Qu'est-ce qui distingue une entreprise prospère d'une autre qui l'est moins ? Il faut bien sûr proposer des produits ou des services adaptés au marché, à des prix raisonnables. Mais cela passe aussi par le leadership, l'organisation et la motivation de l'équipe, ainsi que par une communication efficace avec celle-ci.
Il faut un bon dirigeant, le capitaine, ainsi qu’une culture d’entreprise adaptée. En collaboration avec une petite équipe de direction, le dirigeant met en place des mesures incitatives et crée une atmosphère motivante propice à des discussions ouvertes, dans lesquelles les ressources de chacun sont mises à profit. Par son comportement, le supérieur hiérarchique montre qu’il sert l’objectif global de l’ensemble de l’entreprise et garde à tout moment une vue d’ensemble. Il désamorce les luttes de pouvoir et limite les manœuvres politiques au sein de l’entreprise. De plus, il définit clairement la répartition des rôles et décide quand des changements de stratégie, également appelés changements de paradigme, sont nécessaires. Tous s’accordent à décomposer la stratégie globale en plusieurs stratégies partielles.
Ce scénario est plus complexe au sein d'équipes multinationales, car il existe des sensibilités culturelles qui constituent un défi supplémentaire. Ainsi, par exemple, de nombreux Asiatiques sont souvent moins directs dans la formulation et la revendication des objectifs et semblent, à première vue, moins proactifs que leurs collègues germanophones, par exemple. Cela peut entraîner des malentendus dus à des attentes erronées. Il est préférable d’entretenir des relations respectueuses, tenant compte des différences interculturelles, et qui savent tirer parti des conflits pour atteindre efficacement les objectifs.
„ La diversité est un atout “, telle est la devise : cette approche contribue en fin de compte de manière décisive à la réussite des stratégies partielles et à la réalisation de l'objectif global.
L'esprit d'équipe – plus facile à dire qu'à faire :
Le team building n'est pas un outil simple à utiliser. L'un des principaux risques réside dans la diversité des règles du jeu et des motivations. Il convient de les identifier en détail et de les subordonner à l'objectif global. À cet égard, il est important que les résultats soient attribués à l'équipe dans son ensemble et non à des individus. Les conflits existants et leur résolution s’inscrivent dans le cadre d’une communication nécessaire, respectueuse et en même temps ciblée sur la voie du succès. À cet égard, des dialogues informels et directs, mais toujours clairs, s’avèrent utiles. À cela s’ajoute la valorisation des différentes personnalités, telles que les anticonformistes, les spécialistes et les généralistes.
Mais comment parvenir concrètement à instaurer un tel esprit d'équipe ?
Les conseils suivants pourraient peut-être vous aider :
Structure : il est nécessaire d'assurer une liaison adéquate et permanente entre l'ensemble des collaborateurs internationaux et le siège social, ainsi qu'une formation de qualité et un accompagnement adapté.
Leadership : celui-ci doit être adapté à chaque situation, avoir pour leitmotiv le „ leadership par l’exemple “ et s’appuyer également sur le principe de réciprocité : le dialogue pourrait ainsi débuter comme suit : „ Mettez-vous, s'il vous plaît, à ma place. Comment agiriez-vous à ma place pour atteindre nos objectifs ? “
Formation : en outre, tous les collaborateurs devraient être impliqués dans des projets internationaux et participer au plus grand nombre possible de processus fondés sur les meilleures pratiques.
Authenticité : les exemples concrets de collaborateurs qui ont été à la fois encouragés et mis au défi, et qui ont suivi des parcours professionnels clairs au sein de l'entreprise, tant en France qu'à l'étranger, constituent un excellent exemple de fort potentiel d'identification. De tels exemples renforcent fortement le sentiment d'appartenance et incitent les autres à suivre l'exemple de leurs collègues promus.
Perspectives de carrière : il est important que chacun dispose de perspectives concrètes pour son évolution professionnelle, mais celles-ci ne doivent pas s'inscrire dans le court terme, mais plutôt dans le moyen et le long terme.
Aujourd'hui plus que jamais, à l'ère d'une communication mondiale, rapide et parfois redondante, ces aspects revêtent une importance particulière. La motivation et le leadership font toute la différence ! En particulier dans le cadre des structures matricielles et de projet, de plus en plus courantes, la motivation spécifique de chacun et une bonne gestion de l'équipe constituent des éléments clés du succès, permettant ainsi de créer durablement un „ sentiment d'appartenance “.
Grâce à des méthodes d'évaluation des aptitudes, il est possible de déterminer avec précision les points forts individuels d'un candidat et d'orienter de manière optimale son parcours professionnel futur en fonction de ceux-ci. Souvent, les personnes à la recherche d'un emploi ne sont pas conscientes de leurs compétences et aptitudes exactes et ne recherchent parfois même pas le poste qui leur correspond parfaitement. Une mise en correspondance des profils professionnels peut alors apporter des idées et des perspectives tout à fait nouvelles.
Plus de 10 000 participants ont pris part à une enquête menée par HR Consult Group AG, dont l'objectif était de dresser un état des lieux des opinions actuelles concernant le service et l'image des cabinets de recrutement. Cette enquête a notamment cherché à déterminer dans quelle mesure les candidats appréciaient les procédures d'évaluation des aptitudes et, en particulier, les propositions de profils professionnels adaptés.
Près d'un tiers des candidats sont prêts à dépenser de l'argent pour passer un test d'aptitude.
Avec 31 %, un peu moins d'un tiers des participants à l'enquête sont prêts à payer pour obtenir une recommandation de profil professionnel. Près d'une personne interrogée sur quatre serait disposée à dépenser jusqu'à 49 euros pour une telle recommandation, tandis que 7 % seraient même prêts à investir jusqu'à 89 euros. En revanche, pour plus d’un tiers d’entre eux, 49 euros seraient déjà trop chers. Avec 32 %, près d’un tiers des personnes interrogées ne manifestent aucun intérêt pour ce service de conseil.
Si l'on tient compte, dans les réponses, du montant du salaire souhaité, on constate que plus le montant indiqué est élevé, moins le facteur coût joue un rôle. Les candidats dont les prétentions salariales sont de 150 000 euros et plus constituent le groupe le plus important, tant pour la réponse „ max. 49 euros “ que pour „ max. 89 euros “. Pour la réponse „ trop cher “, ce groupe est donc celui qui a donné le moins de voix. Les candidats dont le salaire souhaité est le plus bas, compris entre 30 000 et 45 000 euros, constituent le groupe le plus important parmi ceux ayant répondu „ trop cher “. Si l’on examine la répartition des proportions pour la réponse „ max. 49 euros “, on constate toutefois un besoin similaire pour toutes les tranches de salaire souhaité. En d’autres termes : le besoin d’une recommandation de profil professionnel n’est pas directement lié au salaire souhaité, mais plutôt au prix du service.
Une chose est toutefois très claire : plus les prétentions salariales augmentent, plus l'intérêt pour ce service de conseil diminue. Cela s'explique certainement par le fait que les candidats ayant des prétentions salariales plus élevées ont déjà une longue carrière derrière eux et apportent donc une expérience professionnelle en conséquence. En règle générale, ils savent déjà où se situent leurs points forts et dans quels postes ils peuvent les mettre le mieux à profit.
„ L’analyse de correspondance des profils professionnels aide avant tout les candidats qui ne savent pas encore très bien quelle direction donner à leur parcours professionnel. Mais les personnes qui souhaitent se réorienter complètement vers un autre domaine – c’est-à-dire se lancer dans une reconversion – tirent également un grand bénéfice de cette analyse. Elle apporte une certaine assurance pendant la phase d’orientation et facilite, au final, la recherche concrète d’un emploi. Car seul celui qui sait ce qu’il recherche réellement finira par trouver un emploi qui lui correspond vraiment “, explique M. Matthias Barhainski, consultant en ressources humaines chez SENATOR.
Après avoir obtenu ses diplômes d'ingénieur en génie automobile et d'ingénieur en gestion, il a débuté sa carrière professionnelle dans l'industrie automobile, dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les fonctions de chargé de marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud, puis de chargé de marketing stratégie pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, dont il assure le développement et l'expansion depuis plus de 20 ans. En tant que directeur général, ses principaux domaines d'activité sont bien sûr le secteur automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Sa thèse de doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude vient compléter à merveille ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et de conseil aux entreprises. Cette thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des axes de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont déduites scientifiquement et présentées dans l'ouvrage „ Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz “.
Parallèlement, il s'attache à mettre en place des réseaux et des modèles de coopération, ainsi qu'à améliorer en permanence les systèmes et les processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours de ses 20 dernières années d'activité dans le conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
En raison des nombreux recrutements dans les domaines techniques et d'ingénierie, il est apparu nécessaire de mettre en place un test d'aptitude spécialement adapté aux ingénieurs.
Grâce à une collaboration fructueuse de longue date entre HR Consult Group AG et le geva-institut, un outil de diagnostic d'aptitude spécialement destiné aux ingénieurs a été mis au point : le Soft-Skills Check. Le geva-institut est un cabinet de conseil en psychologie d'entreprise spécialisé dans le diagnostic et le conseil en ressources humaines.
Ce projet a pu bénéficier de l'expertise scientifique de l'institut geva et de la longue expérience de HR Consult Group AG.
Avant la mise au point des tests d'aptitude destinés aux ingénieurs, il n'existait pour cette catégorie professionnelle aucun test permettant d'évaluer et d'analyser, ne serait-ce que de manière approximative, les compétences personnelles, sociales et méthodologiques liées aux caractéristiques spécifiques au métier d'ingénieur. Il existait certes déjà des tests de compétences non techniques issus de divers autres domaines, mais ces éléments n'étaient pas spécialement adaptés aux ingénieurs.
Depuis de nombreuses années, HR Consult Group AG travaille en étroite collaboration avec l'institut geva, qui répond à tous les critères de qualité requis et veille au respect de la norme DIN.
Cette bonne collaboration allie l'élaboration théorique des méthodes à l'expertise issue des interactions concrètes avec les entreprises et les candidats. Il en résulte une base solide permettant de disposer d’un outil d’analyse des compétences personnelles, sociales et méthodologiques aussi précis que possible. Aujourd’hui encore, ces procédures de test font l’objet d’améliorations constantes. Les points forts sont renforcés et les points faibles minimisés en s’appuyant sur l’expérience acquise.
Dans le cadre du test de compétences relationnelles destiné aux ingénieurs, les candidats répondent à des questions portant sur les thèmes clés suivants : motivation, comportement, centres d'intérêt, leadership, parcours scolaire et activité professionnelle.
Afin de pouvoir recenser les différents groupes d'ingénieurs, le diplôme, l'âge, le statut professionnel, le secteur d'activité, le sexe, la hiérarchie et la fonction constituent également des critères indispensables à la réalisation d'analyses pertinentes.
Celles-ci permettent de former différents clusters. Un cluster désigne l'ensemble de plusieurs profils liés par un thème commun. Pour cela, il faut non seulement distinguer les différents groupes d'ingénieurs, mais aussi disposer d'un nombre important d'ingénieurs participants.
Au total, plus de 1 500 ingénieurs ont participé au « Soft-Skills Check » en collaboration avec le magazine *VDI Nachrichten*. Les ingénieurs ont été informés de cette initiative par le biais des éditions en ligne et papier du magazine *VDI Nachrichten*. Ce n'est qu'à l'issue de ce test à grande échelle qu'il a été possible de former des groupes très variés, par exemple en fonction du sexe ou du domaine d'activité.
Les illustrations ci-dessus montrent clairement que le cluster « Secteur d'activité » indique dans quels domaines les ingénieurs sont employés. Les ingénieurs sont principalement recherchés et employés dans les secteurs de l'automobile, de la construction mécanique et des installations. Le cluster « Domaine d'activité » montre clairement que la plupart des ingénieurs travaillent dans le développement. La gestion de projet n'arrive qu'en deuxième position.
Une grande partie des ingénieurs participants a entre 30 et 45 ans. Cela se confirme également au niveau de la hiérarchie. Bon nombre des participants occupent des postes de spécialiste ou de chef de projet. Le cluster « Hiérarchie » permet de mener différentes analyses. Ainsi, la hiérarchie peut être divisée en spécialistes / cadres techniques, chefs de projet, chefs de service et direction de division / direction générale. Cette classification permet d'identifier et de distinguer l'évolution des traits de personnalité.
Dans le prochain article de cette série thématique, nous aborderons non seulement les traits de personnalité dont l'intensité reste constante tout au long de la carrière, mais aussi ceux qui sont déterminants pour une carrière dans le domaine de l'ingénierie. Savez-vous dans quels domaines de la personnalité un développement est nécessaire pour mener une carrière couronnée de succès ?
Source de l'image :
Betz, Armin : L'évaluation des aptitudes dans la pratique – „ Un ingénieur reste un ingénieur “, Bibliothèque nationale allemande, 2015, p. 111 et suivantes, ISBN 978-3-00-052093-8
Après avoir obtenu ses diplômes d'ingénieur en génie automobile et d'ingénieur en gestion, il a débuté sa carrière professionnelle dans l'industrie automobile, dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les fonctions de chargé de marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud, puis de chargé de marketing stratégie pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, dont il assure le développement et l'expansion depuis plus de 20 ans. En tant que directeur général, ses principaux domaines d'activité sont bien sûr le secteur automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Sa thèse de doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude vient compléter à merveille ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et de conseil aux entreprises. Cette thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des axes de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont déduites scientifiquement et présentées dans l'ouvrage „ Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz “.
Parallèlement, il s'attache à mettre en place des réseaux et des modèles de coopération, ainsi qu'à améliorer en permanence les systèmes et les processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours de ses 20 dernières années d'activité dans le conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
EXIGENCES À L'ÉGARD DE LA DIRECTION DE L'ENTREPRISE LORS DE LA MISE EN PLACE D'UNE FONCTION DE CONFORMITÉ
Une question qui revient sans cesse dans la pratique des entreprises est celle de la marge d'appréciation dont dispose la direction lors de la mise en place et de l'exploitation d'un système de gestion de la conformité. Il convient ici de faire la distinction entre les décisions contraignantes et les décisions relevant de l'autonomie de la direction.
Le respect des dispositions légales ne laisse aucune marge d'appréciation. Celles-ci doivent être respectées sans aucune exception. Il s'agit là de décisions contraignantes.
En revanche, la définition et la mise en œuvre des mesures organisationnelles laissent une marge d'appréciation certaine. En effet, la direction de l'entreprise ne considère généralement pas la garantie de la conformité aux lois et aux règles comme une mission qui lui incombe directement, mais la délègue à un certain groupe de personnes tout en définissant le cadre organisationnel. Même la surveillance et le contrôle peuvent être délégués à des responsables de surveillance. À cet égard, il s’agit de missions de direction et d’organisation propres à l’entreprise, qui relèvent du domaine des missions entrepreneuriales – et pour lesquelles il existe sans aucun doute une marge d’appréciation entrepreneuriale.
La mise en place d'une fonction de conformité est soumise aux exigences suivantes :
Exigences organisationnelles
La responsabilité en cas d'infractions à la loi ne relève pas de la responsabilité objective. La responsabilité incombe personnellement à la direction de l'entreprise si celle-ci s'abstient de prendre les mesures organisationnelles appropriées. La jurisprudence[1] part ici du principe que la direction de l'entreprise a l'obligation de mettre en place les conditions organisationnelles nécessaires pour que le responsable puisse effectivement s'acquitter de son obligation de prévenir les manquements à la conformité. L'étendue de cette obligation dépend de la taille et de la structure de l'entreprise. La jurisprudence ne fournit pas de précisions sur la „ manière “ d’organiser la conformité, ce qui permet d’en déduire qu’elle considère la mise en place et l’organisation d’une fonction de conformité comme une mission propre à l’entreprise.
Parmi les principales exigences organisationnelles figurent – outre les aspects déjà mentionnés concernant l'affectation du personnel, l'ancrage organisationnel, la définition des missions et Contrôle / Surveillance – l'articulation avec d'autres fonctions de gestion au sein de l'entreprise. Cela concerne notamment la gestion générale des risques, la gestion de la qualité, ainsi que le contrôle de gestion et l'audit. La forme que prend cette articulation dépend de la structure organisationnelle ; il est toutefois essentiel que la fonction de conformité ne constitue pas une „ solution isolée “.
Exigences en matière de surveillance et de contrôle
En principe, l'organisation mise en place (tant au sens de l'article 130 de la loi allemande sur les infractions administratives (OWiG) que de l'article 43 de la loi allemande sur les sociétés à responsabilité limitée (GmbHG)) exige une surveillance et un contrôle appropriés des personnes auxquelles sont confiées les missions de la fonction de conformité. Le contrôle aléatoire des collaborateurs constitue donc une fonction fondamentale de l'organisation de l'entreprise.
Les mesures de surveillance et de contrôle doivent toutefois être réalisables et raisonnables. Les limites exactes de la faisabilité et du caractère raisonnable ne sont pas clairement définies. Elles sont toutefois susceptibles d’être dépassées lorsque l’intensité de la surveillance et du contrôle est telle qu’elle s’apparente de fait à une prise en charge par le superviseur des tâches incombant à la personne supervisée. Cela reviendrait à vider de sa substance le droit de délégation des tâches.
Exigences relatives aux enquêtes et aux recherches
Le droitsconversation[2] part du principe que – bien qu'aucune obligation claire ne puisse en être déduite de la loi – une entreprise doit alors mettre en place des Enquêtes / Investigations lorsqu'il existe des indices concrets laissant supposer une infraction aux règles, même si ces indices ne résultent pas de la surveillance régulière et concomitante relevant du champ d'action de la fonction de conformité. Si la fonction de conformité constate des infractions aux règles dans le cadre de son activité régulière, une enquête correspondante doit sans aucun doute être ouverte afin de ne pas remettre en cause la raison d’être de la fonction de conformité en tant que telle.
Résumé et perspectives
La mise en place, l'implémentation et l'exploitation des systèmes de gestion de la conformité exigent du bon sens. Les aspects financiers, d'une part, et la question de la proportionnalité organisationnelle ainsi que de l'acceptation en interne constituent des arguments de poids en faveur de la mise en œuvre, non pas de tout ce qui est possible, mais de ce qui est nécessaire dans le domaine de la fonction de conformité. C'est donc également à ce stade qu'il convient d'exploiter pleinement la marge d'appréciation dont dispose l'entreprise.
Cette marge de manœuvre ne doit toutefois pas faire oublier que la mise en place d'un système de gestion de la conformité est une obligation pour toute entreprise, car l'absence même d'une telle fonction de conformité peut à elle seule engager la responsabilité pénale et civile personnelle des dirigeants.
La mise en place d'un système de gestion de la conformité est une démarche complexe qui fait appel à plusieurs disciplines différentes. D'une part, une approche juridique est nécessaire, mais elle n'est pas suffisante si elle est considérée isolément. Les infractions aux règles peuvent survenir partout dans l’entreprise. C’est pourquoi une connaissance approfondie des structures organisationnelles ainsi que de l’interaction entre les fonctions et les processus est indispensable pour identifier et définir, dans le contexte du paysage de risques spécifique à l’entreprise, les exigences relatives à un système de gestion de la conformité adéquat ; c’est sur cette base que sont ensuite déterminées et mises en œuvre les mesures appropriées pour la conception et la mise en œuvre du CMS. De plus, des connaissances et une expérience des autres systèmes de gestion sont nécessaires, tels que les systèmes de gestion des risques ou de la qualité, un atout pour garantir l'interconnexion nécessaire entre les systèmes au sein de l'entreprise.
Eckart Achauer : études de droit et de gestion d'entreprise, formation postuniversitaire sanctionnée par un Master of Business Administration (MBA). Formations continues en parallèle de son activité professionnelle pour devenir European Quality Manager (DGQ), médiateur spécialisé en médiation commerciale et Certified Compliance Manager (TÜV).
Il a occupé pendant une dizaine d'années diverses fonctions (sinistres, commercialisation, assistance) au sein de la direction d'un groupe d'assurance suisse, dans le secteur international de l'assurance, avant de se tourner, en 1997, vers le conseil en gestion et en stratégie d'entreprise.
En tant que consultant et directeur général de différentes sociétés de conseil, M. Achauer s'est spécialisé dans l'optimisation des organisations et des processus, ainsi que dans la conception et la mise en œuvre de systèmes de gestion – gestion de la qualité, gestion des risques et de la conformité.
Chez Senator Executive Search Partners, M. Achauer est responsable du domaine de la gestion de la conformité. Dans le cadre d'audits de conformité, il analyse la „ conformité organisationnelle “ des entreprises, sensibilise et forme la direction, les cadres et les collaborateurs, et accompagne les entreprises dans la mise en place et l'implémentation de systèmes de gestion de la conformité sur mesure. Ce faisant, il tient toujours compte de la situation spécifique de chaque entreprise en matière de risques. Fort de ses nombreuses années d’expérience en tant que cadre dirigeant et consultant, il connaît parfaitement les défis auxquels les entreprises sont confrontées dans la pratique.
Ce sont à la fois des coordinateurs, des communicants, des solutionneurs de problèmes et (dans le meilleur des cas) dotés de compétences interculturelles : les managers internationaux. De plus en plus souvent, les entreprises opérant à l'international leur confient des missions transfrontalières afin de faire face à la complexité croissante du management.
Quels sont les défis auxquels doit faire face un cadre international ? À quelles exigences doit-il répondre et quelles sont les attentes à son égard ?
Les responsables internationaux sont sélectionnés en priorité sur la base de leurs compétences professionnelles. Vous accomplissez vos missions en vous appuyant sur des connaissances techniques approfondies, mais les connaissances culturelles nécessaires sont souvent négligées lors du recrutement. Or, la compréhension des différentes mentalités culturelles est extrêmement importante pour collaborer avec succès avec des partenaires commerciaux étrangers. Dans ce contexte, il est tout à fait erroné de penser qu’une bonne maîtrise de l’anglais suffit pour relever tous les défis. Il ne faut pas sous-estimer l’importance de la maîtrise de la langue du pays concerné dans le cadre de missions internationales. Certaines nuances de la communication ne peuvent être transmises et comprises que dans la langue maternelle. Même des connaissances de base de la langue locale contribuent à créer une atmosphère agréable et à montrer que l'on traite son interlocuteur avec respect et d'égal à égal.
Outre les compétences linguistiques requises, les managers internationaux doivent également être capables de bien collaborer avec des personnes issues d’autres horizons culturels. Cela exige beaucoup de tact et une grande empathie. Chaque individu est influencé par les valeurs et les opinions dominantes de son propre milieu culturel, et les managers internationaux ne font pas exception à cette règle. Dans les échanges professionnels, il ne faut en aucun cas projeter son propre bagage culturel sur ses interlocuteurs. Il est bien plus important d’examiner une situation du point de vue de son interlocuteur, indépendamment de sa propre perception et de son propre jugement.
Étude de cas
L'étude de cas suivante vous montre quelles erreurs un cadre international peut éviter s'il connaît la mentalité et la culture de ses interlocuteurs lors des négociations.
Thomas L. est responsable des relations internationales et mène les négociations en vue d'un partenariat entre un constructeur d'installations allemand et une entreprise russe. Lors d'un premier entretien, il explique à ses collègues russes le déroulement des opérations à venir, énonce les étapes clés et définit les processus. Comme ses collègues russes ne le contredisent pas, il en déduit que les deux parties sont d'accord. Quelques semaines plus tard, après s'être renseigné, il apprend que le partenaire n'a pas mis en œuvre les mesures et les processus prévus, ou du moins pas selon les modalités apparemment convenues. Les collègues russes justifient cela par des circonstances imprévues. Thomas L. est déçu et se demande si ce comportement est dû à un manque de fiabilité. S'il avait disposé des connaissances nécessaires sur la mentalité russe, Thomas L. aurait pu éviter cette situation. En effet, l'absence de contestation de la part des collègues russes signifie simplement que, pour eux, rien n'est encore décidé. De même, la présentation très axée sur les procédures de ces explications ne correspond pas à la mentalité russe, plutôt axée sur les personnes. De même, si Thomas L. avait disposé des connaissances culturelles nécessaires, il n’aurait pas supposé à tort que les partenaires de coopération l’informeraient d’eux-mêmes des retards. Le fait de passer sous silence ou d’édulcorer les événements négatifs s’inscrit dans la culture très marquée de la préservation du « visage » en Russie et dans de nombreux autres pays d’Asie centrale et orientale, afin d’éviter des confrontations douloureuses pour les deux parties. De plus, Thomas L. n’a pas pris en compte le fait qu’il devait également prévoir dans son planning le temps nécessaire à l’établissement et à l’entretien de la relation d’affaires.
En se préparant correctement aux particularités culturelles de ses interlocuteurs russes, Thomas L. aurait pu éviter cette situation délicate.
Où en êtes-vous en matière de compétences interculturelles ?
Testez vos propres compétences interculturelles grâce à notre auto-évaluation. Notre test ne donne pas de note sur une échelle, mais vise plutôt à vous sensibiliser aux différentes dimensions des compétences interculturelles.
Compétence technique
Connaissez-vous bien votre propre culture ? Avez-vous conscience des valeurs et des normes qui y prévalent ? Connaissez-vous bien la culture de votre pays de destination ? Quelles sont les valeurs et les normes qui y prévalent ? Quel est le contexte historique de ce pays ? Connaissez-vous les particularités de ce pays ? Énumérez les principales caractéristiques économiques de votre pays d'origine et classez-les par ordre d'importance, de 1 à 10. Vérifiez si ces caractéristiques s'appliquent également au pays de destination et quelle note elles y obtiendraient.
compétences sociales
Comment gérez-vous le stress ? Seriez-vous capable de résoudre des conflits dans le pays de destination en respectant les attentes culturelles locales ? Aimez-vous ce pays et ses habitants, ou avez-vous une opinion négative à leur égard ?
Compétences personnelles
Connaissez-vous les paradigmes qui déterminent votre vision du monde ? Quels sont ceux qui relèvent de la culture et ceux qui relèvent d'une sous-culture ? Dans quelle mesure ces paradigmes influencent-ils la perception que vous avez de vous-même ?
capacité d'action
Prenez du recul par rapport à votre propre culture et essayez de l'analyser. Êtes-vous capable d'adopter un point de vue objectif ? Quels enseignements tirez-vous de cette analyse concernant le pays de destination ? Ces enseignements vous aident-ils à aborder de manière réfléchie votre rencontre avec la culture du pays de destination ?
En résumé, on peut retenir que chaque pays présente des particularités économiques, sociales et culturelles. Outre les compétences linguistiques, il est essentiel pour tout manager international de tenir compte de ces particularités afin de collaborer avec succès avec des partenaires commerciaux à l'étranger. Si vous prenez en considération les aspects que nous abordons dans cet article de blog, cela portera ses fruits dans votre quotidien professionnel en tant que manager international. Nous vous souhaitons beaucoup de succès !
La série complète d'articles „ Les rôles d'un manager international “ de Sergey Frank a été publiée en ligne dans la Neue Zürcher Zeitung et peut être consultée ICI être consultées.
Par ailleurs, Sergey Frank, consultant en ressources humaines et auteur à succès, avait déjà présenté, dans une CHRONIQUE DU HANDELSBLATT, comment les entreprises doivent se comporter à l'étranger.
La collaboration avec les cabinets de recrutement est appréciée par les candidats et jugée globalement positive. Les experts en ressources humaines de HR Consult Group AG ont pu confirmer cette hypothèse dans le cadre d'une récente enquête.
Dans le cadre de cette enquête, 518 653 candidats ayant déjà été en contact avec des cabinets de recrutement ont été invités à répondre à 38 questions sur le thème du „ recrutement “. Plus de 10 000 réponses recueillies reflètent pour la première fois un aperçu pertinent de l'opinion sur le service et l'image des cabinets de recrutement. Pour la première fois également, les candidats ont répondu à des questions ouvertes concernant leurs attentes, leurs idéaux et la réalité de leurs interactions et de leur collaboration avec les cabinets de recrutement.
1. Les cabinets de recrutement, à la fois défenseurs des intérêts et interlocuteurs des candidats : une situation gagnant-gagnant !
Les candidats interrogés ont une opinion très positive de la collaboration avec les cabinets de recrutement. En moyenne, 76 % ont indiqué que les cabinets de recrutement trouvaient le bon candidat pour une entreprise et défendaient les intérêts de celle-ci.
Du point de vue des candidats, 48 % en moyenne ont déclaré que les cabinets de recrutement leur trouvaient le poste qui leur convenait et défendaient leurs intérêts. Il convient de noter à cet égard que près des deux tiers des jeunes candidats (âgés de 18 à 34 ans) considèrent le cabinet de recrutement comme le défenseur de leurs intérêts et l'interlocuteur idéal pour leur recherche d'emploi.
M. MATTHIAS BARHAINSKI, fondé de pouvoir de la société Senator HR Management GmbH, décrit ainsi, selon lui, l'image des cabinets de conseil en ressources humaines :
„ On constate qu’à l’ère de la numérisation, les attentes des entreprises vis-à-vis de leurs futurs collaborateurs et celles des candidats vis-à-vis d’un nouvel employeur ne cessent de s’élargir. En tant que consultant en ressources humaines, on ne peut réussir que si l’on répond à ces deux types d’attentes ; en tant que prestataire de services, on est à la fois celui qui représente l’entreprise vis-à-vis de l’extérieur et celui qui représente le candidat au sein de l’entreprise.
C'est surtout la jeune génération de cadres et de dirigeants qui en est consciente. Ils savent qu'un consultant en recrutement est mieux à même de représenter le candidat, de manière optimale et avec plus de compétence, qu'il ne pourrait le faire lui-même, notamment lors de l'analyse des besoins de l'entreprise, mais aussi lors des négociations avec celle-ci.
C'est une situation gagnant-gagnant pour tout le monde.
Après avoir obtenu ses diplômes d'ingénieur en génie automobile et d'ingénieur en gestion, il a débuté sa carrière professionnelle dans l'industrie automobile, dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les fonctions de chargé de marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud, puis de chargé de marketing stratégie pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, dont il assure le développement et l'expansion depuis plus de 20 ans. En tant que directeur général, ses principaux domaines d'activité sont bien sûr le secteur automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Sa thèse de doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude vient compléter à merveille ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et de conseil aux entreprises. Cette thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des axes de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont déduites scientifiquement et présentées dans l'ouvrage „ Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz “.
Parallèlement, il s'attache à mettre en place des réseaux et des modèles de coopération, ainsi qu'à améliorer en permanence les systèmes et les processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours de ses 20 dernières années d'activité dans le conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
