Ce ne sont pas seulement les compétences techniques, telles que les qualifications, l'expérience professionnelle et la connaissance du secteur, qui sont déterminantes pour occuper un poste avec succès. Il faut surtout tenir compte des compétences relationnelles, de l'intérêt pour le métier, des motivations, des valeurs et du comportement social.
Une hypothèse a été avancée selon laquelle les personnes qui réussissent au sein d'un groupe professionnel présentent des traits de personnalité et des compétences relationnelles pratiquement identiques. Chaque profil standard ou de « meilleures pratiques » constitue une image spécifique, caractéristique du groupe professionnel concerné.
Le phénomène suivant a été observé lors de la définition des traits de personnalité caractéristiques des responsables régionaux :
Un constructeur automobile de renom avait des besoins en personnel dans le domaine de la vente. La question s'est alors posée de savoir comment pourvoir les postes vacants.
Contrairement à la procédure habituelle jusqu'alors dans le cadre d'un test de personnalité, qui consistait à comparer les nouveaux candidats à un groupe démographique ou à se concentrer sur des qualités spécifiques recherchées par les supérieurs hiérarchiques, un profil de référence a été établi ici à partir de personnes exerçant la même profession. Une telle comparaison permet ainsi de tirer des conclusions bien plus pertinentes.
Afin d'optimiser encore davantage le processus, un profil de « meilleures pratiques » a été établi, ce qui permet non seulement de déterminer si un candidat possède les caractéristiques requises pour le poste, mais aussi s'il a, en outre, de fortes chances de réussir dans cette fonction.
Afin de vérifier cette approche révolutionnaire, HR Consult Group AG a ensuite testé les 10 % des meilleurs vendeurs parmi 1 400 employés du même constructeur automobile haut de gamme et a établi un profil des meilleures pratiques (BPP). Étonnamment, ce BPP s’est également révélé très clair. Les caractéristiques des compétences clés, et donc les profils des meilleurs vendeurs, se ressemblent comme deux gouttes d'eau, indépendamment de l'âge, de la région, de l'origine ethnique ou de l'appartenance à une communauté régionale.
Afin d'obtenir une preuve supplémentaire de la pertinence et du succès de cette approche, les meilleurs vendeurs d'un autre constructeur automobile haut de gamme ont été interrogés. Le BPP correspondant montre que même les meilleurs vendeurs de ce constructeur présentaient des résultats pratiquement identiques.
La figure suivante illustre un exemple de concordance quasi parfaite au niveau des critères clés :
C'est pourquoi on estime – et cela a d'ailleurs été démontré – que les membres d'un groupe professionnel qui réussissent présentent des traits de personnalité présentant une forte concordance au niveau des compétences clés. Celles-ci se dégagent encore davantage dans les profils de bonnes pratiques. Ils représentent les traits de personnalité qui sont réellement déterminants pour la réussite professionnelle.
Les écarts entre le profil des candidats et le profil type permettent de déterminer les besoins en matière de développement des ressources humaines, sous forme de formations ou de perfectionnements, et de les mettre en œuvre.
La conclusion principale est que les personnes qui réussissent au sein d'un groupe professionnel présentent des traits de personnalité et des compétences relationnelles pratiquement identiques. Chaque profil de référence ou de « meilleures pratiques » constitue une image spécifique, caractéristique du groupe professionnel concerné.
Le prochain article de cette série thématique expliquera comment créer un profil de bonnes pratiques.
Après avoir obtenu ses diplômes d'ingénieur en génie automobile et d'ingénieur en gestion, il a débuté sa carrière professionnelle dans l'industrie automobile, dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les fonctions de chargé de marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud, puis de chargé de marketing stratégie pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, dont il assure le développement et l'expansion depuis plus de 20 ans. En tant que directeur général, ses principaux domaines d'activité sont bien sûr le secteur automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Sa thèse de doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude vient compléter à merveille ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et de conseil aux entreprises. Cette thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des axes de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont déduites scientifiquement et présentées dans l'ouvrage „ Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz “.
Parallèlement, il s'attache à mettre en place des réseaux et des modèles de coopération, ainsi qu'à améliorer en permanence les systèmes et les processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours de ses 20 dernières années d'activité dans le conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
Dans le cadre de notre série consacrée à des thèmes d'intérêt international, rédigée par notre auteur Sergey Frank, nous consacrons une série de trois articles à cette question extrêmement importante : comment mener concrètement une négociation fructueuse sur la scène internationale.
Les négociations jouent un rôle important dans toute transaction commerciale, y compris bien sûr au niveau international, et se déroulent rarement de manière uniforme. À l'échelle internationale, des situations complexes surviennent fréquemment, par exemple en raison d'un niveau de maîtrise de la langue différent entre les parties aux négociations ou de divergences culturelles et de valeurs. Les discussions se déroulent généralement en anglais ou dans des langues tierces, souvent avec l'aide d'interprètes, comme décrit précédemment. À cela s'ajoutent des priorités et des conceptions du temps divergentes.
Ces aspects sont complexes et comportent des risques considérables, pouvant entraîner des malentendus, des pertes de temps et de la frustration. Pour éviter cela et améliorer en même temps la communication et la compréhension mutuelle entre les parties à la négociation, il convient de respecter certaines règles du jeu.
Ces règles du jeu comprennent un processus de négociation clair en quatre étapes : ouverture des négociations et définition des étapes clés (partie 1), communication et exploration des intérêts de la partie adverse (partie 2), la négociation proprement dite (partie 3) ainsi que la conclusion d’un accord et, idéalement, la signature d’un contrat (partie 4). Le résultat d’une négociation peut dans un premier temps n’être qu’un accord partiel, avant que les autres sujets ne soient abordés lors d’un nouveau cycle de négociations. De même, le processus de compréhension, d’écoute et de négociation peut se répéter à plusieurs reprises. C’est notamment dans les cultures centrées sur la personne, comme au Moyen-Orient, en Asie ou encore en Russie, que les négociations peuvent s’étendre sur une longue période.
Dans de nombreux pays, le plan personnel est peut-être même plus important que le plan professionnel. Pour éviter des conflits graves, il convient donc de bien distinguer ces deux plans. Souvent, le partenaire n’est pas considéré comme le représentant d’une entreprise, mais comme un être humain. Ainsi, le mécontentement suscité par une situation désagréable peut conduire à passer sa colère sur son interlocuteur. Pour éviter cela, il vaut mieux distinguer clairement, d’une part, les aspects relationnels tels que la compréhension, le respect, l’affection, la crainte et la colère, et, d’autre part, les aspects concrets tels que les prix, les spécifications, les avantages concurrentiels, ainsi que les conditions de paiement et de livraison. Il est toujours possible de défendre ses intérêts avec cohérence tout en restant courtois envers son interlocuteur.
L'objectif
Le respect de la personne et l'intégrité sont des éléments essentiels de toute relation d'affaires, qu'elle soit nationale ou internationale. Dans ce contexte, il est impossible de proposer une recette miracle pour réussir une négociation au niveau international. De plus, l’intention n’est pas de transmettre des astuces rhétoriques qui pourraient servir à „ duper “ ou à „ escroquer “ la partie adverse. Ce qui suit porte sur la négociation consciente, c'est-à-dire sur la manière d'agir de façon objective, rationnelle et structurée. C'est dans l'intérêt premier du négociateur
négocier de manière efficace et professionnelle
éviter les conflits stériles
obtenir des résultats satisfaisants dans les meilleurs délais
Parvenir à instaurer un climat de confiance, y compris dans un contexte interculturel.
Une fois la préparation minutieuse achevée, notamment la définition claire des objectifs recherchés, les négociations proprement dites peuvent commencer. En principe, les négociations se déroulent selon le schéma présenté dans l'illustration ci-dessous, le processus de communication, d'écoute et de négociation pouvant se répéter à plusieurs reprises. Souvent, c’est par le biais d’accords partiels que l’on parvient au contrat final.
L'illustration ci-dessus montre très clairement la configuration globale ainsi que la dynamique des négociations contractuelles. En principe, celles-ci reposent sur une bonne préparation des négociations, la conclusion d'accords partiels, puis la poursuite des négociations. Au final, on parvient (ou non) à la conclusion d'un contrat global.
Il convient de s'interroger sur les points suivants concernant chacune des étapes :
La préparation
Avant d'entamer les négociations proprement dites, il convient d'essayer de s'adapter à son interlocuteur. Plus on en sait sur lui, tant sur le plan professionnel que personnel, mieux c'est. C'est pourquoi il est très important, au début d'une négociation, de créer une ambiance positive.
Dans ce contexte, la politesse et l'hospitalité vont de soi. À cela s'ajoutent l'intérêt porté à la personne de son interlocuteur, une communication ouverte, un contact visuel amical et, surtout, le sens de l'humour. Par ailleurs, les coutumes nationales jouent un rôle très important dans les négociations internationales.
Il est généralement recommandé de prévoir suffisamment de marge de manœuvre en termes de temps pour les négociations. La pression du temps entraîne très souvent des résultats négatifs. Le manque de temps sert souvent de moyen de pression, en particulier lors de négociations internationales.
Quiconque définit précisément à l'avance le sujet d'une négociation peut partir du principe que celle-ci se déroulera comme prévu et ne dérapera pas. Pour cela, il est utile de structurer le sujet en thème principal, thèmes secondaires, arguments principaux et arguments secondaires. Une situation qui semble complexe au premier abord devient ainsi structurée et compréhensible, tant pour soi-même que pour son interlocuteur. Il convient de tenir compte des points suivants :
Ordre du jour – structurez le sujet de la négociation
Définition des termes clés, car il est souvent essentiel, idéalement en concertation avec la partie adverse, de s'accorder sur la définition exacte de ces termes
Élaboration d'une stratégie de négociation et préparation en fonction de ses propres objectifs, mais aussi réflexion sur les priorités de la partie adverse
Flexibilité – Recherche d'options et réflexion sur les concessions envisageables
Une approche étape par étape – Aller du plus petit au plus grand au fil des négociations
Le raisonnement
Outre les aspects personnels, la manière de procéder est également importante et une structure claire de la discussion est indispensable. En ce qui concerne l'argumentation, il faut veiller à ne pas entamer la négociation de manière trop froide et trop sobre. Cette forme de négociation, caractérisée par des positions de départ élevées et des déclarations péremptoires telles que „ jusqu’ici et pas plus loin “, est considérée dans de nombreux pays comme nettement trop exigeante. On risque en outre de perdre la face si l’on fait des concessions sur ses attentes au cours des discussions.
Il est donc important de ne pas adopter d'emblée des positions trop rigides, mais plutôt des positions raisonnables. Des facteurs tels que la préservation de la face et l'intérêt pour la culture et la personnalité de l'autre revêtent généralement une grande importance. Négociez donc moins sur les positions que sur les intérêts sous-jacents. Celui qui parvient à résumer avec succès la position de la partie adverse, puis à exposer son propre point de vue, améliore considérablement ses chances de réussite.
Un argumentaire clair, et donc cohérent, doit être bien préparé. Cette préparation prend généralement un certain temps. Il est recommandé de vérifier la cohérence de son propre point de vue et des éventuelles modifications apportées à celui-ci. Parallèlement, il convient d'élaborer à l'avance le plus grand nombre possible d'options concernant l'objectif et la stratégie de négociation.
Il est tout aussi important de prendre en compte les objections de la partie adverse, dans la mesure où elles sont prévisibles, afin de pouvoir y répondre rapidement et de manière appropriée.
Dans la réalité, une telle préparation fait souvent défaut, notamment par manque de temps. La plupart du temps, les parties se présentent à la négociation peu préparées et avec une solution qu'elles jugent juste et donc infaillible ; les conflits sont alors inévitables.
N'oubliez pas : il y a peu de domaines où l'on peut gagner autant – mais aussi perdre autant – en si peu de temps que dans les négociations internationales. Dans la partie suivante, nous aborderons la question de la structure adéquate et montrerons à quel point un changement de perspective peut s'avérer utile dans ce contexte.
Les cabinets de recrutement reçoivent régulièrement de nouvelles offres d'emploi intéressantes de la part de leurs entreprises clientes et examinent ensuite quels candidats de leur vivier pourraient correspondre à ces postes. Si les qualifications du candidat correspondent aux exigences de l'entreprise à la recherche de personnel, il y a alors une adéquation. Plus les informations fournies par un candidat dans son profil sont précises, plus l'adéquation sera parfaite au final.
L'actualité des données enregistrées est ici essentielle. Si, par exemple, un candidat a indiqué qu'il était disposé à changer d'emploi, mais que cette information n'est plus d'actualité, cela finit par présenter des inconvénients pour les deux parties. D'une part, le consultant en recrutement contacte le candidat dans l'espoir de lui trouver un poste, mais sans succès. D'autre part, le candidat reçoit des appels ou des e-mails prétendument indésirables de la part du cabinet de recrutement.
Afin de garantir l'actualité des viviers de candidats, la collaboration de ces derniers est donc indispensable. Les experts en ressources humaines de HR Consult Group AG ont notamment évalué le degré de disposition à cette collaboration dans le cadre d'une étude menée auprès de plus de 10 000 participants.
Plus de la moitié souhaite recevoir un rappel par e-mail
D'une manière générale, une grande partie des personnes interrogées (57 %) est disposée à vérifier régulièrement son profil de candidat et à le mettre à jour si nécessaire. Plus de la moitié souhaite recevoir un rappel par e-mail, tandis que 17 % mettraient à jour leur profil tous les six mois. 13 % des candidats ont indiqué qu'ils mettaient à jour leur profil une fois par an. En revanche, 13 % ne sont pas disposés à actualiser leurs données de leur propre initiative.
Nous sommes ravis de ces retours positifs de la part des personnes interrogées. L'actualité des données de notre vivier de candidats est l'un des éléments clés de notre travail. Ce n'est qu'avec des données à jour que nous pouvons garantir des placements sur mesure et ainsi aider au mieux tant nos clients que nos candidats à franchir la prochaine étape de leur carrière.
Après avoir obtenu ses diplômes d'ingénieur en génie automobile et d'ingénieur en gestion, il a débuté sa carrière professionnelle dans l'industrie automobile, dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les fonctions de chargé de marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud, puis de chargé de marketing stratégie pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, dont il assure le développement et l'expansion depuis plus de 20 ans. En tant que directeur général, ses principaux domaines d'activité sont bien sûr le secteur automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Sa thèse de doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude vient compléter à merveille ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et de conseil aux entreprises. Cette thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des axes de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont déduites scientifiquement et présentées dans l'ouvrage „ Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz “.
Parallèlement, il s'attache à mettre en place des réseaux et des modèles de coopération, ainsi qu'à améliorer en permanence les systèmes et les processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours de ses 20 dernières années d'activité dans le conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
„ Le monde a changé – rien ne sera plus jamais comme avant – et c'est justement ça que tu dois aimer ! “
Toutes les entreprises sont confrontées à ce monde en mutation. Des mots-clés tels que la numérisation, la flexibilisation, la mondialisation, la gestion d'entreprise compétitive, la communication d'égal à égal, l'évolution des valeurs et de la culture – pour n'en citer que quelques-uns – hantent tous les services.
Pour être à la hauteur de la complexité de ces enjeux, un nouvel „ état d'esprit “ s'impose au sein de la direction de l'entreprise et une nécessité absolue dans l'esprit des services des ressources humaines.
Les changements sur le marché du travail se font sentir depuis des années – l'évolution démographique n'est pas un phénomène nouveau. D'ici 2020, il manquera 6 millions de personnes – en raison de la faible natalité des années 70 et 80. Le vieillissement de la population y est étroitement lié. Ce phénomène pose des défis tout aussi importants pour les entreprises. Ces réalités devraient interpeller toutes les entreprises, car cela signifie que celles qui n’agissent pas dès maintenant, celles qui ne changent pas leur „ état d’esprit “ dès maintenant, perdront d’ici trois à cinq ans un avantage concurrentiel décisif : le capital humain, ainsi que la capacité à identifier et à développer ce capital au sein de leur entreprise.
L'ère du „ Post & Pray “ est révolue depuis longtemps : cela fait déjà bien un certain temps que les offres d'emploi classiques ne permettent plus d'attirer le nombre de candidatures souhaité. Il est donc impératif d’explorer de nouvelles voies – l’une des nombreuses possibilités consiste à mettre en place une gestion stratégique des relations avec les talents. Cela peut également se résumer en une phrase :
„ Découvrir dès aujourd’hui les talents de demain. “
Mais comment ? C’est précisément là qu’intervient la réflexion „ hors des sentiers battus ” : trouver les talents – et nous entendons par là tous les candidats potentiels, qu’ils soient actifs ou passifs – là où ils se trouvent. Il est certain qu’ils ne fréquentent pas n’importe quelle plateforme d’offres d’emploi en ligne. Trouver des talents ne signifie pas passer toute la journée en ligne ou derrière son bureau. Cela signifie : sortir, se rendre à des salons professionnels, développer un réseau actif, être présent sur le marché, profiter des événements, etc.
„ Faites preuve de courage et de créativité. “
Allez là où se trouvent les talents. Par exemple, avec l'aide d'un „ dénicheur de talents “. Où peut-on trouver, par exemple, de jeunes créateurs et créatrices de mode innovants ? De préférence lors des différents salons de la mode à Berlin, Amsterdam, etc. Le dénicheur de talents a pour seule mission d’aborder directement ces talents sur place et d’établir le contact – sans pour autant leur proposer un poste concret. Sa mission consiste à établir une relation stratégique à long terme : susciter dès aujourd’hui l’enthousiasme du talent pour l’entreprise afin de pouvoir, lorsqu’un poste adapté se libérera, le lui proposer. Cela implique également de nouer au fil du temps un contact étroit avec ce talent. Une simple carte d’anniversaire ne suffit pas : il faut se démarquer et rester en contact de manière personnalisée avec le talent. Dans le cadre de telles mesures, il ne faut jamais perdre de vue que, pour constituer et entretenir un vivier stratégique de relations avec les talents, la direction de l’entreprise doit accepter pleinement le rôle du dénicheur de talents. Il est tout aussi important que les processus sous-jacents à un vivier de gestion des relations avec les talents soient soutenus de la meilleure façon possible par un outil performant, par exemple intégré à un système de gestion des candidatures existant.
La mise en place d'une gestion stratégique des relations avec les talents prend du temps, mais permet de réaliser des économies à long terme, car elle se traduit par des recrutements sur mesure.
Le moment est venu d'explorer de nouvelles voies, de les mettre en œuvre et, ce faisant, de se forger un avantage concurrentiel incontestable.
Mme Petra Carl est juriste de formation, spécialisée en droit du travail. Elle travaille depuis 20 ans dans les ressources humaines et a appris ‚ son métier ‘ sur le terrain ; elle a dirigé le service des ressources humaines dans différentes entreprises et l’a constamment fait évoluer ces dernières années pour répondre aux défis du marché du travail. En tant que responsable des ressources humaines de longue date dans le secteur de la mode et du lifestyle, elle dispose d’une connaissance approfondie des processus RH. Son expertise couvre l’ensemble du cycle de vie des collaborateurs.
Les cinq axes prioritaires de son développement sont l'image de marque de l'employeur, le parcours du candidat, le recrutement proactif via les réseaux sociaux, la démarchage direct et la gestion stratégique des relations avec les talents.
Chez Senator Executive Search Partners, Petra Carl est en charge de l'optimisation des processus RH. Elle propose à votre service des ressources humaines :
des solutions RH sur mesure et tournées vers l'avenir
Soutien et accompagnement dans la transformation de votre système actuel de gestion des ressources humaines en un système ‚ à la pointe de la technologie ‘
Développement de ‚ HR 4.0 ‘, en tenant compte notamment de ses cinq axes prioritaires
Les experts et les chefs d'entreprise s'accordent sans doute à dire que la conformité est désormais devenue une nécessité. Dans le même temps, on constate que la conformité est en constante évolution et que les entreprises doivent adapter en permanence leurs systèmes de gestion de la conformité aux nouvelles exigences. Il est donc important, pour l'avenir, de savoir quels défis se profilent en matière de conformité et quelles tendances sont à prévoir.
L'année 2017 avait déjà mis en évidence deux thèmes centraux importants en matière de conformité :
D'une part, le blanchiment d'argent, qui s'est concrétisé avec la mise en œuvre de la 4e directive européenne sur le blanchiment d'argent. D'autre part, la protection des données et les défis qui en découlent, notamment en matière de sécurité de l'information. La mise en œuvre du règlement général sur la protection des données (RGPD) de l'UE a eu lieu en mai 2018.
Au-delà de la sécurité informatique et de la sécurité des données, la mise en place et la mise en œuvre de contrôles des partenaires commerciaux constituent un autre axe prioritaire. „ Il sera tout aussi intéressant d’observer dans quelle mesure la nouvelle norme ISO 37001 pourra donner une impulsion à la prévention de la corruption que de suivre l’évolution des relations entre la responsabilité d’entreprise, le développement durable et la conformité au sein des organisations. En fin de compte, la mesurabilité des mesures de conformité restera un élément important. “. 28
À l'avenir, la conformité devra davantage répondre aux attentes des parties prenantes de l'entreprise. „ Les clients souhaitent de plus en plus pouvoir compter sur une chaîne d'approvisionnement irréprochable. La conformité revêt donc une importance croissante en termes de compétitivité pour les entreprises “, affirment les auteurs de l’étude „ The Future of Compliance 2017 “. En effet, à la question de savoir quelles parties prenantes ont le plus intérêt à ce qu’un système de gestion de la conformité (CMS) fonctionne correctement, le client a été cité le plus souvent, avec 62 %.29
Dans un contexte de ressources limitées – en particulier dans les PME –, la question d’un CMS individuel et sur mesure ne cesse de gagner en importance. Les différences entre les fonctions de conformité résident notamment dans le secteur d’activité auquel appartient l’entreprise. De nombreuses entreprises continuent de s’appuyer sur la norme IDW PS 980 (norme d’audit). Cela se justifie certainement, car cette norme est reconnue et répond également aux principales exigences d’un „ système de gestion de la conformité efficace “, telles qu’elles sont par exemple requises par la jurisprudence. Il convient toutefois de tenir compte du fait que la structure de la norme d’audit IDW doit également intégrer les exigences liées aux dispositions réglementaires spécifiques – en particulier pour les entreprises appartenant à un „ secteur réglementé “ (par exemple, les exigences de la BaFin ou les bonnes pratiques de fabrication (BPF) pour les entreprises pharmaceutiques).
D'après notre expérience, les points de vue divergent encore considérablement quant à la signification de la conformité pour une entreprise. Ainsi, de nombreux responsables continuent de penser que la conformité se limite au respect des exigences réglementaires. Pour faire comprendre que la conformité va bien au-delà et qu’elle peut apporter une contribution importante à la culture d’entreprise, nous estimons qu’il est nécessaire de renforcer encore l’information et la sensibilisation au sein des entreprises. Dans ce contexte, nous considérons que la „ promotion d’une culture de la conformité ” est l’un des thèmes les plus importants à aborder dans le cadre de l’avenir de la conformité. L’aspect communicationnel y est étroitement lié, car la mise en place d’une culture de la conformité au sein d’une entreprise nécessite une communication intensive et ciblée.
Le fait que de nombreuses entreprises disposent également d'autres systèmes de gestion – tels que des systèmes de gestion de la qualité et/ou de l'environnement – confère une grande importance à la réflexion sur l'intégration d'un CMS dans les systèmes de gestion existants. Cela est d'autant plus vrai que cela permet de créer des synergies et de réaliser des économies.
28 Tendances en matière de conformité en 2017, dans : Compliance – La revue destinée aux responsables de la conformité, numéro de février 2017
29 « L'avenir de la conformité en 2017 – Défis et tendances en matière de gestion de la conformité », dans : https://www2.deloitte.com/de/de/pa- ges/audit/articles/future-of-compliance
Études de droit et de gestion d'entreprise, formation postuniversitaire menant au Master of Business Administration (MBA). Formations continues en parallèle de l'activité professionnelle pour devenir European Quality Manager (DGQ), médiateur spécialisé en médiation commerciale et Certified Compliance Manager (TÜV).
Eckart Achauer a occupé pendant une dizaine d'années diverses fonctions (sinistres, commercialisation, assistance) au sein de la direction d'un groupe d'assurance suisse, dans le secteur international de l'assurance, avant de se tourner, en 1997, vers le conseil en gestion et en stratégie d'entreprise.
En tant que consultant et directeur général de différentes sociétés de conseil, M. Achauer s'est spécialisé dans l'optimisation des organisations et des processus, ainsi que dans la conception et la mise en œuvre de systèmes de gestion – gestion de la qualité, gestion des risques et de la conformité.
Au sein du groupe HR Consult, M. Achauer est responsable du domaine de la gestion de la conformité. Dans le cadre d'audits de conformité, il analyse la „ capacité de conformité “ organisationnelle des entreprises, sensibilise et forme la direction, les cadres et les collaborateurs, et aide les entreprises à mettre en place et à implémenter des systèmes de gestion de la conformité sur mesure. Ce faisant, il tient toujours compte de la situation spécifique de chaque entreprise en matière de risques. Fort de ses nombreuses années d’expérience en tant que cadre dirigeant et consultant, il connaît parfaitement les défis auxquels les entreprises sont confrontées dans la pratique.
Pour offrir des services de très bonne qualité à ses candidats, il est indispensable de bien connaître les besoins et les attentes du public cible et d’adapter son offre en conséquence. Pour y parvenir, les experts en ressources humaines de HR Consult Group AG ont mené une enquête auprès des candidats – à laquelle plus de 10 000 personnes ont répondu – afin de déterminer, entre autres, les prestations auxquelles les candidats accordent une importance particulière.
Les réponses les plus fréquentes ne sont pas une surprise : avec 93 %, presque tous les candidats s'attendent à recevoir de nouvelles offres d'emploi de la part des conseillers en recrutement. Les trois quarts des personnes interrogées partent du principe que leur profil est activement mis en avant par l'agence de recrutement et présenté à des employeurs potentiels. Un entretien individuel avec un conseiller est considéré par une proportion similaire de participants, à savoir 72 %, comme un élément incontournable du processus. Il s’agit avant tout d’offrir un service personnalisé et d’établir une relation de confiance.
Plus de la moitié s'attendent à passer un test d'aptitude ou à bénéficier d'une analyse de potentiel
Les places 4 et 5 du classement sont occupées respectivement par le coaching et l'analyse de potentiel, avec 52 % au total, ainsi que par les tests d'aptitude, avec 46 %. Ces deux méthodes visent à mettre en évidence les points forts et les points faibles du candidat afin d'identifier éventuellement de tout nouveaux axes professionnels et de nouvelles perspectives de carrière.
„ Les attentes principales des candidats vis-à-vis d’un cabinet de recrutement sont très claires. Nous devons les aider à trouver un emploi, et c’est précisément notre mission. Il est toutefois intéressant de constater que les participants à l’enquête accordent manifestement une grande importance à un échange personnel et individuel. En tant que conseillers en recrutement, nous nous en réjouissons vivement, car ce contact direct et personnel permet de définir plus rapidement, plus efficacement et plus clairement les souhaits et les objectifs. En y ajoutant les outils d’analyse à notre disposition, nous pouvons ainsi trouver de manière très efficace et sur mesure le poste et l’employeur qui conviennent le mieux à chaque candidat “, explique M. Lars Osmers, consultant en ressources humaines chez SENATOR.
