les raisons justifiant l'adoption d'un code de conduite résident dans les risques susmentionnés, qui trouvent leur origine dans l'internationalisation des entreprises ainsi que dans la mondialisation croissante. D'autre part, ces raisons découlent de contraintes telles que, par exemple, la loi américaine Sarbanes-Oxley. Cette loi impose aux entreprises cotées en bourse aux États-Unis de veiller à ce que les irrégularités dans les domaines de la comptabilité et de la banque, ainsi qu’en matière de criminalité économique – qui couvre un large éventail d’infractions potentielles – soient détectées et éliminées dans les plus brefs délais. Les entreprises allemandes sont soumises aux obligations de la loi Sarbanes-Oxley lorsque leur société mère est cotée en bourse aux États-Unis.
Les mesures nécessaires au respect des exigences de la loi Sarbanes-Oxley sont mises en œuvre au sein des entreprises sous la forme de codes de conduite. Des règles de conduite concrètes visent à réduire, voire à minimiser, les risques de responsabilité civile des entreprises.
En Allemagne, on observe une tendance croissante chez les entreprises, même celles qui ne sont pas cotées en bourse ou dont la société mère n'est pas cotée, à s'engager à adopter des codes de conduite ou à mettre en place des systèmes de signalement en cas de violation des règles. Les raisons qui motivent ce type d’engagement volontaire sont très variées : elles vont de la préparation d’une introduction en bourse à la prise de conscience qu’un code de conduite est un outil de „ gouvernance d’entreprise “ moderne et attendu par les parties prenantes.
3. Objectifs et contenu des codes de conduite
Les objectifs des codes de conduite sont pour la plupart similaires, tandis que leur contenu peut varier considérablement d'une entreprise à l'autre.
L'objectif principal – bien qu'il soit souvent formulé de manière très variable – est de minimiser les risques de responsabilité en imposant des règles de conduite concrètes. Celles-ci concernent généralement aussi bien différentes entités organisationnelles (par exemple, le service commercial, les ressources humaines, etc.) que différents processus. L’entreprise „ transfère “ en quelque sorte les risques découlant d’un comportement fautif aux personnes concernées et se prévale ainsi d’une possibilité d’exonération de responsabilité. Le fait que cette exonération ne soit que relative se manifeste en fin de compte par le fait que, dans les médias, c’est généralement l’entreprise et non le salarié individuel qui est mise au pilori – à l’exception des membres du directoire ou de la direction.
Le contenu, en revanche, varie généralement beaucoup : certaines entreprises se contentent d’exiger brièvement et succinctement de leurs collaborateurs qu’ils respectent la législation en vigueur ainsi que les consignes internes et qu’ils signalent tout manquement. On constate toutefois que, dans la plupart des entreprises, le code de conduite comprend un grand nombre de règles de conduite concrètes et adaptées à chaque situation, qui, dans leur ensemble, vont bien au-delà de ce qu’exige la loi Sarbanes-Oxley. En voici quelques exemples :
- Obligations de confidentialité
- Acceptation de cadeaux
- Interdiction de l'alcool, des drogues et des médicaments psychoactifs
- Utilisation des équipements de l'entreprise (téléphone, machines, véhicules)
- Refus du travail des enfants
- Infractions à la législation environnementale
- Embauche de membres de la famille chez des concurrents
La mise en place du code de conduite s'accompagne en outre de sanctions prévues en cas de manquement à ce code. Celles-ci vont de simples mesures disciplinaires au licenciement sans préavis assorti d'une plainte pénale.
Les „ systèmes de signalement “ (en anglais : „ whistleblowing systems “) constituent un autre élément des codes de conduite ; ils permettent de signaler les infractions. Il s’agit le plus souvent de lignes d’assistance téléphonique ou d’adresses e-mail dédiées – l’anonymat et la discrétion sont ici des conditions indispensables, sans lesquelles un tel système de signalement ne pourrait guère fonctionner dans la pratique (qui souhaiterait passer pour un « délateur », même s’il est tenu de signaler les infractions en vertu du code de conduite ?).
Si l'on compare l'évolution des codes de conduite aux États-Unis et en Allemagne, le nombre élevé de règles de conduite concrètes figurant dans les codes de conduite américains s'explique historiquement par une densité réglementaire nettement moindre en droit du travail par rapport à ce que nous connaissons en Allemagne. Toutefois, on observe parfois en Allemagne aussi une véritable „ frénésie réglementaire “ de la part des responsables de la conformité, bien que bon nombre des faits réglementés trouvent leur appréciation juridique tant dans le droit du travail matériel que dans la jurisprudence en matière de droit du travail, qui n’a cessé d’évoluer depuis des décennies.
À propos de l'auteur
Eckart Achauer : études de droit et de gestion d'entreprise, formation postuniversitaire sanctionnée par un Master of Business Administration (MBA). Formations continues en parallèle de son activité professionnelle pour devenir European Quality Manager (DGQ), médiateur spécialisé en médiation commerciale et Certified Compliance Manager (TÜV).
Il a occupé pendant une dizaine d'années diverses fonctions (sinistres, commercialisation, assistance) au sein de la direction d'un groupe d'assurance suisse, dans le secteur international de l'assurance, avant de se tourner, en 1997, vers le conseil en gestion et en stratégie d'entreprise.
En tant que consultant et directeur général de différentes sociétés de conseil, M. Achauer s'est spécialisé dans l'optimisation des organisations et des processus, ainsi que dans la conception et la mise en œuvre de systèmes de gestion – gestion de la qualité, gestion des risques et de la conformité.
Chez Senator Executive Search Partners, M. Achauer est responsable du domaine de la gestion de la conformité. Dans le cadre d'audits de conformité, il analyse la „ conformité organisationnelle “ des entreprises, sensibilise et forme la direction, les cadres et les collaborateurs, et accompagne les entreprises dans la mise en place et l'implémentation de systèmes de gestion de la conformité sur mesure. Ce faisant, il tient toujours compte de la situation spécifique de chaque entreprise en matière de risques. Fort de ses nombreuses années d’expérience en tant que cadre dirigeant et consultant, il connaît parfaitement les défis auxquels les entreprises sont confrontées dans la pratique.
Négocier en Chine (2e partie)
Comme au souk ?
„ Au début, tout s'est déroulé de manière très correcte et formelle. Plus les négociations s'éternisaient,
“ On s'enlisait dans les détails, et plus on entrait dans les détails, plus on avait l'impression d'être dans un souk. On passait littéralement des heures à marchander sur des détails. » Telle est l'expérience du négociateur d'un équipementier automobile allemand.
Les négociateurs chinois font preuve d’une immense persévérance pour clarifier les détails qui leur tiennent à cœur. Ils attendent la même chose de leur interlocuteur. Les phases de négociation au cours desquelles des concessions sont accordées s’étendent sur une longue durée. Restez aussi tenace que votre interlocuteur, tout en veillant à maintenir une atmosphère positive. Les concessions doivent toujours être abordées sous l’angle de l’équilibre et d’une situation gagnant-gagnant. N’oubliez pas de vous appuyer sur le principe de réciprocité („ si…, alors… “) et associez une demande de la partie adverse à une demande de votre part.
En cours : le contrat
En Chine, il est tout à fait courant de modifier, lors du cycle de négociations suivant, des dispositions qui avaient été convenues. Il n’existe pas toujours une sorte de „ respect des engagements contractuels “ ou d’obligation de se conformer aux accords conclus. C'est pourquoi tous les résultats des négociations doivent être consignés par écrit dans les moindres détails, que l'accord ait été conclu en partie ou dans son intégralité. Les engagements verbaux ont généralement une durée de vie limitée.
Il est recommandé de vérifier, dès le début des négociations, les pouvoirs dont dispose la partie adverse. Est-elle habilitée à conclure un accord ou s'agit-il dans un premier temps uniquement de recueillir des informations et de tâter le terrain, afin qu'un autre collaborateur puisse conclure l'accord de manière contraignante lors du prochain cycle de négociations ? La Chine étant un pays socialiste, le commerce est généralement assuré par des entreprises d’État ou des organismes gouvernementaux. À quelques exceptions près, comme les baux locatifs, la rédaction des contrats est relativement libre. Certaines règles sont imposées, mais l’expérience montre qu’elles peuvent être respectées au moyen de „ clauses pro forma “. Pour les transactions intérieures, il convient de garder à l’esprit qu’une loi sur les contrats n’existe que depuis quelques années et que la délivrance des licences, exigées pour de nombreuses transactions, peut prendre un certain temps.
Une situation juridique complexe
En Chine, les juristes jouent un rôle important pour les partenaires commerciaux étrangers. Les avocats ne font pas seulement office de conseillers juridiques, mais aussi souvent d’interprètes. Si l’on souhaite faire appel à un juriste, la question se pose de savoir s’il vaut mieux choisir un avocat chinois ou un avocat étranger travaillant pour un cabinet international en Chine. Quel que soit le choix effectué, des écueils subsistent : d’une part, un avocat chinois perd son inscription au barreau chinois s’il rejoint un cabinet d’avocats international en Chine.
D'autre part, un avocat agréé à l'étranger n'est pas habilité à rendre un avis juridique sur le droit chinois. Le meilleur choix est un avocat issu d'un cabinet international, qui connaît la mentalité des Chinois et ne dépend pas du gouvernement. Souvent, les cabinets d’avocats internationaux emploient des Chinois ayant étudié à l’étranger. Ceux-ci connaissent à la fois les mentalités occidentales et chinoises. Beaucoup de pratiques de négociation qui vont de soi en Allemagne doivent, en Chine, être consignées par écrit. Comme mentionné précédemment, les Chinois considèrent les contrats comme des lois : ils sont formulés de manière vague, laissant ainsi une marge d’interprétation. Selon la conception chinoise, ce type de conclusion de contrat tient compte de la „ dimension humaine “ ; le „ formalisme “ des dirigeants occidentaux suscite souvent l’incompréhension.
En ce qui concerne la perception du droit en Chine, le choix du bon avocat s'avère tout aussi payant que l'imagination dont on fait preuve en matière de marketing et de négociation. Exemple : lorsque nous parlons de contrefaçon, les Chinois accordent davantage d’importance à l’attrait du produit, et les éventuelles imitations sont perçues comme un hommage à l’original.
Cette situation peut être maîtrisée, comme le montre l'exemple de Coca-Cola : avant le lancement de la production, le groupe a lancé une vaste campagne dans les médias. On a expliqué aux citoyens ce qu’est une marque déposée, ce que représente la marque Coca-Cola, que son objectif est de garantir la qualité, et que les contrefaçons sont illégales et de qualité inférieure. De telles actions portent leurs fruits : malgré une contrefaçon avérée en Chine, Coca-Cola occupe une position très forte sur le marché chinois.
Temps de travail (2e partie)
La deuxième forme d'aménagement du temps de travail est le temps partiel. Dans ce cadre, les salariés travaillent régulièrement moins d'heures que leurs homologues à temps plein. Les femmes ayant des enfants bénéficient tout particulièrement du temps partiel. On compte près de 9 millions de salariés occupant un emploi à temps partiel. Parmi eux, près de 80 % sont des femmes.
L'adoption de la loi instaurant ce que l'on appelle le « temps partiel de transition » est un sujet d'actualité. Les salariés qui concluent un accord de temps partiel après le 1er janvier 2019 sont concernés par cette réglementation.
Toutefois, le droit au temps partiel transitoire ne s'applique qu'aux entreprises comptant plus de 45 salariés. Ce n'est qu'à cette condition qu'il est possible de demander une période de temps partiel à durée déterminée comprise entre un et cinq ans. Or, près de 15 millions de personnes travaillent déjà dans des entreprises comptant moins de 45 salariés. Pour ce groupe, la nouvelle réglementation ne s'applique absolument pas.
Les salariés travaillant pour des entreprises comptant jusqu'à 200 salariés sont également concernés par une règle spécifique. Pour 15 salariés, un seul doit se voir accorder le droit au temps partiel de transition.
La nouvelle loi sur le temps partiel de transition ne s'applique donc pas à tous les salariés. Et le „ piège du temps partiel “ persiste pour la plupart d'entre eux. Si le temps partiel de transition part d'une bonne intention, la loi a toutefois été trop édulcorée au cours des négociations.
On constate qu'il y a sans cesse de nouvelles idées et de nouvelles lois concernant le temps de travail. Cependant, il faut toujours un certain temps avant qu'elles puissent être mises en œuvre.
À propos de l'auteur
Après avoir obtenu ses diplômes d'ingénieur en génie automobile et d'ingénieur en gestion, il a débuté sa carrière professionnelle dans l'industrie automobile, dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les fonctions de chargé de marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud, puis de chargé de marketing stratégie pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, dont il assure le développement et l'expansion depuis plus de 20 ans. En tant que directeur général, ses principaux domaines d'activité sont bien sûr le secteur automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Sa thèse de doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude vient compléter à merveille ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et de conseil aux entreprises. Cette thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des axes de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont déduites scientifiquement et présentées dans l'ouvrage „ Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz “.
Parallèlement, il s'attache à mettre en place des réseaux et des modèles de coopération, ainsi qu'à améliorer en permanence les systèmes et les processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours de ses 20 dernières années d'activité dans le conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
Négocier en Chine (1re partie)
Au cours des dernières années, la République populaire de Chine est devenue un acteur économique majeur à l'échelle mondiale. La crise financière n'y a rien changé, bien au contraire. De plus, compte tenu des récents développements politiques aux États-Unis, la Chine devient un partenaire de plus en plus important pour l'Europe. La croissance fulgurante de la Chine a ralenti au cours des turbulences politiques et des incertitudes du passé récent – même si elle affiche toujours une progression supérieure à la moyenne, comprise entre environ 6 % et 7 % („ la nouvelle norme “). Le marché chinois reste attractif pour les investisseurs et les partenaires de coopération allemands, notamment en raison de l’important potentiel de son marché intérieur. À l’inverse, nous observons une tendance selon laquelle les entreprises chinoises commencent souvent à investir en Europe, et surtout dans les pays germanophones.
Il n'y a pas que les géants mondiaux tels que Volkswagen, BASF, Bayer, Coca-Cola, Henkel ou Procter & Gamble, pour n'en citer que quelques-uns, qui sont présents en Chine. Les PME allemandes s'y engagent désormais elles aussi très fortement et de multiples façons. Mais cet immense empire est-il réellement un marché d'avenir prometteur et en pleine expansion, qui justifie des investissements durables et à long terme ? La Chine n'est pas la Chine. La République populaire est un monde à part, avec une histoire vieille de plus de 4 000 ans, des langues et des dialectes variés, ainsi que des conditions sociales et des comportements différents. La taille du pays, son ouverture progressive à l’Occident et sa croissance économique rapide font de la Chine un marché en pleine expansion très attractif pour les investisseurs étrangers. Selon Volkswagen, la Chine est le marché qui connaît la plus forte croissance au monde. Mais tous les engagements économiques ne sont pas couronnés de succès. De nombreuses entreprises n’ont pas obtenu les retours sur investissement rapides escomptés. Quelles erreurs les entrepreneurs occidentaux commettent-ils lorsqu’ils s’implantent en Chine ? Quelles sont les particularités à prendre en compte lors des négociations, dans la conduite des affaires et dans la gestion opérationnelle d’une entreprise sur place ?
L'intermédiaire
En Chine, les hommes d'affaires occidentaux ont peu de chances de conclure une affaire sans passer par un intermédiaire, également appelé „ Zhong-jian Ren “. Cet intermédiaire connaît bien le système de relations spécifique, personnel et réciproque qui prévaut en Chine et qui va au-delà du réseautage traditionnel tel qu'on l'entend en Occident. En Occident, nous avons souvent tendance à faire confiance aux autres jusqu’à ce que nous ayons des raisons de ne plus le faire.
En Chine, les choses se passent un peu différemment : dans le monde des affaires, on ne peut pas instaurer la confiance, car toute relation commerciale ne peut tout simplement pas voir le jour sans confiance. La confiance doit donc être établie grâce au „ guanxi “. Ce concept chinois
Ce terme désigne le réseau de relations personnelles en Chine ; il renvoie donc à un principe de donnant-donnant. Cela signifie, par exemple, qu'un partenaire commercial en qui vous avez confiance vous mettra en relation avec d'autres partenaires commerciaux auxquels il fait lui-même confiance. Cette première étape décisive en Chine, au cours de cette phase de négociation également appelée „ phase d'exploration “, vous aide à établir des contacts personnels avec l'entreprise ou le dirigeant concerné.
Même après la première réunion, un intermédiaire chinois compétent reste indispensable. Pensez à ce qui se passe lors d’une séance de négociation typique entre des Chinois et des hommes d’affaires occidentaux. Au lieu de dire « non » sans détour, les hommes d'affaires chinois préfèrent changer de sujet, rester silencieux, poser une autre question ou répondre en utilisant des expressions ambiguës ou vaguement positives qui ont une légère connotation négative.
Un locuteur natif chinois est capable d’interpréter avec précision les humeurs, les expressions faciales et le langage corporel dont font preuve les interlocuteurs chinois lors d’une réunion officielle, et de les expliquer. Souvent, seul l’intermédiaire est en mesure de cerner ce qui se passe réellement. Si un partenaire de négociation impatient issu du monde occidental souhaite savoir ce que les Chinois pensent de la proposition, ceux-ci répondront sans exception de manière évasive, par exemple „ Voyons voir “ ou „ Laissez-nous examiner cela “ – même s’ils estiment que la proposition présente des lacunes. C’est l’une des situations dans lesquelles l’intermédiaire peut intervenir, car sa mission consiste moins à traduire des mots qu’à assurer la médiation entre les cultures.
Il arrive souvent que les deux parties puissent exprimer ouvertement à l'intermédiaire des choses qu'elles ne pourraient pas se dire directement. En Chine, c'est d'abord l'intermédiaire, et non le partenaire de négociation proprement dit, qui aborde le sujet commercial à discuter. Il peut en outre souvent aplanir les divergences. En effet, un bon intermédiaire peut réussir à simplifier considérablement des situations complexes et à atténuer des divergences d'opinion importantes.
