Les entreprises peuvent faire certifier leur système de gestion de la conformité selon la norme ISO 19600. Il convient d'examiner attentivement si cela est pertinent et, le cas échéant, à quel moment.
Cette norme peut être appliquée aussi bien dans les entreprises que dans d'autres organisations. Les petites et moyennes entreprises peuvent elles aussi tirer profit de cette norme, car ses recommandations sont modulables et peuvent être mises en œuvre à des degrés divers en fonction de la taille de l'entreprise.
Le système de gestion de la conformité (CMS) de la norme ISO 19600 repose sur cinq piliers qui peuvent également servir de „ feuille de route “ pour la mise en place d'un CMS :
1. Audit de conformité et des risques
L'audit de conformité a pour objectif de dresser un état des lieux des activités de conformité de l'entreprise. L'audit des risques sert à identifier les obligations de conformité (risques). Il en résulte une „ carte des risques de conformité “ pour l'entreprise. Cette analyse constitue la base de toutes les mesures ultérieures visant à mettre en place le système de gestion de la conformité (CMS).
2. Visite guidée
On examine ici les différents rôles, responsabilités et compétences au sein de l'entreprise, en particulier au niveau de la direction. C'est à celle-ci qu'il revient de prendre la décision de mettre en place un CMS, de définir les objectifs et le cadre de ce dernier, ainsi que de mettre à disposition les ressources nécessaires. Le rôle d’exemple joué par la direction est déterminant à cet égard : si celle-ci s’engage à adopter un comportement intègre et conforme à la loi, et donc à prévenir et sanctionner les pratiques illégales, et si elle met réellement cet engagement en pratique, alors une condition préalable essentielle au bon fonctionnement d’un CMS est remplie.
3. Mesures de pilotage et de contrôle
Parmi les mesures de contrôle qu'une entreprise doit mettre en place figurent des référentiels tels qu'un code de conduite, des descriptions de processus et des instructions opérationnelles. Celles-ci doivent être élaborées en fonction des résultats de l’audit de conformité et des risques, et doivent être conçues de manière ciblée pour répondre aux risques de conformité identifiés, en restant toujours étroitement liées aux processus métier. Des mesures de surveillance et de contrôle appropriées doivent être intégrées dans ces processus.
4. Communication et formation
La plupart des infractions aux règles sont dues à un manque de connaissances. Il est donc essentiel, pour garantir la conformité, de savoir qu'une règle existe et de connaître les conséquences de ses propres actes. La norme exige des formations continues destinées à permettre aux collaborateurs de connaître les exigences de conformité et d'agir en conséquence. Une communication intensive ainsi qu’une sensibilisation contribuent à la création d’une culture d’entreprise durable.
5. Amélioration continue
À l'instar de ce qui se passe dans le domaine de la gestion de la qualité, l'amélioration continue du CMS mis en place fait partie des missions essentielles. Il s'agit ici de contrôles aléatoires ou ponctuels visant à vérifier le respect des exigences de conformité (par exemple, par le biais d'audits internes). Une veille permanente de l'environnement juridique ainsi qu'une mise à jour continue de l'analyse des risques sont nécessaires pour adapter en permanence le système aux nouvelles réalités.
Tout manquement à la conformité constaté doit donner lieu à une réaction de la part de l'entreprise. Cela implique notamment d'enquêter sur l'incident et de déterminer les conséquences de l'infraction constatée (sanction). Les mesures correctives et préventives visent à éviter que de tels incidents ne se reproduisent.
La certification d'un système de gestion n'est pas toujours utile ni nécessaire. C'est pourquoi, dans le cadre de la mise en place d'un CMS, cet aspect doit être examiné avec soin au préalable : quels sont les avantages de la certification ? Est-elle exigée (par le marché, par les clients) ?
Ce n'est que si l'on peut répondre sans ambiguïté „ oui “ à ces questions et à d'autres similaires qu'il convient d'envisager une certification. Outre la certification, l'entreprise dispose de nombreuses autres possibilités pour communiquer efficacement sur l'existence de son CMS.
Eckart Achauer : études de droit et de gestion d'entreprise, formation postuniversitaire sanctionnée par un Master of Business Administration (MBA). Formations continues en parallèle de son activité professionnelle pour devenir European Quality Manager (DGQ), médiateur spécialisé en médiation commerciale et Certified Compliance Manager (TÜV).
Il a occupé pendant une dizaine d'années diverses fonctions (sinistres, commercialisation, assistance) au sein de la direction d'un groupe d'assurance suisse, dans le secteur international de l'assurance, avant de se tourner, en 1997, vers le conseil en gestion et en stratégie d'entreprise.
En tant que consultant et directeur général de différentes sociétés de conseil, M. Achauer s'est spécialisé dans l'optimisation des organisations et des processus, ainsi que dans la conception et la mise en œuvre de systèmes de gestion – gestion de la qualité, gestion des risques et de la conformité.
Chez Senator Executive Search Partners, M. Achauer est responsable du domaine de la gestion de la conformité. Dans le cadre d'audits de conformité, il analyse la „ conformité organisationnelle “ des entreprises, sensibilise et forme la direction, les cadres et les collaborateurs, et accompagne les entreprises dans la mise en place et l'implémentation de systèmes de gestion de la conformité sur mesure. Ce faisant, il tient toujours compte de la situation spécifique de chaque entreprise en matière de risques. Fort de ses nombreuses années d’expérience en tant que cadre dirigeant et consultant, il connaît parfaitement les défis auxquels les entreprises sont confrontées dans la pratique.
Le proprement diteProblème dans le processus de recrutement (2)
Ce n'est pas sans raison que les portails d'évaluation d'employeurs tels que kununu ou Glassdoor proposent des rubriques spécifiques permettant aux candidats d'évaluer le déroulement du processus de candidature ou de l'entretien d'embauche. Si des critiques sont effectivement formulées ouvertement, les entreprises doivent absolument les prendre au sérieux et y réagir de manière appropriée, tant dans leur communication externe que dans l'adaptation de leurs processus internes.
Faire appel à une expertise externe
Mais que peuvent faire les entreprises ? Souvent, la clé du succès réside dans la collaboration entre les responsables des ressources humaines et les services opérationnels. Lorsque les services opérationnels, en raison d’une charge de travail quotidienne élevée, communiquent leurs besoins en personnel bien trop tardivement ou ne donnent leur avis sur les candidats proposés qu’avec un retard considérable, cela est certes compréhensible, mais constitue néanmoins un véritable désastre pour le processus de recrutement. Le recrutement doit non seulement être reconnu par toutes les parties prenantes comme l’un des facteurs décisifs pour la réussite de l’ensemble de l’entreprise, mais cette prise de conscience doit également se traduire dans les faits.
Cela signifie que les services spécialisés prennent également conscience de leurs responsabilités au sein du processus de recrutement et fixent les priorités qui s'imposent. Pour cela, le soutien de la direction est indispensable, tout comme la recherche conjointe de solutions. Souvent, le recours à une instance neutre, sous la forme d'un cabinet de conseil en ressources humaines, s'avère utile dans ce contexte. Les consultants externes sont mieux écoutés, peuvent aplanir les points de discorde et aider, en collaboration avec toutes les parties prenantes, à définir des processus efficaces et faciles à mettre en œuvre. Cela concerne aussi bien l’utilisation de systèmes techniques que la définition obligatoire de délais de réponse et de règles de communication avec les candidats.
C'est sur cette base commune que les processus internes sont ensuite en fait Ce n'est plus un problème.
Après avoir obtenu ses diplômes d'ingénieur en génie automobile et d'ingénieur en gestion, il a débuté sa carrière professionnelle dans l'industrie automobile, dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les fonctions de chargé de marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud, puis de chargé de marketing stratégie pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, dont il assure le développement et l'expansion depuis plus de 20 ans. En tant que directeur général, ses principaux domaines d'activité sont bien sûr le secteur automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Sa thèse de doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude vient compléter à merveille ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et de conseil aux entreprises. Cette thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des axes de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont déduites scientifiquement et présentées dans l'ouvrage „ Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz “.
Parallèlement, il s'attache à mettre en place des réseaux et des modèles de coopération, ainsi qu'à améliorer en permanence les systèmes et les processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours de ses 20 dernières années d'activité dans le conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
Le thème du profil de bonnes pratiques (BPP) a déjà été abordé en détail dans plusieurs articles précédents. Un BPP sert de référence comparative. Il permet ainsi de tirer des conclusions sur le positionnement du candidat par rapport aux différents traits de personnalité et d’identifier les axes de développement et les potentiels. Il montre comment sont „ faits “ les meilleurs d’un secteur et quelles caractéristiques sont particulièrement nécessaires et propices à la réussite dans un profil professionnel donné. En bref, un profil de bonnes pratiques est une comparaison avec les meilleurs.
Cet article explique la démarche à suivre pour établir un profil de bonnes pratiques. L'élaboration d'un profil de bonnes pratiques se déroule en cinq étapes : il faut tout d'abord identifier les collaborateurs les plus performants d'un groupe professionnel au sein de l'entreprise. Pour pouvoir recenser ces collaborateurs, il est nécessaire de définir des critères de réussite. Selon quels critères faut-il sélectionner les collaborateurs les plus performants ? Quels chiffres sont déterminants pour la réussite ? Le chiffre d’affaires réalisé ou le rendement obtenu constituent par exemple des critères de réussite. Ensuite, un groupe de « meilleures pratiques » est constitué à partir des collaborateurs les plus performants de l’entreprise, et les caractéristiques pertinentes pour la réussite et vérifiables sont recensées. La figure 1.1 présente un tableau permettant de déterminer les collaborateurs les plus performants.
Ensuite, chaque collaborateur sélectionné passe en ligne un test d'aptitude. Il s'agit d'une auto-évaluation. Ce test permet d'identifier et de mettre en évidence les points forts et les points faibles du participant. La figure 1.2 présente quelques exemples de questions.
Vient ensuite l'analyse du test d'aptitude. Le résultat de ce test met en évidence les différents niveaux d'expression des caractéristiques individuelles chez les collaborateurs les plus performants. En regroupant et en analysant tous les profils du groupe « meilleures pratiques », on obtient un profil de « meilleures pratiques ». Ce profil est également appelé « profil idéal ». Il met en évidence les critères que les collaborateurs participants s'accordent à considérer comme importants ou sans importance.
Mais les évaluations de chaque collaborateur sont également prises en compte et consignées dans un profil individuel.
La dernière étape consiste à comparer les valeurs du profil individuel à celles du profil de bonnes pratiques. Une analyse des écarts est alors effectuée. Elle permet de vérifier dans quelle mesure les valeurs des deux profils concordent pour chaque caractéristique. Les critères clés sont également examinés. On vérifie s’il s’agit des mêmes critères clés et quelle est l’ampleur de la différence entre le profil individuel et le profil idéal. La figure 1.3 présente à titre d’exemple une évaluation partielle d’un diagnostic d’aptitude.
En comparant le profil des meilleures pratiques à plusieurs profils de référence, il est plus facile de mettre en évidence les changements significatifs dans l'auto-évaluation par rapport aux valeurs du groupe de référence.
Un entretien structuré permet d'aborder les écarts par rapport au BPP. De plus, des questions ciblées permettent de clarifier les causes des différences constatées.
Le prochain article de cette série thématique portera sur les critères de qualité. Quels sont les critères auxquels doit répondre une procédure efficace et sérieuse ? À quoi faut-il encore prêter attention ?
Après avoir obtenu ses diplômes d'ingénieur en génie automobile et d'ingénieur en gestion, il a débuté sa carrière professionnelle dans l'industrie automobile, dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les fonctions de chargé de marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud, puis de chargé de marketing stratégie pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, dont il assure le développement et l'expansion depuis plus de 20 ans. En tant que directeur général, ses principaux domaines d'activité sont bien sûr le secteur automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Sa thèse de doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude vient compléter à merveille ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et de conseil aux entreprises. Cette thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des axes de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont déduites scientifiquement et présentées dans l'ouvrage „ Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz “.
Parallèlement, il s'attache à mettre en place des réseaux et des modèles de coopération, ainsi qu'à améliorer en permanence les systèmes et les processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours de ses 20 dernières années d'activité dans le conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
Dans le cadre de notre „ mini-série “ consacrée à la conduite des négociations internationales, nous avons, le mois dernier, Article les objectifs de la négociation ainsi que la préparation et l'argumentation efficaces ont été abordés. Aujourd'hui, nous allons aborder d'autres aspects essentiels de la conduite des négociations internationales à partir d'une étude de cas.
Peter H. négocie aujourd'hui avec des représentants de la société australienne Smith Ltd., un concurrent dans le secteur des courroies trapézoïdales. Smith Ltd. souhaite améliorer la qualité de ses produits et négocie avec Peter H. l'octroi d'une licence de savoir-faire. Comme, pour diverses raisons, il n'est pas rentable pour l'entreprise de Peter H. de produire elle-même en Australie, celui-ci est également intéressé par l'octroi d'une licence de fabrication.
Smith Ltd. souhaite obtenir une licence de fabrication exclusive pour l'Australie. L'entreprise doit investir massivement pour mettre en œuvre ce savoir-faire et souhaite donc bénéficier d'une protection en Australie. Peter H. souhaite s'assurer un revenu stable provenant des redevances de licence. Il craint de perdre de l'argent, car si Smith Ltd. ne parvient pas à mettre en œuvre le savoir-faire comme prévu, ses revenus de licence, qui sont liés au chiffre d'affaires de Smith Ltd., resteront faibles. Peter H. a l'intention d'accorder une licence non exclusive afin de pouvoir, le cas échéant, vendre une licence à une autre entreprise.
Un échec semble inévitable. Les deux parties campent sur leurs positions et le climat des négociations se détériore. Le problème se résume à savoir si la licence de fabrication doit être exclusive ou non exclusive. Même si les parties s'accordent sur les autres points, la licence devient la question centrale. Une approche de négociation axée sur les positions conduit non seulement à un désaccord sur le fond, mais aussi à une confusion entre le niveau factuel et le niveau relationnel.
Comment résoudre ce problème ? Peter H. doit s'efforcer de négocier de manière objective et en tenant compte des intérêts de chacun. Dans un premier temps, la question en suspens de la „ licence “ devrait être définie comme un problème commun aux deux parties. Par ailleurs, il convient d’élaborer une structure permettant d’identifier les intérêts et les points communs. Idéalement, celle-ci aurait déjà été élaborée au préalable par l’une des parties et pourrait se présenter comme dans l’illustration ci-dessous :
En analysant ces structures de plus près, on constate que les intérêts des deux parties se recoupent sur un point précis : Peter H. accorde à Smith Ltd. une licence exclusive à condition qu'un certain chiffre d'affaires annuel minimum soit atteint après une période de démarrage définie. Cela garantit ainsi une redevance minimale. Tant que Smith Ltd. réalise ce chiffre d'affaires minimum, qui peut d'ailleurs être échelonné au fil des années, la licence ne peut être cédée à des tiers en Australie. L’exclusivité est donc liée à un chiffre d’affaires minimum : la licence est ainsi quasi exclusive et Smith Ltd. reste sans concurrence dans son pays.
En règle générale, au cours des discussions, les deux parties se font mutuellement des concessions et rapprochent leurs positions. Il convient également de négocier chaque concession individuellement. Un négociateur avisé n'accorde une concession, dans la mesure du possible, que si l'autre partie est prête à faire une concession en contrepartie. Plus on connaît ses propres intérêts et ceux de l'autre partie, plus les possibilités de faire des concessions sont grandes.
Aspects importants à prendre en compte lors de négociations internationales :
Niveau de communication
Analysez la compréhension linguistique de votre interlocuteur, c'est-à-dire la profondeur et le niveau de détail de ses connaissances linguistiques, ainsi que le degré de recoupement entre ce que vous dites et ce que votre interlocuteur répond. Plus votre analyse sera précise, mieux vous pourrez évaluer si les déclarations des deux parties concordent.
Écoute active et questions
Il faut cerner les intérêts de l'autre en l'écoutant attentivement et en lui posant des questions. La capacité d'écoute est un atout majeur à l'ère de la mondialisation ! Celui qui laisse son interlocuteur finir ses phrases, se met à sa place, pose des questions ciblées et s'abstient de donner des leçons a de bonnes chances d'obtenir une image aussi complète que possible de la partie adverse. Car écouter et comprendre ne signifie pas pour autant être d'accord avec une opinion spécifique. De plus, cela permet de mettre au jour les contradictions qui reposent uniquement sur les propos de la partie adverse. On peut alors la battre à son propre jeu, c'est-à-dire avec ses propres arguments.
Définition des termes clés
Dans de nombreuses négociations, il est judicieux de définir ensemble, au préalable, les termes clés de l'affaire. Cela permet de réduire les malentendus dès le départ et de structurer le déroulement de la négociation.
Des intérêts plutôt que des positions
Les prises de position sont souvent associées à des affirmations négatives et reflètent des opinions personnelles. Il est difficile de s'éloigner d'un tel point de vue sans perdre, au moins en partie, la face. Il vaut mieux explorer les intérêts qui se cachent derrière ces prises de position apparentes et en discuter.
La négociation axée sur les intérêts contribue à apaiser les tensions et permet d'identifier les points de vue sous-jacents des deux parties et de trouver d'éventuels points d'accord.
Lorsque l'on connaît les intérêts en jeu, il est plus facile d'y répondre de manière appropriée et efficace. Celui qui parvient à résumer avec justesse la position de son interlocuteur, puis à exposer son propre point de vue, augmente considérablement ses chances de réussite.
Élargissement du champ des négociations
Lorsque l'on a examiné à la fois ses propres intérêts et ceux de la partie adverse, de nouvelles possibilités de solution, jusque-là méconnues, apparaissent – le champ des négociations s'en trouve ainsi élargi.
Coordinateur des contrats
Il est souvent utile de désigner un coordinateur de contrat de part et d'autre. Si une telle approche n'était pas courante jusqu'à présent chez votre partenaire commercial, vous devriez lui expliquer clairement les avantages d'une collaboration efficace. Tout en tenant compte des spécificités interculturelles, insistez également sur ses obligations de coopération afin de garantir les travaux préparatoires nécessaires à la négociation du contrat. Proposez la marche à suivre et définissez avec votre partenaire les différentes étapes de mise en œuvre ou les jalons : qui ? quand ? avec qui ? De quelle manière ? Déterminez également qui est responsable du respect de ces étapes clés. Vous vous assurez ainsi que l’euphorie suscitée par un résultat de négociation obtenu conjointement ne s’estompe pas, mais que la suite du processus avance de manière efficace, rapide et ciblée grâce à l’aide d’un coordinateur de contrat.
Des réponses tardives, voire l'absence de réponse, une procédure de candidature trop compliquée ou des exigences trop élevées de la part des services des ressources humaines : les dysfonctionnements dans les processus internes compliquent souvent le pourvoi rapide des postes vacants. Ces problèmes sont bien connus, mais ils sont trop rarement traités de manière proactive.
Compte tenu de la pénurie de main-d’œuvre qualifiée, qui atteint parfois des proportions considérables dans certaines catégories professionnelles, on pourrait en effet s’attendre à ce que les entreprises mettent tout en œuvre pour pourvoir au plus vite les postes essentiels à leur réussite. Mais le mot „ en principe “ est souvent le terme clé qui décrit l’échec de ces efforts. „ En principe, nous devrions nous coordonner beaucoup plus étroitement avec le service concerné “, „ En principe, le candidat devrait recevoir notre offre de contrat dès que possible “, « En fait, nous devrions constituer un vivier de candidats ». Tout responsable des ressources humaines expérimenté sait à quel point les processus internes sont importants pour un recrutement réussi, mais dans la pratique, ce sont précisément ces procédures internes qui ne sont pas gérées comme il se doit.
Le manque de retour d'information est le principal sujet de critique
Selon un sondage réalisé auprès des lecteurs du portail d'emploi et de candidature Karrierebibel.de*, les candidats sont particulièrement agacés de ne recevoir aucune réponse, ou seulement très tardivement, à leur candidature ou à leur entretien d'embauche. Près de 23 % des participants ont déclaré n’avoir plus jamais eu de nouvelles de l’entreprise après avoir postulé. 13,5 % des personnes interrogées n’ont reçu aucun retour après leur entretien d’embauche.
Parmi les autres points critiqués, on peut citer le manque de transparence quant aux raisons de l'échec de la candidature (18 %) et le fait que le poste concerné soit à nouveau publié après le refus (un peu moins de 10 %). Tout cela témoigne d'un manque de considération envers les candidats et nuit en fin de compte tant à l'image qu'aux efforts de recrutement de l'entreprise concernée.
Menace pesant sur les nouvelles embauches
Une étude récente menée par le cabinet de recrutement Robert Half** confirme également que les processus de recrutement sont trop longs et que cela entraîne la perte de candidats. Cela s'explique d'une part par la complexité excessive des processus, mais aussi par les attentes accrues des candidats. Plus de la moitié des directeurs financiers interrogés dans le cadre de cette étude (55 %) s’accordent à dire que les candidats sont devenus plus impatients. Cela s’explique par le fait que la plupart d’entre eux disposent de plusieurs options grâce à des candidatures multiples et ont donc le choix.
„ Conséquence : les longs processus de recrutement compromettent la qualité des nouvelles embauches “, indique l'étude. En clair, cela signifie que si les entreprises en quête de personnel attendent trop longtemps avant de prendre leur décision, les bons candidats se sont entre-temps désistés et, dans le pire des cas, la recherche doit repartir de zéro.
Après avoir obtenu ses diplômes d'ingénieur en génie automobile et d'ingénieur en gestion, il a débuté sa carrière professionnelle dans l'industrie automobile, dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les fonctions de chargé de marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud, puis de chargé de marketing stratégie pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, dont il assure le développement et l'expansion depuis plus de 20 ans. En tant que directeur général, ses principaux domaines d'activité sont bien sûr le secteur automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Sa thèse de doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude vient compléter à merveille ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et de conseil aux entreprises. Cette thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des axes de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont déduites scientifiquement et présentées dans l'ouvrage „ Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz “.
Parallèlement, il s'attache à mettre en place des réseaux et des modèles de coopération, ainsi qu'à améliorer en permanence les systèmes et les processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours de ses 20 dernières années d'activité dans le conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
