Dans le cadre des tests d'aptitude, de nombreux traits de personnalité sont examinés. Les critères dits « clés » revêtent ici une importance particulière.
On se demande souvent quelles sont les conditions que le candidat doit impérativement remplir pour pouvoir répondre avec succès aux exigences d'un poste. Ou encore quelles sont les traits de personnalité qui déterminent de manière décisive la réussite ou l'échec d'un titulaire de poste. Les critères clés issus de l'évaluation des aptitudes apportent des réponses à ces questions.
Contrairement aux critères définis comme critères clés par les supérieurs hiérarchiques ou les responsables du développement des ressources humaines pour chaque poste, les critères clés utilisés par HR Consult Group AG dans le cadre de ses évaluations d'aptitude découlent des caractéristiques les plus significatives du groupe de référence concerné.
Les 10 critères clés d'un profil normatif ou de bonnes pratiques découlent des résultats du groupe lui-même. Ce sont ceux qui présentent la plus faible dispersion. C'est là que la concordance des valeurs est la plus élevée.
Les analyses des résultats des tests pour les différentes caractéristiques présentent chacune des dispersions différentes (voir l'exemple d'analyse ci-dessus), c'est-à-dire que l'écart entre les résultats varie d'une caractéristique à l'autre. Cela s'explique par le fait que le sujet d'un groupe de référence évalue les différentes caractéristiques de manière différente.
Il est essentiel à cet égard que la fourchette / dispersion de cette caractéristique soit très étroite, de sorte que le sujet teste formule une appréciation quasi identique sur ce sujet et s'accorde ainsi avec le groupe de référence sur le fait que cette caractéristique, précisément sous cette forme, est significative pour ce groupe professionnel. Ainsi, les traits de personnalité présentant la dispersion ou la fourchette la plus faible deviennent le critère clé pour le groupe de référence ou de bonnes pratiques spécifique à un poste ou à une profession donnée.
Ainsi, les critères clés présentent la plus grande signification (importance). Ceux-ci sont vérifiés à l'aide des valeurs des écarts-types. Si l'écart-type est faible, la dispersion causée par les valeurs des différents tests est également faible. Cela signifie que les valeurs sont plus proches de la moyenne. Il en résulte une fourchette plus étroite et, par conséquent, une caractéristique plus claire et plus significative, que l'on qualifie de critère clé.
Si, comme dans l'exemple ci-dessus, la valeur obtenue par le candidat se situe dans la fourchette surlignée en couleur, cela signifie que le candidat se situe dans le profil de référence. Si le résultat est inférieur, c'est-à-dire à gauche de la fourchette du groupe de référence, cela signifie que son évaluation de cette caractéristique diffère nettement de celle de son groupe de référence. Dans ce cas, il convient de lui demander précisément pourquoi il s’évalue ainsi sur ce point. Il s’agit généralement d’une caractéristique présentant un potentiel de développement.
Si son résultat se situe à droite de la fourchette indiquée en couleur, cela signifie qu'il s'estime plus fort que le groupe de référence sur ce point, ce qui reflète généralement un véritable point fort. Les pourcentages indiqués à l'extrême droite indiquent les valeurs exactes de la moyenne du groupe de référence, la valeur du candidat et le delta qui en résulte, c'est-à-dire l'écart exact par rapport à la moyenne du groupe de référence.
Les critères clés peuvent être classés par ordre d'importance. Ensuite, en fonction de l'approche choisie, un certain nombre de critères sont sélectionnés et considérés comme des critères clés. À cet égard, différentes méthodes sont envisageables et peuvent être mises en œuvre de manière pertinente :
D'une part, il est possible de sélectionner un nombre fixe de critères, par exemple les cinq ou dix premiers. D'autre part, on peut également définir un pourcentage, de sorte que, par exemple, 20 % de l'ensemble des critères soient considérés comme des critères clés présentant la plus faible dispersion.
Ce qu'il faut retenir, c'est que les critères clés pour occuper un poste avec succès se dégagent d'eux-mêmes et ne doivent pas être déterminés au terme de laborieux processus de concertation avec les services spécialisés et le service des ressources humaines.
Le prochain article de notre série thématique portera sur les compétences relationnelles, qui sont pratiquement identiques chez les membres d'une même profession qui réussissent.
Après avoir obtenu ses diplômes d'ingénieur en génie automobile et d'ingénieur en gestion, il a débuté sa carrière professionnelle dans l'industrie automobile, dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les fonctions de chargé de marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud, puis de chargé de marketing stratégie pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, dont il assure le développement et l'expansion depuis plus de 20 ans. En tant que directeur général, ses principaux domaines d'activité sont bien sûr le secteur automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Sa thèse de doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude vient compléter à merveille ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et de conseil aux entreprises. Cette thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des axes de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont déduites scientifiquement et présentées dans l'ouvrage „ Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz “.
Parallèlement, il s'attache à mettre en place des réseaux et des modèles de coopération, ainsi qu'à améliorer en permanence les systèmes et les processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours de ses 20 dernières années d'activité dans le conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
C'est à nouveau d'actualité : la reconnaissance dans la culture d'entreprise et la gestion du personnel. Il ne s’agit toutefois pas seulement de veiller au bien-être des collaborateurs. Adopter une attitude valorisante, même envers des collègues „ endurcis “, conduit à une motivation accrue. Mais la liste des avantages ne s’arrête pas là, elle ne fait que commencer. Une personne motivée est volontiers prête à en faire davantage. Peut-être à faire des heures supplémentaires là où, d’ordinaire, on se contentait de respecter strictement le règlement. À se mettre moins souvent „ en arrêt maladie “ et à s’investir de son plein gré pour son entreprise. À réfléchir par soi-même plutôt que de laisser les autres le faire à sa place.
Un chef pourrait dire : « Nos collaborateurs ont pourtant de la chance chez nous. Ils ne devraient pas se plaindre, après tout, ils touchent chaque mois un salaire sûr. » Mais le personnel voit-il les choses de la même manière ? Il vaut la peine de regarder au-delà des apparences pour vérifier si ces bonnes intentions sont bien perçues.
La raison est très simple : nous vivons une période de mutation démographique. Les générations issues du « baby-boom », nées entre 1960 et 1970, ne seront plus disponibles sur le marché du travail que pendant une bonne dizaine d’années, et de nombreux secteurs connaissent d’ores et déjà une pénurie sensible de main-d’œuvre qualifiée. Quel est le rapport avec la reconnaissance ? Ceux qui ont le choix de leur lieu de travail sont plus enclins à choisir un employeur qui valorise ses collaborateurs. Un employeur dont le dirigeant reconnaît leur travail, où ils peuvent ressentir toute la portée d’un compliment. Où une communication axée sur la valorisation est entretenue entre les dirigeants, les collaborateurs et les partenaires commerciaux. Où ils ont envie de franchir à nouveau le portail de l’entreprise le lundi matin et où, le vendredi après-midi, ils regrettent que le travail s’interrompe pour le week-end. Où le taux de rotation du personnel est plus faible, car les gens sentent qu’on leur veut du bien.
Aucun dirigeant ne doit croire que la culture d'entreprise – qu'elle soit „ autoritaire “ ou valorisante – passe inaperçue aux yeux du public. De nombreuses entreprises sont évaluées sur des portails Internet tels que kununu.de évaluée par les candidats et les collaborateurs actuels. Et c’est justement au niveau régional que le bouche-à-oreille joue encore un rôle important. Les collaborateurs potentiels se font ainsi une idée réaliste de ce qui les attend. Si l’image est attrayante, les candidats viendront à vous. Si elle est rebutante, c’est vous qui devrez courir après eux. Le degré de reconnaissance au sein de la culture d’entreprise est un facteur déterminant qui fait pencher la balance d’un côté ou de l’autre.
Andreas Otterbach est un expert en excellence dans la gestion des ressources humaines et la direction d'entreprise. Il se concentre notamment sur le développement des ressources humaines et des organisations, en particulier sur la mise en place d'une culture de management fondée sur la valorisation des collaborateurs. Dans ce cadre, il accompagne également les cadres et les responsables dans le cadre de séances de coaching individuel.
En tant que professeur de gestion d'entreprise et de direction d'entreprise à l'École supérieure des médias de Stuttgart, Andreas Otterbach consacre ses recherches aux facteurs de réussite des „ champions cachés “, en particulier dans le domaine de la gestion des ressources humaines. Il en ressort de nombreux enseignements dont peuvent également tirer profit les petites et moyennes entreprises. Son ouvrage « Führend durch Wertschätzung » (2017) offre un bon aperçu de cette thématique.
Andreas Otterbach est formateur en gestion d'entreprise et coach systémique, tous deux certifiés par l'Association allemande de coaching et de formation (DVCT). Ces compétences lui permettent d'établir une collaboration très personnalisée et ciblée avec les clients qu'il accompagne.
Il a également suivi des études de gestion d'entreprise et obtenu un doctorat à l'université de Bamberg. Il est en outre titulaire d'un diplôme en gestion bancaire.
Au sein de HR Consult Group AG, M. Otterbach est en charge du domaine „ Le leadership par la valorisation “. S'appuyant sur les travaux de recherche consacrés aux „ champions cachés “, il aide les entreprises et leurs dirigeants à mettre en place une culture d'entreprise et de management fondée sur la valorisation. Ce groupe de « petits leaders mondiaux » se distingue par des caractéristiques exceptionnelles dans ces domaines clés, qui ont également conduit à un succès commercial hors du commun. Et nos clients tirent profit de ce savoir-faire !
Il arrive souvent que des candidats soient contactés directement par des consultants en recrutement ou des entreprises, par téléphone ou via des réseaux professionnels tels que Xing ou LinkedIn, même sans avoir postulé activement. Les experts en ressources humaines de HR Consult Group AG ont souhaité savoir ce que les candidats pensaient de ces prises de contact spontanées. Ils ont étudié cette question dans le cadre d’une enquête à laquelle plus de 10 000 participants ont répondu. L’objectif de cette étude est de mieux connaître les candidats afin d’adapter au mieux l’offre des cabinets de recrutement à leurs souhaits et à leurs besoins.
Le résultat est sans appel : une écrasante majorité des participants (97 %) acceptent d'être contactés, même si le candidat ou la candidate n'a pas postulé activement. Parmi eux, 35 % ont indiqué ne souhaiter être contactés que par démarchage direct, accompagné d'une offre concrète.
Seuls 7 % souhaitent être contactés exclusivement via les réseaux sociaux (par exemple Xing et LinkedIn) et 3 % au total ne souhaitent pas être contactés du tout.
„ Aucun candidat n’a envie de passer du temps à fouiller les sites d’offres d’emploi ni de remplir laborieusement les formulaires de candidature imposés par les systèmes de gestion des candidatures. En comparaison, la prise de contact par un consultant en recrutement est simple, rapide et très pratique pour le candidat. Le consultant en recrutement facilite la tâche du candidat et peut ainsi se positionner comme un accompagnateur bienveillant et un partenaire. Par ailleurs, la propension générale au changement est très élevée sur le marché de l’emploi actuel, de sorte que les offres attrayantes proposées en personne aboutissent souvent à un recrutement “, explique M. MIRKO BAHR, consultant en recrutement chez Senator Executive Search Partners GmbH, à propos des résultats de l’enquête.
Après avoir obtenu ses diplômes d'ingénieur en génie automobile et d'ingénieur en gestion, il a débuté sa carrière professionnelle dans l'industrie automobile, dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les fonctions de chargé de marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud, puis de chargé de marketing stratégie pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, dont il assure le développement et l'expansion depuis plus de 20 ans. En tant que directeur général, ses principaux domaines d'activité sont bien sûr le secteur automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Sa thèse de doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude vient compléter à merveille ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et de conseil aux entreprises. Cette thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des axes de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont déduites scientifiquement et présentées dans l'ouvrage „ Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz “.
Parallèlement, il s'attache à mettre en place des réseaux et des modèles de coopération, ainsi qu'à améliorer en permanence les systèmes et les processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours de ses 20 dernières années d'activité dans le conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
De nombreuses méthodes d'évaluation des aptitudes actuellement disponibles sur le marché ne mesurent que les valeurs absolues des traits de personnalité des candidats et, dans la plupart des cas, ne permettent de les comparer qu'à un groupe démographique, voire pas du tout. Le résultat du test n'est donc pertinent que dans une certaine mesure. Le résultat absolu d'un trait de personnalité ne permet pas encore de déterminer si cette valeur est bonne ou mauvaise. Ce n'est qu'en comparant le candidat à d'autres candidats du même groupe professionnel qu'il est possible de se prononcer sur la qualité de ce trait.
Prenons ici, à titre d'exemple, la problématique de la relation. Voici un exemple : en saut en hauteur, la question se pose de savoir à quelle hauteur se trouve la barre franchie. La hauteur en soi n'a toutefois qu'une valeur informative limitée. En effet, le saut ne devient intéressant que lorsque cette hauteur est mise en relation avec celles des autres sauteurs. Ce qui peut être très bon au niveau scolaire n’est pas suffisant pour être compétitif aux Jeux olympiques.
Des indications telles que « 80 % », qui sont encore parfois courantes dans les procédures de diagnostic d'aptitude, sont dépourvues de pertinence, car elles ne sont pas mises en relation avec un groupe de référence. Ce n’est qu’en les comparant à un groupe, ou à un groupe de référence, qu’il est possible de déterminer si une valeur doit être considérée comme bonne ou mauvaise.
La méthodologie développée par HR Consult Group en matière de diagnostic d'aptitude consiste à comparer le candidat à l'un des 115 profils normatifs et de bonnes pratiques actuels, établis à partir de personnes réussissant sur le marché. Cela permet aux évaluateurs non seulement de comparer directement les candidats proposés entre eux, mais aussi de les mettre en perspective par rapport à un groupe bien plus large de candidats ayant réussi sur le marché. Cela permet de mettre explicitement en évidence les potentiels de développement, mais aussi les atouts personnels en lien direct avec le groupe professionnel concerné.
Si le résultat d'un candidat se situe, comme le montre l'exemple (voir illustration : écart du candidat par rapport au groupe de référence), dans la fourchette surlignée en couleur, cela signifie que le candidat se situe dans le profil de référence. Si le résultat est inférieur, c'est-à-dire situé à gauche de la dispersion du groupe de référence, cela signifie que le candidat a une perception nettement différente de cette caractéristique par rapport à son groupe de référence. Si son résultat se situe à droite de la fourchette surlignée en couleur, cela signifie qu’il s’estime plus fort que le groupe de référence sur ce point, ce qui reflète généralement un véritable atout. Les pourcentages indiqués à l’extrême droite indiquent les valeurs exactes de la moyenne du groupe de référence, la valeur du candidat et le delta qui en résulte, c’est-à-dire l’écart exact par rapport à la moyenne du groupe de référence.
Ces profils normatifs et de bonnes pratiques n'existent pas en tant que tels, mais doivent être générés à partir de l'ensemble des tests. Il faut donc s'assurer qu'il y a suffisamment de tests disponibles pour pouvoir établir ces profils normatifs et de bonnes pratiques. Ainsi, si, par exemple, un candidat doit être évalué par rapport au poste de responsable commercial, il faut disposer d’un nombre suffisant de résultats de tests de responsables commerciaux pour pouvoir établir, à partir de ceux-ci, un profil de référence ou de « meilleures pratiques » qui servira de référence pour la comparaison avec le profil du candidat.
Le profil « norme » ou « meilleures pratiques » correspond à la moyenne, accompagnée de l'écart-type, de tous les résultats aux tests pour chaque critère, pour ce groupe spécifique. Cependant, pour pouvoir constituer ces groupes, il faut collecter davantage de données sur le candidat que ce n'est le cas dans la plupart des procédures de test. Seule la connaissance des données générales du candidat, telles que son poste actuel, son salaire actuel, s’il a ou non des responsabilités hiérarchiques, etc., ainsi que des informations personnelles, permet de constituer des groupes correspondants. Cette attribution est unique, c’est-à-dire que le candidat ne peut appartenir qu’à un seul de ces groupes. Il est ainsi possible de filtrer tous les tests pertinents parmi l’ensemble du catalogue et d’établir un profil normatif et de bonnes pratiques.
Un profil de référence et de bonnes pratiques sert de base de comparaison. Cette comparaison permet de tirer des conclusions sur le positionnement du candidat au regard des différents traits de personnalité, d'identifier des axes de développement et des potentiels, et de les exploiter dans le cadre du développement des ressources humaines.
Le Profil des meilleures pratiques (BPP) est un profil standard des meilleurs. Il est établi en appliquant un filtre supplémentaire. À partir de ces tests, les 10 à 20 meilleurs % sont sélectionnés selon des critères de référence prédéfinis, puis regroupés dans une catégorie distincte.
C'est en prenant l'exemple d'un vendeur de voitures particulières que l'on peut le mieux expliquer comment établir un profil de bonnes pratiques. Pour cela, on se base sur certains critères qui servent à sélectionner les participants qui seront utilisés pour établir ces profils. Les critères de sélection sont variés et doivent être adaptés et appliqués au cas par cas. Dans ce cas précis, les 10 meilleurs vendeurs selon le modèle %, en termes de marge réalisée et de voitures vendues pour un constructeur automobile, ont été sélectionnés comme groupe test pertinent. Le profil de bonnes pratiques ainsi établi a mis en évidence le „ profil type “ des meilleurs vendeurs d’un constructeur automobile et les caractéristiques particulièrement nécessaires et propices à la réussite dans ce métier.
À des fins de vérification, les meilleurs vendeurs d'un autre constructeur automobile ont été évalués, et il s'est avéré que les deux profils de bonnes pratiques présentaient des similitudes extrêmement élevées.
Ce qui était particulièrement étonnant, c'est que des caractéristiques se sont dégagées chez l'ensemble des participants, pour lesquelles les valeurs absolues étaient pratiquement identiques, et où il n'y avait pratiquement plus aucune dispersion dans les réponses des candidats. Nous reviendrons plus en détail sur la manière d'interpréter ce phénomène dans notre prochain article.
Le prochain article de cette série sera consacré aux critères clés. Que sont exactement les critères clés ? Et comment sont-ils définis ?
Après avoir obtenu ses diplômes d'ingénieur en génie automobile et d'ingénieur en gestion, il a débuté sa carrière professionnelle dans l'industrie automobile, dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les fonctions de chargé de marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud, puis de chargé de marketing stratégie pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, dont il assure le développement et l'expansion depuis plus de 20 ans. En tant que directeur général, ses principaux domaines d'activité sont bien sûr le secteur automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Sa thèse de doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude vient compléter à merveille ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et de conseil aux entreprises. Cette thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des axes de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont déduites scientifiquement et présentées dans l'ouvrage „ Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz “.
Parallèlement, il s'attache à mettre en place des réseaux et des modèles de coopération, ainsi qu'à améliorer en permanence les systèmes et les processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours de ses 20 dernières années d'activité dans le conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
Le service des achats, en particulier, est exposé aux risques de non-conformité en raison de règles floues et d'offres alléchantes proposées par les fournisseurs.
Les services achats des entreprises allemandes génèrent des milliards de chiffre d'affaires. De nombreux fournisseurs subissent une pression énorme pour vendre leurs produits et leurs services. La tentation est donc grande de recourir parfois à des méthodes déloyales pour décrocher un contrat.
C'est pourquoi le service des achats est particulièrement exposé aux infractions. Dans ce domaine, des contrats peu sûrs ainsi que des comportements contraires à l'éthique de la part des fournisseurs peuvent favoriser la corruption et les infractions au droit de la concurrence. Il ne s’agit pas toujours d’une intention criminelle de la part du service des achats ; souvent, les acheteurs ne savent pas s’ils se trouvent déjà dans une zone grise juridique. Selon une enquête de l’Institut Allensbach, les infractions aux dispositions légales sont plus fréquentes au sein du service des achats qu’au sein des services commerciaux ou financiers.
Les fournisseurs peuvent représenter un risque important pour les entreprises.
Pour les services achats, il est donc primordial que les fournisseurs respectent des principes éthiques, car tout manquement de leur part représente un risque majeur pour les entreprises. Lorsque des entreprises nouent des relations commerciales avec des fournisseurs étrangers qui, par exemple, enfreignent les directives en matière de travail (travail des enfants, non-respect des normes de sécurité au travail) et font l'objet de poursuites pénales, cela peut entraîner d'énormes dommages en termes de réputation pour l'entreprise acheteuse. Une condamnation du fournisseur peut en outre entraîner des interruptions de livraison.
Il est indispensable de procéder à un contrôle rigoureux de la chaîne d'approvisionnement.
Disposer d'informations précoces et exhaustives sur les fournisseurs existants ou potentiels peut permettre à l'entreprise d'éviter d'enfreindre les directives de conformité, notamment lorsqu'il s'agit de partenaires étrangers ou issus d'autres cultures. Le bénéficiaire effectif d'une entreprise n'est souvent pas identifiable immédiatement et d'un seul coup d'œil. Cela vaut tout particulièrement lorsqu’il existe une structure internationale complexe de liens d’interdépendance, qui doit inévitablement faire l’objet d’une vérification. Dans de tels cas, il est important que le responsable des achats prévoie suffisamment de temps pour effectuer des recherches sur le fournisseur potentiel et identifier le bénéficiaire effectif.
Les services Achats et Conformité doivent collaborer plus étroitement.
La direction doit encourager la collaboration entre les services Achats et Conformité. Dans le cadre de l'activité de l'entreprise, ces deux services peuvent se compléter utilement, notamment lorsqu'il s'agit de définir et de respecter les directives relatives aux processus. L'objectif doit toujours être d'assurer une grande transparence dans le processus d'approvisionnement.
La condition préalable est toujours l'identification des risques pertinents.
Dans le cadre d'un audit spécifique des risques liés aux achats, il convient donc d'identifier et d'évaluer les risques pertinents au sein du service des achats. Sur la base d'une stratégie de gestion des risques adaptée aux besoins, il faut ensuite définir des mesures appropriées afin de faire face efficacement aux risques identifiés.
Eckart Achauer : études de droit et de gestion d'entreprise, formation postuniversitaire sanctionnée par un Master of Business Administration (MBA). Formations continues en parallèle de son activité professionnelle pour devenir European Quality Manager (DGQ), médiateur spécialisé en médiation commerciale et Certified Compliance Manager (TÜV).
Il a occupé pendant une dizaine d'années diverses fonctions (sinistres, commercialisation, assistance) au sein de la direction d'un groupe d'assurance suisse, dans le secteur international de l'assurance, avant de se tourner, en 1997, vers le conseil en gestion et en stratégie d'entreprise.
En tant que consultant et directeur général de différentes sociétés de conseil, M. Achauer s'est spécialisé dans l'optimisation des organisations et des processus, ainsi que dans la conception et la mise en œuvre de systèmes de gestion – gestion de la qualité, gestion des risques et de la conformité.
Chez Senator Executive Search Partners, M. Achauer est responsable du domaine de la gestion de la conformité. Dans le cadre d'audits de conformité, il analyse la „ conformité organisationnelle “ des entreprises, sensibilise et forme la direction, les cadres et les collaborateurs, et accompagne les entreprises dans la mise en place et l'implémentation de systèmes de gestion de la conformité sur mesure. Ce faisant, il tient toujours compte de la situation spécifique de chaque entreprise en matière de risques. Fort de ses nombreuses années d’expérience en tant que cadre dirigeant et consultant, il connaît parfaitement les défis auxquels les entreprises sont confrontées dans la pratique.
Pourquoi certaines personnes surmontent-elles des situations exceptionnelles mieux que d'autres ? „ La réponse s'appelle la résilience “, affirme le psychologue clinicien J. Christopher Kübler, qui révèle comment il aide ses clients à entraîner leur résistance psychologique.
Nous les connaissons tous : des personnes qui ont „ des nerfs d'acier “, qui sont „ un roc dans la tempête “ ou qui se révèlent toujours être des „ revanchards “ [ou „ culbuteurs “]. Avec des expressions comme celles-ci, nous décrivons une remarquable caractéristique que les experts appellent la résilience. Ils désignent par là un vécu et un comportement qui nous permettent non seulement de défier des pressions massives – tout à fait dans le sens de la signification latine de « resilire = rebondir » –, mais avec lesquels nous pouvons surmonter nos défis et même grandir grâce à eux.
Quiconque pense n'avoir reçu que peu de résistance psychologique dès le berceau se réjouira de la constatation suivante : les expériences en matière de conseil, de coaching et de psychothérapie montrent sans cesse que la plupart des gens possèdent en eux des compétences de résilience qui ne sont tout simplement pas activées. En clair : nous avons en nous bien plus de ressources que nous ne l'imaginons.
Facteurs de résilience générale
Grâce à des recherches approfondies, les scientifiques sont désormais en mesure d'identifier toute une série de facteurs de résilience centraux. Ceux-ci incluent par exemple les capacités intellectuelles, la compétence sociale, les aptitudes à la résolution de problèmes, un bon sentiment d'efficacité personnelle et d'autorégulation ainsi qu'une gestion efficace du stress. Les personnes résilientes se révèlent en outre orientées vers les solutions, aptes à nouer des relations, ouvertes, intéressées, motivées par elles-mêmes, décidées, déterminées, en quête de sens, optimistes, attentives à elles-mêmes, sereines et en paix avec elles-mêmes. Devant cette liste, qui ne peut guère être allongée, de qualités idéales, une question se pose inévitablement : comment puis-je devenir une telle personnalité résiliente ? Et surtout : est-il réellement nécessaire de disposer de tous ces facteurs pour faire face aux adversités de la vie ?
Résilience en tant que compétence individuelle
À cet égard, il convient de comprendre ce qui suit : les listes telles que celles des facteurs de résilience formulent des déclarations générales basées sur une moyenne statistique des personnes étudiées. Pour le coach, le conseiller ou le psychothérapeute en exercice, cette forme de connaissance scientifique est moins utile. En effet, leur travail quotidien concerne des individus singuliers et leurs situations de vie spécifiques. C'est plutôt la question de la compétence de résilience individuelle qui se pose ici. C'est-à-dire : à quels défis cette personne précise fait-elle face ? Quels comportements résilients adaptés à sa situation seraient efficaces pour elle ? Et de quels facteurs de résilience a-t-elle besoin pour pouvoir agir de la sorte ? Une personne qui occupe constamment une position exposée sur le plan professionnel, dont on attend un sens de la diplomatie (malgré son tempérament colérique) et qui est sans cesse pressée par le temps (ce qui ne favorise guère son hypertension artérielle) a besoin de compétences adaptées à cette réalité. D'autres facteurs de résilience aideront en revanche une personne à laquelle on demande une concentration permanente et élevée, qui a tendance à cultiver un certain phlegme et qui souffre d'attaques de migraines plus ou moins fortes au moins une fois par jour. C'est précisément l'objet de la pratique du coaching en résilience : trouver des réponses et des approches sur mesure pour chaque individu.
Pratique du coaching en résilience
Selon le concept de résilience et de personnalité, il existe certainement des approches très diverses en coaching. Une démarche très résolue repose par exemple sur l'hypothèse du potentiel. Celle-ci stipule que la plupart des gens ne souffrent pas d'un déficit majeur en matière de compétences de résilience qui devrait être compensé ou comblé d'une manière ou d'une autre. Nous possédons les compétences dont nous avons besoin, elles ne sont simplement pas (suffisamment) activées (par moment). Le coaching en résilience dans cette optique signifie donc „ chasse au trésor “ et „ mise en valeur du trésor “. Il s'agit de trouver des compétences déjà existantes et de les activer. Des méthodes psychologiques, que chacun d'entre nous utilise également au quotidien pour sa propre „ gestion psychologique “, peuvent y contribuer – mais la plupart du temps sans s'en rendre compte et parfois pas de manière aussi polyvalente et habile que possible. Cela est dû au fait que cette „ gestion psychologique “ se déroule généralement de manière inconsciente et involontaire. Les experts parlent de techniques hypno-imaginatives, psychoénergétiques et de constellations systémiques que nous manipulons d'une manière ou d'une autre au quotidien et qu'il s'agit d'optimiser en coaching. Par exemple, en apprenant à accéder de manière volontaire à notre compétence qui agit de manière involontaire. Du fait que ce type de coaching en résilience s'appuie à la fois sur des compétences existantes et sur des „ psycho-techniques “ déjà utilisées au quotidien, la chance est assez grande d'arriver en peu de temps à une amélioration sensible de ses propres compétences de résilience. Car comme on dit : il y a plus en nous que nous ne l'imaginons !
Histoire de la recherche sur la résilience
En 1950, Jack Block a introduit le terme „ résilience “ dans la science. Initialement, celui-ci est toutefois resté sans autre attention. Ce n'est que 20 ans plus tard qu'Emmy Werner et Ruth Smith ont repris le thème dans le cadre d'une étude longitudinale très remarquée sur des enfants de l'île de Kauai. Leur questionnement : pourquoi des enfants se développent-ils de manière si différente dans des conditions pourtant tout aussi mauvaises ? Elles avaient observé que certains grandissaient lourdement chargés et psychiquement affaiblis, tandis que d'autres donnaient l'impression d'être à la hauteur des circonstances. Les chercheurs ont attribué cela à des dotations en résilience différentes. Une grande partie de la recherche sur la résilience se consacre depuis lors à la question de savoir quels facteurs psychiques génèrent la résilience et quelles conditions environnementales ou éducatives ont une influence décisive sur ces facteurs. La popularité actuelle du terme „ résilience “ est liée à la sensibilité croissante pour des thèmes tels que le stress, le coping, le burn-out, la salutogenèse et la pleine conscience. Ils visent tous un problème central d'ordre pratique : comment les êtres humains peuvent-ils favoriser et développer leur compétence psychique de manière à surmonter sainement les défis du quotidien ?
