On entend par « audit de gestion » une évaluation ou une analyse systématique des compétences et du potentiel de performance des cadres dirigeants. L'accent est mis ici sur les besoins et la réussite de l'entreprise. Ces audits sont notamment utilisés lorsque l'équipe de direction doit être évaluée afin de déterminer si elle est à la hauteur des défis actuels. Quelles mesures peut-on mettre en œuvre pour renforcer l'équipe de direction ? Une autre application concerne l'intégration d'entreprises récemment acquises. Les équipes de direction sont-elles compatibles ? Mais un tel audit peut également contribuer à la promotion ciblée des membres d’un vivier de talents. Il existe par ailleurs une multitude d’autres possibilités d’application.
Cet article explique comment préparer et mener à bien un audit de gestion.
Pour pouvoir relever les défis d'un audit de gestion, il convient de prendre certaines dispositions préalables.
La première étape consiste à définir l'objectif de l'audit. Il faut préciser clairement quel doit être le résultat escompté de l'audit de gestion.
En fonction du résultat escompté, l'entreprise désigne les collaborateurs qui participeront à l'audit. Parallèlement, les domaines sur lesquels l'entreprise souhaite obtenir des informations sont définis et discutés. Pour ces domaines, un questionnaire est ensuite élaboré, spécialement adapté aux thèmes à examiner. Sur la base de ces informations et de ces consignes, l’équipe de consultants chargée de mener l’audit de gestion est constituée. Au sein de cette équipe, un interlocuteur central est désigné comme chef de projet ; celui-ci se tient à tout moment à la disposition de l’entreprise.
Le bon déroulement et l'évaluation de l'audit de gestion reposent sur un calendrier établi en concertation avec les parties prenantes.
Une fois tous les préparatifs terminés, l'audit débute par une séance d'information initiale destinée aux collaborateurs de l'entreprise qui y participent. Au début, les participants effectuent un test d'aptitude. Il s'agit d'une auto-évaluation en ligne adaptée au poste occupé par le participant. Cette auto-évaluation est comparée à des profils de bonnes pratiques ou à des profils normatifs reconnus. Le résultat de cette comparaison met en évidence à la fois l'adéquation, les points forts et les axes d'amélioration du participant par rapport à son poste actuel.
Dans le cadre d'une procédure élargie, la fonction de mise en correspondance multiprofils permet d'évaluer l'adéquation du candidat à d'autres postes potentiels.
Sur la base des résultats du diagnostic d'aptitude, des entretiens structurés sont ensuite menés à l'aide du questionnaire spécifique élaboré au préalable. Conformément au principe du double contrôle, chaque entretien est toujours mené par deux consultants expérimentés. Les résultats ainsi obtenus sont discutés avec le chef de projet.
Si plusieurs équipes de consultants mènent les entretiens, les résultats sont à nouveau validés par le chef de projet.
Les conclusions générales sont également synthétisées par le chef de projet et présentées à l'entreprise.
La deuxième partie de ce thème portera plus particulièrement sur l'analyse des résultats d'un audit de gestion. Comment se déroule cette évaluation ? Quels sont les résultats destinés aux collaborateurs et lesquels sont importants pour l'entreprise ?
Dans le cadre de sa formation d'officier, il a suivi des études d'électrotechnique qui lui ont valu le diplôme d'ingénieur. Parallèlement à son activité professionnelle, il a poursuivi ses études et obtenu un diplôme d'ingénieur en gestion d'entreprise, avec pour spécialisations „ Organisation et planification “ et „ Marketing “.
Après sa carrière d'officier, il a rejoint une filiale d'EADS à Paris, où il a été responsable pendant plusieurs années du marketing international, de la communication, des salons et des expositions.
De retour en Allemagne, il a rejoint une entreprise technologique où il a occupé des fonctions dans le domaine de la stratégie, avant de devenir responsable d'une gamme de produits, puis membre de la direction. À ce poste, il était en charge des ventes, des études techniques, de la stratégie et du développement commercial.
En 2010, il rejoint Rheinmetall pour occuper le poste de directeur des opérations (COO) au sein d'une filiale. Au bout de deux ans, il est devenu directeur de division, à la tête d’un secteur comptant 2 500 collaborateurs. Cette période a été marquée par d’importantes restructurations menées avec succès en Allemagne et en Suisse, la création réussie d’une coentreprise aux États-Unis, ainsi que sa participation à plusieurs instances politiques et technologiques.
Il a mis à profit l'expérience acquise dans les domaines de la technologie et de la gestion générale pour devenir membre du conseil de surveillance de HR Consult Group AG, ainsi que de l'entreprise technologique MECOMO AG. Le fait d'avoir accompagné le développement stratégique de HR Consult Group AG pendant plusieurs années l'a ensuite convaincu de rejoindre le directoire de cette société. Car une chose est essentielle : „ Tout repose sur les personnes. “
Souhaitez-vous que nous vous informions régulièrement des offres d'emploi intéressantes ? C'est notamment ce que les experts en ressources humaines de HR Consult Group AG ont cherché à savoir dans le cadre d'une enquête ayant recueilli plus de 10 000 réponses. L'objectif de cette étude est de cerner les besoins et les attentes des candidats et de mieux comprendre leur perception des services et de l'image des cabinets de recrutement.
Avec 49 %, près de la moitié des personnes interrogées souhaitent recevoir une fois par mois des informations sur les offres d'emploi actuelles et adaptées. 38 % des candidats, soit plus d'un tiers, préfèrent même recevoir ces informations chaque semaine.
Cela montre que même les candidats qui n'ont pas postulé à un poste précis pour le moment souhaitent être informés en permanence des nouvelles offres d'emploi. Avec un total de 87 %, cette offre rencontre donc un large succès auprès du groupe cible. Seuls 13 % rejettent ce service.
„ Le besoin important d’informations des candidats montre très clairement à quel point il est essentiel que les cabinets de recrutement proposent une offre de services de qualité. Il est toutefois important de trouver le juste équilibre : si les candidats reçoivent trop souvent des informations, ils peuvent rapidement se sentir harcelés ou importunés. À l’inverse, s’ils ont trop rarement des nouvelles de leur cabinet de recrutement, cela peut rapidement être interprété comme un service insuffisant. Le consultant en recrutement devrait donc discuter au préalable avec chaque candidat, de manière individuelle, de ses besoins en matière d’information, ainsi que du type d’informations souhaitées et de la manière dont elles doivent lui être transmises. Cela permet d’instaurer une collaboration agréable et fructueuse pour les deux parties “, explique M. Armin Betz.
Après avoir obtenu ses diplômes d'ingénieur en génie automobile et d'ingénieur en gestion, il a débuté sa carrière professionnelle dans l'industrie automobile, dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les fonctions de chargé de marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud, puis de chargé de marketing stratégie pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, dont il assure le développement et l'expansion depuis plus de 20 ans. En tant que directeur général, ses principaux domaines d'activité sont bien sûr le secteur automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Sa thèse de doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude vient compléter à merveille ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et de conseil aux entreprises. Cette thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des axes de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont déduites scientifiquement et présentées dans l'ouvrage „ Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz “.
Parallèlement, il s'attache à mettre en place des réseaux et des modèles de coopération, ainsi qu'à améliorer en permanence les systèmes et les processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours de ses 20 dernières années d'activité dans le conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
Après que, dans le PARTIE PRÉCÉDENTE Alors que le premier volet de cette série traitait et présentait les tests d'aptitude destinés aux ingénieurs en général, celui-ci se consacre spécifiquement aux qualités propres aux ingénieurs, c'est-à-dire à la question de savoir s'il existe des qualités qui caractérisent typiquement un ingénieur. De même, la question se pose naturellement de savoir s’il existe des qualités et, si oui, lesquelles sont déterminantes pour réussir sa carrière.
Dans cette analyse, il convient d’identifier à la fois les traits de personnalité qui restent stables tout au long de la carrière d’ingénieur et ceux qui évoluent considérablement en fonction de l’âge et de la hiérarchie. Ce n’est qu’alors qu’il sera possible de formuler des conclusions fiables sur ce que l’on appelle les traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur l’évolution des traits qui sont déterminants pour une carrière réussie et une ascension professionnelle.
Cette approche reposait sur l'idée de rechercher des traits de personnalité qui restent inchangés à tous les niveaux hiérarchiques. Il s'agirait donc de traits pour lesquels l'ingénieur s'évalue toujours de la même manière, qu'il soit en début de carrière ou à un poste de direction.
Lorsque l'on utilise cette hiérarchie comme base pour comparer les différentes caractéristiques, on constate clairement que les traits de personnalité, tels que par exemple Fiabilité et Capacité de coopération, qui ne changent pratiquement pas au cours d'une carrière. Mais aussi des thèmes tels que Perfectionnisme et Préparation aux incidents sont des traits de personnalité pour lesquels l'ingénieur adopte la même attitude tout au long de sa carrière.
Les caractéristiques présentées dans le tableau 7.1 et la figure 7.1 illustrent l'évolution du niveau hiérarchique le plus bas au niveau le plus élevé, qui présentent les changements les plus faibles. Ces caractéristiques sont donc celles qui sont le moins influencées par la progression dans la hiérarchie professionnelle. On peut donc en déduire que les caractéristiques mises en évidence sont celles qui sont propres à un ingénieur – du point de vue de la progression de carrière, c'est-à-dire de l'évolution dans le temps au cours de sa carrière professionnelle –, car elles ne changent pratiquement pas.
En ce qui concerne les traits de personnalité
Capacité de coopération,
Sens et engagement,
Préparation aux incidents,
Des appréciations irrationnelles,
Le perfectionnisme et
Fiabilité
Si l'attitude des ingénieurs ne change pas, on peut en conclure que, s'agissant de ces traits de personnalité, le proverbe s'applique : Un ingénieur reste un ingénieur.
Dans le cadre d'une étude visant à identifier les traits de personnalité déterminants pour l'évolution et la progression de carrière, on s'est intéressé aux traits qui subissent les changements les plus importants au cours d'une carrière d'ingénieur. Pour ce faire, on a comparé les résultats obtenus par des ingénieurs occupant les postes de technicien, chef de projet, chef de service et directeur de division. On a constaté que les traits de personnalité concernés avaient connu une évolution continue à tous les échelons hiérarchiques, de sorte qu’il suffit, pour la présentation, de ne prendre en compte que les échelons hiérarchiques le plus bas et le plus élevé.
Le tableau et le graphique ci-dessous présentent les traits de personnalité ayant connu les changements les plus importants entre le niveau hiérarchique le plus bas et le plus élevé. En voici quelques exemples : fonctions de direction ou Sens des responsabilités.
Ces caractéristiques (tableau 7.4 et figure 7.3) présentent les variations les plus importantes au fur et à mesure que l'on passe du niveau hiérarchique le plus bas au plus élevé.
Par exemple, l'évolution significative de l'intérêt pour fonctions de direction Cela semble donc d'une importance capitale pour une évolution professionnelle réussie.
On peut donc en déduire que les caractéristiques mises en évidence sont celles qui recèlent le plus grand potentiel de développement pour un ingénieur – du point de vue de la progression dans la hiérarchie, c'est-à-dire de l'évolution au fil de sa carrière –, car ce sont elles qui changent le plus.
En comparant les axes de développement / potentiels qui ressortent d'une analyse sous l'angle de l'évolution dans le temps (groupe „ Hiérarchie “) et les autres groupes, indépendants du temps, c'est-à-dire les différences statiques entre les différents profils normatifs, on obtient les résultats suivants :
Le tableau 7.9 présente une répartition selon les dimensions de premier ordre „ Intérêts professionnels “ et les dimensions du premier ordre „ Engagement “ et „“ Communication » créer. Comme son nom l'indique, la première symbolise les intérêts. Or, comme on le sait, les intérêts ne sont pas quelque chose sur lequel on peut exercer une influence directe, mais quelque chose qui se forme et se développe de manière intrinsèque.
Au fil de sa carrière, l'ingénieur développe donc des centres d'intérêt suscités par son ascension professionnelle, qui ne cessent de s'épanouir jusqu'à aboutir à une différence nette entre les profils types „ spécialiste “ et „ dirigeant “.
Il en va autrement des caractéristiques des deux autres dimensions de premier ordre „ Engagement “ et „ Communication “: Il s'agit de domaines susceptibles d'évoluer grâce à des formations initiales et continues. Ils peuvent ainsi contribuer à une nouvelle progression de carrière.
Dans le cadre du développement des ressources humaines, il convient donc de prendre en compte les traits de personnalité et les centres d'intérêt
Fonctions de direction,
Marketing,
Conseil,
Vente,
Esprit d'initiative,
Esprit de responsabilité,
la capacité à susciter l'enthousiasme et
capacité à convaincre
soient particulièrement mis en avant, abordés et approfondis.
En résumé, on peut affirmer que pour réussir sa carrière, ce ne sont pas seulement les traits de personnalité stables qui comptent, mais aussi ceux qui évoluent au fil de la carrière. Ce n’est qu’en tenant compte de ces deux aspects que l’on maximise ses chances de réussir sa carrière d’ingénieur.
Le prochain article consacré aux tests d'aptitude portera sur les profils normatifs et les profils de bonnes pratiques. Ceux-ci sont indispensables pour l'analyse de chaque test d'aptitude. Savez-vous comment comparer les profils normatifs et les profils de bonnes pratiques ?
Source de l'image :
Betz, Armin : L'évaluation des aptitudes dans la pratique – „ Un ingénieur reste un ingénieur “, Bibliothèque nationale allemande, 2015, p. 165, 169, 174, ISBN 978-3-00-052093-8
Après avoir obtenu ses diplômes d'ingénieur en génie automobile et d'ingénieur en gestion, il a débuté sa carrière professionnelle dans l'industrie automobile, dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les fonctions de chargé de marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud, puis de chargé de marketing stratégie pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, dont il assure le développement et l'expansion depuis plus de 20 ans. En tant que directeur général, ses principaux domaines d'activité sont bien sûr le secteur automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Sa thèse de doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude vient compléter à merveille ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et de conseil aux entreprises. Cette thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des axes de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont déduites scientifiquement et présentées dans l'ouvrage „ Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz “.
Parallèlement, il s'attache à mettre en place des réseaux et des modèles de coopération, ainsi qu'à améliorer en permanence les systèmes et les processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours de ses 20 dernières années d'activité dans le conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
Les entreprises prospères le prouvent : celles qui parviennent à réduire l'absentéisme de leur personnel bénéficient d'avantages concurrentiels sur le marché, allant des économies de coûts à une amélioration de l'image de marque de l'employeur, en passant par une réduction des efforts d'organisation. Or, un facteur essentiel d'une gestion efficace de l'absentéisme est encore trop souvent sous-estimé.
Absentéisme d'origine psychogène (d'origine psychique) : un problème grave
Les exigences croissantes en matière de flexibilité et de mobilité imposées aux salariés, l’intensification et la densification du travail, l’interconnexion et la coopération accrues entre l’homme et la machine, l’augmentation des sollicitations cognitives et émotionnelles : tous ces facteurs entraînent des contraintes psychologiques auxquelles de nombreux salariés ne parviennent pas à faire face sans difficulté. Les résultats apparaissent dans les chiffres relatifs à l'absentéisme publiés en 2017 et Rapports sur la santé du gouvernement fédéral ainsi que de diverses caisses d'assurance maladie (par exemple l'AOK, la DAK, la TK) : le nombre de jours d'arrêt de travail, de pensions d'invalidité et de départs à la retraite anticipée pour cause de troubles psychiques ne cesse d'augmenter. Ce n’est pas un hasard si l’évaluation des risques psychiques est obligatoire depuis 2014.
L'absentéisme coûte cher : perte de valeur ajoutée, heures supplémentaires, temps de formation et, dans certains cas, surcharge de travail pour les collègues appelés à pallier les absences, maintien du salaire, efforts d'organisation supplémentaires, pénalités contractuelles en cas de difficultés de livraison et autres coûts d'opportunité. Les éléments suivants pèsent particulièrement lourd dans la balance : jours d'incapacité de travail d'origine psychogène (jours d'arrêt maladie) représentant environ 17 % de l'ensemble des jours d'arrêt maladie et environ 38 jours d'arrêt maladie par cas de maladie (la moyenne pour l'ensemble des cas de maladie s'élève à 13 jours d'arrêt maladie). Si l’on considère que les jours d’arrêt pour cause de troubles du système musculo-squelettique (environ 22 % de l’ensemble des jours d’arrêt, soit 20 jours d’arrêt de travail par cas) et, surtout, que leur catégorie principale, les „ troubles dorsaux “, a une forte composante psychologique, la dimension psychique prend une importance encore plus grande dans les absences pour cause de maladie. Dans ce contexte, les troubles du sommeil jouent également un rôle important. Depuis des années, ils sont en augmentation dans les pays industrialisés occidentaux. Actuellement, environ 35 millions de personnes en souffrent en Allemagne, ce qui correspond à 42 % de la population. Parmi elles, 15 % à 20 % nécessitent un traitement. Environ les trois quarts de tous les troubles du sommeil sont insomnies d'origine psychogène (troubles de l'endormissement, du sommeil et du réveil). Bien que les absences qui en découlent soient plutôt faibles, une enquête menée en 2017 par la DAK auprès des salariés montre que 3,7 % de l'ensemble des actifs ne se sont pas présentés au travail en raison de troubles du sommeil. Même lorsque les employés sont présents sur leur lieu de travail, les troubles du sommeil posent de gros problèmes : non seulement les performances s’en trouvent réduites, mais le risque d’accident et de blessure augmente également, ce qui entraîne des absences supplémentaires qui ne sont toutefois pas statistiquement attribuées à des facteurs psychologiques.
Comment réduire efficacement l'absentéisme d'origine psychogène au sein de l'entreprise ?
Bien sûr, le mieux est de modifier les conditions identifiées à cet effet. Dans l'étude de la BAUA de 2017 sur la santé mentale au travail, les facteurs liés aux conditions de travail les plus pertinents pour la santé mentale sont mis en évidence à l'aide d'une revue exploratoire et d'enquêtes auprès des salariés, puis présentés dans 4 thèmes structuré comme suit :
Mission
Horaires de travail
Direction et organisation
Environnement physique et interaction homme-technologie
Le Point fort Cela dépend ici des conditions de travail. Il est absolument indispensable, sans aucune réserve, de modifier ces conditions de manière à réduire les facteurs pathogènes (provoquant des maladies) et à renforcer les facteurs salutogéniques (favorisant la santé) ; malheureusement, cette démarche n'est souvent pas mise en œuvre dans la pratique en entreprise. L’une des raisons tient au fait qu’il faut modifier des éléments systémiques, tels que : la culture d’entreprise, l’organisation structurelle et fonctionnelle, la composition du personnel, les systèmes de rémunération, l’aménagement et l’ergonomie des postes de travail, la répartition des tâches et des ressources, le leadership et le climat de travail, la conjoncture économique et la sécurité de l’emploi, etc. On préfère généralement éviter cet effort.
Efficace Une piste pour résoudre ce problème réside dans le fait qu’une grande partie de ces „ conditions de travail “ et du „ comportement des salariés “ s’influencent mutuellement. C’est pourquoi les absences d’origine psychogène peuvent également être réduites grâce à des mesures qui interviennent là où elles se manifestent directement : auprès des salariés exposés au risque d’absentéisme. Ces mesures favorisent des attitudes et des comportements salutogéniques, ont un effet préventif contre l’incapacité de travail d’origine psychogène et influencent positivement les conditions de travail ayant une incidence sur la santé. Celles-ci ont à leur tour un effet bénéfique sur la santé des salariés.
Un approche modulaire comprend par exemple :
Analyse de l'absentéisme, adaptée sur le plan économique à chaque entreprise.
Évaluation des risques psychologiques.
Définition d'objectifs S M A R T.
Estimation des économies réalisées grâce à la réduction de l'absentéisme et du retour sur investissement attendu.
Mise en place et animation de cercles de santé.
Formations sur les attitudes et les comportements salutogéniques destinées aux collaborateurs (axées sur la prévention des risques pour la santé mentale et la résilience face aux exigences psychologiques), utilisant des méthodes qui agissent rapidement, sont faciles à transmettre et s'intègrent bien dans le quotidien.
Évaluation des mesures.
Conception d'une stratégie de développement durable fondée sur la salutogenèse.
Exemple concret :
Situation: Dans une entreprise de services de taille moyenne, les absences ont représenté en 2016 près de 8,5 % du temps de travail théorique ; dans les secteurs D et F, elles ont même dépassé les 12 %, avec un taux de personnel concerné supérieur à 60 %. Une enquête volontaire menée auprès des salariés de ces deux départements a révélé que plus des trois quarts de l'ensemble des absences étaient dues à des troubles psychiques, psychosomatiques ou à des problèmes de dos (malgré une très bonne ergonomie du poste de travail).
Planification et objectifs: L'objectif est d'inciter l'ensemble des collaborateurs des départements D et F à suivre une formation en approche salutogénique au cours du premier semestre 2017, afin de réduire d'au moins un tiers le nombre total d'absences au cours du second semestre. Les participants à la formation devraient apprendre à comprendre et à identifier les sources de stress psychologique, ainsi qu’à maîtriser des techniques d’auto-assistance préventives et salutogéniques.
Des groupes interdépartementaux composés en moyenne de 15 personnes ont été constitués, en fonction de l'organisation du travail. Pour chaque groupe, quatre sessions de formation d'une demi-journée ont été programmées à quatre semaines d'intervalle, ainsi que des accompagnements individuels organisés en concertation et selon des critères précis, et un bilan de suivi au bout de huit semaines. Au total, 60 personnes devaient y participer. Les coûts directs liés aux absences dans ces services s'élevaient à 235 000 € par an (en cas d'ajout des coûts indirects, il convient d'appliquer un facteur compris entre 1,2 et 2, selon les exemples de calcul). Conformément à l’objectif d’un tiers mentionné ci-dessus, ces 235 000 € devaient permettre de réaliser une économie de près de 40 000 € au second semestre 2017 et de près de 80 000 € en 2018, soit plusieurs fois l’investissement consenti dans la formation.
Déroulement, contenus et méthodes : Lors d'une réunion de lancement consacrée aux causes psychologiques de l'absentéisme, à ses conséquences négatives tant sur le plan personnel que professionnel, ainsi qu'aux mesures individuelles utiles à adopter, les collaborateurs ont été motivés avec succès à participer à la formation. Définition des objectifs personnels, apport théorique, exercices pratiques et évaluation constituaient les éléments de chaque session de formation, dont les thèmes étaient les suivants : une approche pratique du fonctionnement des troubles psychiques, la compréhension des concepts salutogéniques et préventifs, la sensibilisation aux facteurs individuels à l’origine des troubles psychiques, ainsi que la maîtrise de techniques individuelles d’auto-assistance préventives et salutogéniques. Les méthodes utilisées provenaient des domaines suivants : concepts axés sur l’incarnation, techniques d’hypno-imagination, approches « Impact », conseil orienté vers les solutions, constellations systémiques.
Évaluation: Sur plus de 90 % de collaborateurs, l'évaluation subjective des résultats, réalisée 8 semaines après la fin de la formation, se situait entre 7 et 9 points sur une échelle de 0 à 9. Les absences enregistrées ont diminué de 42 % entre juillet et octobre 2017. Cela laisse entrevoir de bonnes perspectives pour 2018.
Outre les qualifications techniques, ce que l'on appelle les „ hard facts “, les „ soft skills “ jouent également un rôle important pour un recrutement durable au sein de l'entreprise. Celles-ci sont validées par un diagnostic d'aptitude scientifiquement fondé, qui constitue l'un des axes prioritaires de HR Consult Group AG. Mais quand et où le diagnostic d’aptitude a-t-il réellement vu le jour ? Comment s’est-il développé ?
L'histoire mondiale regorge de références aux précurseurs de l'évaluation des aptitudes. La Chine antique en est un exemple. Dans ce pays, les hauts fonctionnaires étaient sélectionnés à l'aide d'une procédure de sélection standardisée. Les candidats devaient faire preuve de leurs compétences dans les cinq arts et démontrer leurs connaissances des rites et des cérémonies publiques. Le niveau d’exigence des épreuves était très élevé, si bien que la proportion de candidats finalement retenus était extrêmement faible.
Sir Francis Galton (1822-1911), originaire d'Angleterre, est considéré comme l'un des principaux pionniers de l'histoire de l'évaluation des aptitudes. Il s'est fait un nom grâce à ses compétences dans diverses disciplines, parmi lesquelles figurait la psychologie différentielle, dont Galton fut l'un des cofondateurs. Cette discipline étudie les différences entre les individus en termes de caractéristiques et d'états psychologiques. À cette fin, il a mis au point des méthodes de test permettant d'évaluer les caractéristiques psychiques. Il s'est efforcé de quantifier ces caractéristiques avec la plus grande précision possible et s'est intéressé aussi bien aux capacités intellectuelles qu'aux traits de personnalité. Ce faisant, il n’a jamais perdu de vue son objectif : l’amélioration de la race humaine.
C'est également lui qui a mis au point le principe, encore utilisé aujourd'hui, consistant à décrire les individus en fonction de l'écart entre leur „ valeur mesurée “ et la moyenne d'un groupe de référence.
Dès 1884, les personnes intéressées pouvaient se rendre chez lui, à Londres, pour passer des tests visant à évaluer leurs aptitudes psychologiques. Ces tests d'aptitude s'appuyaient sur des critères fondamentaux, tels que l'observation du comportement lors de la résolution de tâches difficiles et l'analyse de l'image de soi et de l'image perçue par les autres.
Les premières méthodes de diagnostic standardisé de la personnalité ont vu le jour au début du XXe siècle, dans le cadre d'approches issues de la psychologie empirique. Il s'ensuivit un renforcement de la normalisation et de la systématisation. Ces premiers tests de personnalité servaient principalement à distinguer les personnes capables de s'adapter et de fonctionner normalement de celles présentant un comportement déviant.
Les premiers tests de personnalité d'origine américaine étaient destinés à être utilisés dans le cadre d'évaluations psychologiques militaires ou pour répondre à des questions relevant de la psychologie clinique. Ils portaient en grande partie sur des concepts de la psychologie.
C'est à partir de 1920 qu'ont vu le jour les premières méthodes d'orientation professionnelle. Celles-ci portaient déjà sur les aptitudes intellectuelles. Elles permettaient ainsi de déterminer l'aptitude à exercer une profession donnée ou de prédire la réussite professionnelle. La première méthode importante de ce type a été mise au point au Carnegie Institute of Technology de Pittsburgh. Ce test reposait sur environ 1 000 questions portant sur divers intérêts professionnels, qui servent encore aujourd’hui de source d’inspiration pour de nouvelles méthodes.
L'utilisation de tests de personnalité à visée clinique dans le domaine militaire s'est déjà avérée fructueuse, ce qui a également permis de mettre au point des tests destinés aux troubles psychopathologiques (altérations pathologiques de la conscience, de la mémoire et de la vie affective ou psychique). Le MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory) a été spécialement conçu à cet effet. Avec le California Psychological Inventory (CPI), on a finalement mis au point une méthode qui s'inspire étroitement du MMPI, mais qui a surtout été utilisée pour la sélection des cadres.
Notre prochain article de cette série thématique abordera la suite de l'histoire jusqu'à nos jours.
Si vous avez d'autres suggestions ou questions à ce sujet, n'hésitez pas à nous contacter à l'adresse e-mail k.rasthofer@senator-partners.de
Après avoir obtenu ses diplômes d'ingénieur en génie automobile et d'ingénieur en gestion, il a débuté sa carrière professionnelle dans l'industrie automobile, dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les fonctions de chargé de marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud, puis de chargé de marketing stratégie pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, dont il assure le développement et l'expansion depuis plus de 20 ans. En tant que directeur général, ses principaux domaines d'activité sont bien sûr le secteur automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Sa thèse de doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude vient compléter à merveille ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et de conseil aux entreprises. Cette thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des axes de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont déduites scientifiquement et présentées dans l'ouvrage „ Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz “.
Parallèlement, il s'attache à mettre en place des réseaux et des modèles de coopération, ainsi qu'à améliorer en permanence les systèmes et les processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours de ses 20 dernières années d'activité dans le conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
La première partie de cette série thématique était consacrée aux pionniers de l'évaluation des aptitudes. Nous allons maintenant suivre le déroulement de cette histoire jusqu'à nos jours.
Après la mise au point du MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory) et du CPI (California Psychological Inventory), l'utilisation des tests de personnalité n'a cessé d'augmenter jusqu'au début des années 60, avant d'atteindre son apogée puis de décliner progressivement. Plus de 80 % de toutes les grandes entreprises utilisaient des tests de personnalité pour sélectionner leur personnel de vente. En 1984, ce chiffre ne dépassait guère le quart des entreprises. Cette évolution s’expliquait par la théorie de l’interactionnisme défendue par Walter Mischel (interaction entre les traits de personnalité et les caractéristiques de la situation) et par la résistance croissante de l’opinion publique à l’égard de ces tests. Cela a donné lieu à un débat politique intense sur ces méthodes, au cours duquel les aspects liés à l’équité des tests ont été particulièrement mis en avant.
Ce n'est qu'à partir de 1980, à l'initiative des États-Unis, que le sujet a été remis au goût du jour et a pris de plus en plus d'importance. L'intérêt tant scientifique que pratique s'est ravivé. On constate une évolution, depuis les tests initialement simplement traduits jusqu'aux méthodes développées en interne, qui confirme la poursuite de cet intérêt jusqu'à aujourd'hui.
Il est intéressant de constater que l'occurrence des termes „ test de personnalité “ et „ diagnostic d'aptitude “ dans la littérature germanophone entre 1900 et 2008, issue du corpus „ Deutsch “, révèle certaines différences, bien que ces deux termes aient une signification similaire. C’est ce qu’illustre le graphique suivant, tiré de l’ouvrage „ Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz – Ingenieur bleibt Ingenieur “ :
Alors que l'expression „ test de personnalité “ s'est fait connaître relativement tôt, dès 1930, le terme „ diagnostic d'aptitude “ n'est devenu vraiment populaire qu'après la Seconde Guerre mondiale, en 1945. Après un fort recul, le terme „ diagnostic d'aptitude “ connaît depuis 1957 une progression constante, ponctuée à plusieurs reprises de légères fluctuations. En revanche, le „ test de personnalité “ enregistre régulièrement des baisses plus importantes de sa fréquence d'utilisation. Il existe toutefois un point commun entre ces deux termes. À partir de 1996, ils affichent tous deux une croissance significative, qui devrait se poursuivre de manière constante. Cela signifie que ces deux termes ont fait leur entrée au XXIe siècle et continuent de gagner en notoriété.
De nos jours, le terme « diagnostic d'aptitude » désigne de manière générale l'ensemble des méthodes professionnelles visant à évaluer les compétences et les tendances comportementales. En principe, le diagnostic d'aptitude a pour objectif de fournir une prévision aussi précise que possible quant aux chances de réussite ou à l'aptitude professionnelle d'une personne.
Il convient de noter que le diagnostic d'aptitude peut se prévaloir d'un passé impressionnant, et que son développement va se poursuivre.
Perspectives : Notre prochain article sur ce thème portera sur l'ouvrage „ L'évaluation des aptitudes dans la pratique – L'ingénieur reste un ingénieur “ d'Armin Betz. Savez-vous quelles sont les caractéristiques essentielles et typiques qui définissent un ingénieur ? Vous découvrirez ces aspects, ainsi que bien d’autres, tels que l’importance des domaines de développement, dans l’article suivant.
Après avoir obtenu ses diplômes d'ingénieur en génie automobile et d'ingénieur en gestion, il a débuté sa carrière professionnelle dans l'industrie automobile, dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les fonctions de chargé de marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud, puis de chargé de marketing stratégie pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, dont il assure le développement et l'expansion depuis plus de 20 ans. En tant que directeur général, ses principaux domaines d'activité sont bien sûr le secteur automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Sa thèse de doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude vient compléter à merveille ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et de conseil aux entreprises. Cette thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des axes de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont déduites scientifiquement et présentées dans l'ouvrage „ Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz “.
Parallèlement, il s'attache à mettre en place des réseaux et des modèles de coopération, ainsi qu'à améliorer en permanence les systèmes et les processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours de ses 20 dernières années d'activité dans le conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
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