Ce qui n'était jusqu'à présent qu'une hypothèse a désormais été confirmé par nos candidats dans le cadre d'une vaste enquête : ils évaluent globalement de manière positive leur collaboration avec les cabinets de recrutement et apprécient tout particulièrement les services de conseil proposés.
Pour notre enquête actuelle, nous avons élaboré 38 questions autour du thème des „ cabinets de recrutement “. L'objectif était d'obtenir un aperçu actuel et complet des opinions concernant le service et l'image des cabinets de recrutement. Plus de 10 000 candidats ont participé à cette enquête. De plus, les candidats interrogés ont eu pour la première fois la possibilité d’exprimer leurs attentes, leurs idéaux et leurs expériences personnelles dans leurs relations et leur collaboration avec les cabinets de recrutement.
Les candidats souhaitent recevoir des offres au moins une fois par mois
Avec 80 %, la grande majorité des participants à l'enquête souhaite être informée au moins une fois par mois, voire plus souvent, par un conseiller en ressources humaines des nouvelles offres et opportunités de carrière. Plus d'un quart des personnes interrogées (27 %) souhaitent bénéficier d'un accompagnement assez intensif (contact hebdomadaire), tandis que pour 23 % des participants, une information toutes les deux semaines suffit. Près d'un tiers (30 %) des personnes interrogées souhaite être informé une fois par mois par son conseiller en recrutement des nouvelles opportunités de carrière.
Cette préférence se confirme également lorsqu'on examine les résultats de manière plus nuancée, en fonction des différentes tranches d'âge : dans toutes les tranches d'âge analysées, la fréquence mensuelle a été la plus souvent citée comme préférence, suivie d'une fréquence hebdomadaire.
Notre enquête sur le thème du „ conseil en ressources humaines “ se poursuit. Outre la fréquence des prises de contact, il est également important de savoir par quels canaux et à quel moment nos candidats peuvent être joints. Nous y reviendrons dans le prochain article de blog !
Après avoir obtenu ses diplômes d'ingénieur en génie automobile et d'ingénieur en gestion, il a débuté sa carrière professionnelle dans l'industrie automobile, dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les fonctions de chargé de marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud, puis de chargé de marketing stratégie pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, dont il assure le développement et l'expansion depuis plus de 20 ans. En tant que directeur général, ses principaux domaines d'activité sont bien sûr le secteur automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Sa thèse de doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude vient compléter à merveille ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et de conseil aux entreprises. Cette thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des axes de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont déduites scientifiquement et présentées dans l'ouvrage „ Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz “.
Parallèlement, il s'attache à mettre en place des réseaux et des modèles de coopération, ainsi qu'à améliorer en permanence les systèmes et les processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours de ses 20 dernières années d'activité dans le conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
Ce qui n'était jusqu'à présent qu'une hypothèse a désormais été confirmé par nos candidats dans le cadre d'une vaste enquête : ils évaluent globalement de manière positive leur collaboration avec les cabinets de recrutement et apprécient tout particulièrement les services de conseil proposés.
Pour notre enquête actuelle, nous avons élaboré 38 questions autour du thème des „ cabinets de recrutement “. L'objectif était d'obtenir un aperçu actuel et complet des opinions concernant le service et l'image des cabinets de recrutement. Plus de 10 000 candidats ont participé à cette enquête. De plus, les candidats interrogés ont eu pour la première fois la possibilité d’exprimer leurs attentes, leurs idéaux et leurs expériences personnelles dans leurs relations et leur collaboration avec les cabinets de recrutement.
L'e-mail reste le principal moyen de communication
Avec plus des deux tiers (67 %), la grande majorité des personnes interrogées préfère être informée par e-mail par son conseiller en recrutement. Tout de même, 10 % des candidats souhaitent être contactés par téléphone. Un nombre équivalent de candidats ne privilégie aucun des moyens de communication proposés. Seuls 4 % et 3 % des personnes interrogées souhaitent recevoir des messages de leur conseiller en recrutement via les réseaux sociaux professionnels ou par WhatsApp.
Moyens de communication préférés des candidats
Le moment opportun est et reste une question personnelle
Changer d'emploi est souvent une décision qu'il vaut mieux ne pas crier sur les toits. Il faut, dans la mesure du possible, éviter que l'employeur actuel n'ait vent de la recherche d'emploi tant que le nouveau poste n'est pas assuré. Ce souci de discrétion se reflète également dans les réponses des candidats interrogés. 28 % des personnes interrogées souhaitent être contactées par téléphone uniquement le soir, à partir de 18 heures. Avec 40 %, la majorité a indiqué que sa disponibilité par téléphone variait considérablement. Seule une minorité de candidats préfère être contactée par téléphone le matin (avant 8 heures) ou l'après-midi (jusqu'à 17 heures).
Moment privilégié pour prendre contact avec les candidats
Monsieur Daniel Fertl, responsable de la recherche chez Senator HR Management GmbH, confirme qu'il convient de déterminer individuellement avec chaque candidat quand et comment la prise de contact doit avoir lieu :
„ Demandez à chaque candidat, dès le premier entretien, à quelle fréquence et par quel moyen il souhaite être contacté lorsque vous avez des offres d’emploi qui lui correspondent ou que vous souhaitez clarifier des points importants dans l’immédiat. Des appels ou des e-mails trop fréquents peuvent mettre le candidat sous pression, tandis qu’un manque de contact donne rapidement l’impression d’un manque de suivi. En tant que consultant en recrutement, votre priorité absolue doit donc être de déterminer ce que préfère le candidat. Cela constituera alors la base de votre future collaboration. “
Après avoir obtenu ses diplômes d'ingénieur en génie automobile et d'ingénieur en gestion, il a débuté sa carrière professionnelle dans l'industrie automobile, dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les fonctions de chargé de marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud, puis de chargé de marketing stratégie pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, dont il assure le développement et l'expansion depuis plus de 20 ans. En tant que directeur général, ses principaux domaines d'activité sont bien sûr le secteur automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Sa thèse de doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude vient compléter à merveille ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et de conseil aux entreprises. Cette thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des axes de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont déduites scientifiquement et présentées dans l'ouvrage „ Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz “.
Parallèlement, il s'attache à mettre en place des réseaux et des modèles de coopération, ainsi qu'à améliorer en permanence les systèmes et les processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours de ses 20 dernières années d'activité dans le conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
La recherche d'un nouvel emploi marque toujours un tournant dans la vie. Certains candidats abordent cette nouvelle étape avec enthousiasme, d'autres avec des sentiments mitigés. Une relation de confiance et un lien personnel étroit avec son conseiller en recrutement constituent donc un facteur important dans le processus de recherche d'emploi. Si le courant passe bien, on trouvera certainement rapidement un nouvel emploi.
C'est ce que confirme la dernière enquête menée par HR Consult Group sur le thème des „ cabinets de recrutement “, à laquelle ont participé plus de 10 000 personnes. Les réponses aux 38 questions posées donnent une image actuelle et complète de l'opinion publique concernant les services et l'image des cabinets de recrutement.
Le sérieux et la confiance sont des facteurs déterminants
Les résultats de l'enquête confirment clairement qu'une attitude sérieuse et inspirant confiance de la part du consultant revêt une importance cruciale. Dans toutes les tranches d'âge interrogées, plus de 80 % des participants ont indiqué qu'ils accordaient une importance particulière au sérieux lorsqu'ils travaillaient avec un consultant en recrutement. Avec près de 90 %, c'est parmi les participants âgés de plus de 45 ans que le critère de sérieux revêt la plus grande importance, suivis par la tranche d'âge des 30 à 45 ans (87,5 %) et les jeunes (17 à 30 ans) avec environ 83 %. Un résultat similaire apparaît également dans les critères d’analyse que sont la confidentialité et la transparence. Ces deux catégories sont le plus souvent jugées « très importantes » par les candidats les plus âgés.
En matière de contact personnalisé, c'est également dans la tranche d'âge des 45 ans et plus que le résultat est le plus élevé. Près des trois quarts des personnes interrogées ont indiqué que le contact personnel était particulièrement important à leurs yeux. Mais les autres candidats accordent également une grande importance à une approche personnalisée (73,5 % chez les 30-45 ans et 70,4 % chez les 17-30 ans).
Ce sont surtout les candidats les plus jeunes et les plus âgés qui accordent une grande importance à un placement rapide. Tant chez les 17-30 ans que dans la tranche d'âge des 45 ans et plus, plus de 77 % ont déclaré qu'un placement rapide était important à leurs yeux. Dans la tranche d'âge des 30 à 45 ans, seuls trois quarts des personnes interrogées ont estimé qu'un placement rapide revêtait une importance particulière.
Les 30-45 ans sont particulièrement intéressés par les offres attrayantes
Alors que le groupe d'âge le plus âgé s'intéresse particulièrement aux questions de sérieux, de confidentialité et de transparence, la tranche d'âge intermédiaire des 30-45 ans accorde une importance particulière aux offres attrayantes. 84 % ont indiqué qu'il était important pour eux de recevoir régulièrement des informations sur des offres attrayantes. Les deux autres tranches d'âge se situent ici à un niveau presque identique (82 % chez les 45 ans et plus, 81 % chez les jeunes).
„ Quel que soit l’âge d’un candidat, une collaboration professionnelle et basée sur la confiance constitue la base d’un placement réussi et satisfaisant. Il est important que les demandeurs d’emploi se sentent à l’aise avec l’accompagnement proposé par une agence de recrutement et qu’ils la perçoivent comme un partenaire fiable et sérieux. Cela passe tout d’abord par des contacts personnels réguliers. De plus, la communication doit être aussi transparente que possible, afin que le candidat sache exactement ce qu’il advient de ses données et comment se déroule le processus de placement dans les moindres détails “, conseille M. Andreas Berger, associé chez Senator Executive Search Partners, spécialisé dans les secteurs des biens de consommation, du numérique et du commerce en ligne, ainsi que du commerce et des services.
Après avoir obtenu ses diplômes d'ingénieur en génie automobile et d'ingénieur en gestion, il a débuté sa carrière professionnelle dans l'industrie automobile, dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les fonctions de chargé de marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud, puis de chargé de marketing stratégie pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, dont il assure le développement et l'expansion depuis plus de 20 ans. En tant que directeur général, ses principaux domaines d'activité sont bien sûr le secteur automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Sa thèse de doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude vient compléter à merveille ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et de conseil aux entreprises. Cette thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des axes de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont déduites scientifiquement et présentées dans l'ouvrage „ Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz “.
Parallèlement, il s'attache à mettre en place des réseaux et des modèles de coopération, ainsi qu'à améliorer en permanence les systèmes et les processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours de ses 20 dernières années d'activité dans le conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
Connaître précisément ses propres atouts et avoir une idée concrète de l'orientation professionnelle souhaitée : pour de nombreux demandeurs d'emploi, cela relève souvent davantage du vœu pieux que de la réalité. Afin d’identifier individuellement, en collaboration avec le candidat, ses points forts et ses points faibles, ses aspirations et ses perspectives, les cabinets de recrutement proposent dans ce type de situation ce que l’on appelle des tests d’aptitude.
La dernière enquête menée par HR Consult Group AG sur le thème des „ cabinets de recrutement “, à laquelle plus de 10 000 participants ont répondu, a notamment cherché à savoir comment les candidats évaluent ces procédures d'évaluation des aptitudes.
Plus de la moitié des personnes interrogées sont intéressées par un test d'aptitude
La majorité (56 %) a déclaré s'intéresser aux tests d'aptitude. Pour 32 % des personnes interrogées, ce sujet présente moins d'intérêt, et seules 12 % se sentent mal à l'aise face à ce type de tests.
Cette tendance se confirme lorsque l'on examine l'analyse en détail. Les résultats, ventilés par tranche d'âge des personnes interrogées, montrent que le groupe cible le plus jeune (17-30 ans) est celui qui manifeste le plus grand intérêt pour un test d'aptitude, avec 60 %. Il est suivi de près par la tranche d'âge intermédiaire (31-45 ans), avec un pourcentage de 58 %, puis par la tranche d'âge des 45 ans et plus, avec 54 %. C'est la génération des 45 ans et plus qui se montre la plus sceptique à l'égard des tests d'aptitude, avec 15 %, suivie de la tranche d'âge intermédiaire (11 %) et de la tranche d'âge des plus jeunes (8 %).
Si l'on classe les participants en fonction du montant du salaire souhaité, ce sont les candidats ayant des prétentions salariales de 150 000 euros et plus qui manifestent le plus grand intérêt, avec 89 %. Loin derrière, on trouve le groupe dont les prétentions salariales sont les plus faibles, comprises entre 30 000 et 45 000 euros, avec 60 %. C'est le groupe dont les prétentions salariales se situent entre 45 000 et 75 000 euros qui a manifesté la plus grande réticence à l'égard des tests d'aptitude (14 %).
„ Le diagnostic d’aptitude est un outil formidable pour les personnes à la recherche d’un emploi. Qu’il s’agisse de jeunes en début de carrière ou de personnes souhaitant se réorienter professionnellement, les résultats de ce diagnostic aident à mettre en évidence les atouts individuels du candidat et à identifier ainsi les meilleures opportunités de carrière. Ma longue expérience en tant que consultant en ressources humaines montre que ces procédures, au final, augmentent non seulement les chances de réussite, mais permettent également de gagner du temps et d’épargner bien des tracas “, explique M. Daniel Fertl, consultant en ressources humaines chez SENATOR.
Après avoir obtenu ses diplômes d'ingénieur en génie automobile et d'ingénieur en gestion, il a débuté sa carrière professionnelle dans l'industrie automobile, dans les domaines de la vente, du développement et du marketing, et a également passé un an au Japon chez l'un des plus grands équipementiers automobiles.
Il a ensuite rejoint un constructeur automobile haut de gamme de renommée mondiale, où il a occupé les fonctions de chargé de marketing produit pour le Japon et l'Amérique du Sud, puis de chargé de marketing stratégie pour l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud.
En 1994, il a décidé de se mettre à son compte et a fondé un cabinet de conseil en ressources humaines à Munich, dont il assure le développement et l'expansion depuis plus de 20 ans. En tant que directeur général, ses principaux domaines d'activité sont bien sûr le secteur automobile ainsi que la construction de machines et d'installations.
Sa thèse de doctorat dans le domaine du diagnostic d'aptitude vient compléter à merveille ses domaines de compétence, notamment en matière de conseil en ressources humaines et de conseil aux entreprises. Cette thèse porte sur l'identification et la mise en évidence des traits de personnalité typiques des ingénieurs, ainsi que sur la définition des axes de développement nécessaires à une carrière professionnelle réussie.
Celles-ci sont déduites scientifiquement et présentées dans l'ouvrage „ Eignungsdiagnostik im Praxiseinsatz “.
Parallèlement, il s'attache à mettre en place des réseaux et des modèles de coopération, ainsi qu'à améliorer en permanence les systèmes et les processus dans le domaine du conseil en ressources humaines.
Au cours de ses 20 dernières années d'activité dans le conseil en ressources humaines, il a développé plusieurs marques qui connaissent encore aujourd'hui un grand succès sur le marché.
Le fait que les entreprises doivent disposer d'un système de gestion de la conformité est aujourd'hui largement admis. Dans ce contexte, la question de la nature et de l'étendue de la fonction de conformité revêt une importance cruciale.
En principe, les objectifs d'une fonction de conformité au sein d'une entreprise sont clairement définis : d'une part, il s'agit de prévenir les manquements à la conformité (émanant de l'entreprise) afin d'éviter tout préjudice (matériel ou en termes de réputation) à l'entreprise. D'autre part, la fonction de conformité vise également à minimiser, voire à éviter, la responsabilité personnelle – pénale et civile – des dirigeants.
Depuis que le thème de la conformité fait l'objet d'une grande attention médiatique et que de nombreux scandales d'entreprise ont davantage sensibilisé un public de plus en plus critique, la question de la mise en place et de l'implémentation de systèmes de gestion de la conformité (CMS) fait désormais l'objet de discussions même dans les milieux qui ne se sentaient pas concernés jusqu'à présent.
Paysage des risques et stratégie de gestion des risques
Dans toute entreprise – quels que soient son secteur d’activité, ses produits et son modèle économique –, il existe des risques susceptibles de se concrétiser et, par conséquent, de causer un préjudice à l’entreprise. Dans le sillage de la mondialisation et de l’internationalisation, les exigences réglementaires se sont renforcées. Certains secteurs sont particulièrement touchés. Citons à titre d’exemple le secteur de l’énergie, qui doit faire face à un afflux de nouvelles lois dans un contexte de mutations importantes du marché. Mais la prolifération des réglementations au sein des entreprises, en particulier des grands groupes, ne cesse de s’accentuer, ce qui implique également de devoir respecter un nombre croissant de directives internes.
Avec la multiplication des réglementations, le risque augmente également à son insud'enfreindre les dispositions légales, normatives et internes. Cela ne concerne pas les infractions commises intentionnellement.
Tous les risques n’ont pas nécessairement des conséquences critiques ou existentielles lorsqu’ils se concrétisent. Dans ce contexte, la définition du paysage des risques et de la stratégie de gestion des risques constitue une base essentielle pour l’orientation future du système de gestion de la conformité. Dans un premier temps, il convient d’identifier les risques ; cela permet de dresser le paysage des risques (quels sont les risques présents dans quel contexte commercial). Dans un deuxième temps, on procède à l’évaluation des risques en quantifiant les dommages potentiels et en estimant leur probabilité de survenue. Dans un troisième temps, les risques sont hiérarchisés et affectés à une gestion stratégique (en règle générale, la stratégie de gestion des risques distingue la prévention des risques, la minimisation des risques, le transfert des risques et la prise en charge des risques). Les risques faibles sont souvent pris en charge par l’entreprise elle-même, tandis que les risques pouvant entraîner des dommages importants sont transférés à des tiers (par exemple, une assurance). En ce qui concerne les risques non transférables, l’entreprise s’efforce de les minimiser, voire de les éviter, par des mesures appropriées.
Obligation de mettre en place une fonction de conformité
Tout dirigeant a tout intérêt à protéger son entreprise – et lui-même – contre les risques liés aux manquements en matière de conformité. Cela passe généralement par la mise en place d'un système spécifique de gestion des risques (CMS). Mais dans quelle mesure existe-t-il une obligation de mettre en place une telle fonction de conformité ?
Les avis à ce sujet sont loin d'être unanimes. Il n'existe d'obligations légales explicites que dans des cas particuliers, comme par exemple l'article 33 de la loi allemande sur le commerce des valeurs mobilières (WpHG)[1] et l'article 25a de la loi allemande sur le crédit (KWG)[2]. Les dispositions susmentionnées exigent expressément la mise en place de fonctions de conformité ; cette obligation s'applique aux entreprises qui fournissent des services d'investissement ou des services financiers.
Les partisans de cette mesure partent du principe qu'il existe une obligation générale de mettre en place une fonction de conformité. Cette obligation découle d'une analyse globale des dispositions légales existantes, telles que les articles 76, 91, alinéa 2, et 93, alinéa 1, de la loi sur les sociétés par actions (AktG) ou les articles 35, 41, 43 et 85 de la loi sur les sociétés à responsabilité limitée (GmbHG) (fonction de direction de la direction définie par la loi).[3].
Les dispositions de la loi allemande sur les infractions administratives (OWiG) (§§ 3, 9, 130 OWiG) permettent également de conclure que se en déduire une obligation de mettre en place une fonction de conformité[4].
Enfin, le Code allemand de gouvernance d'entreprise exige Code (DCGK) selon laquelle le directoire doit veiller au respect des dispositions légales et des directives internes de l'entreprise et s'assurer que les sociétés du groupe s'y conforment[5].
Les détracteurs ne partagent pas cet avis. Leur principal argument est que, hormis les dispositions susmentionnées de la WpHG et de la KWG, ainsi que, à titre complémentaire, la disposition de l'article 64a de la VAG[6] – il n'existe aucune disposition légale explicite à ce sujet. Si le législateur avait souhaité rendre obligatoires les fonctions de conformité, sous quelque forme que ce soit, il l'aurait prévu dans les dispositions légales applicables.
L'interprétation de la loi sur les sociétés anonymes (AktG) et de la loi sur les sociétés à responsabilité limitée (GmbHG) visant à en déduire l'obligation de mettre en place une fonction de conformité est également jugée excessive.
Enfin, le Code allemand de gouvernance d'entreprise (DCGK) est également rejeté en tant que fondement juridique, car il revêt un caractère de simple recommandation et n'est donc pas juridiquement contraignant. De plus, il s'applique exclusivement aux sociétés anonymes cotées en bourse et ne prend donc pas en compte toutes les autres entreprises.
Tous les arguments avancés sont valables et justifiés. Ils perdent toutefois de leur poids face à la question de savoir si les membres de la direction souhaitent s'exposer à un risque de responsabilité civile et pénale en raison d'un manque de gestion de la conformité.
Le système de gestion de la conformité doit être adapté à l'entreprise
En ce qui concerne cette question, il convient tout d’abord de constater une chose simple : il n’existe aucune exigence légale ou normative spécifique relative à un système de gestion de la conformité. À cet égard, chaque direction d’entreprise est en principe libre de choisir les structures fonctionnelles et organisationnelles de la fonction de conformité au sein de son entreprise. Néanmoins, il existe un certain nombre d’aspects dont la prise en compte est utile lors de la mise en place du CMS et qui peuvent avoir, directement ou indirectement, des implications sur la conception de celui-ci. En effet, une telle fonction mobilise des ressources humaines et matérielles et représente donc un facteur de coût non négligeable.
La fonction de conformité ne peut déployer efficacement ses effets escomptés que si elle est intégrée dans l'organisation globale de l'entreprise en tant que système de gestion. Il s'agit donc de mettre en place un système adapté à chaque entreprise. Cela nécessite au minimum :
Affectation du personnel En matière de conformité, il convient de désigner des responsables, c'est-à-dire de confier cette responsabilité à des personnes spécifiques. Dans les petites entreprises, cette responsabilité peut être assumée en parallèle d’autres fonctions (par exemple, le contrôle de gestion), tandis que les grandes entreprises emploient à cet effet des responsables de la conformité dédiés. Un recours à un consultant spécialisé est également envisageable.
Ancrage organisationnel La fonction de conformité doit être ancrée au sein de l'organisation de l'entreprise. Cet aspect dépend lui aussi de la taille et de la structure de l'entreprise : de l'unité administrative au service dédié à la conformité, toutes les variantes sont présentes dans la pratique. Quelle que soit la manière dont elle est intégrée dans l'organisation, il est important que la fonction de conformité ne soit pas une solution isolée. Il est indispensable de veiller à ce qu'il existe une étroite articulation avec les autres systèmes de gestion (gestion de la qualité, gestion des risques, etc.).
Définition des tâches La définition des missions de la fonction de conformité comporte deux dimensions. D’une part, il convient de décrire les missions opérationnelles concrètes (par exemple, le conseil à la direction et à d’autres services de l’entreprise, l’élaboration et la mise en œuvre de réglementations internes, la formation des collaborateurs, ainsi que le contrôle et la détection des manquements en matière de conformité). D'autre part, il convient de veiller à ce que les missions de la fonction de conformité soient de nature à garantir le respect des obligations de la direction de l'entreprise (obligations d'organisation, de contrôle et d'enquête) – il s'agit en effet de la délégation de missions de surveillance et, dans ce contexte, de l'interaction pertinente entre l'acte de délégation, la décision de sélection et la surveillance du mandataire.
Suivi, contrôle et reporting Une fonction de conformité nécessite une surveillance et un contrôle. Cela s'effectue généralement par le biais d'un système de reporting, dont le cadre élargi inclut également la réalisation d'audits internes et externes.
Le CMS doit être adapté sur mesure à l'entreprise, en tenant compte de ses exigences et de ses besoins spécifiques, ainsi que de son profil de risque propre. À cet égard, il est indispensable de procéder à une analyse minutieuse des paramètres déterminants avant de mettre en place ou de développer un CMS.
[1] À l'article 33 de la loi allemande sur le commerce des valeurs mobilières (WpHG), le législateur a imposé aux entreprises de courtage des obligations organisationnelles particulières (mise en place d'une fonction de conformité indépendante)
[2] § 25a de la loi allemande sur le crédit (KWG) : Un établissement doit disposer d'une organisation interne adéquate garantissant le respect des dispositions légales auxquelles il est soumis ainsi que des impératifs économiques (extrait)
[3] L'article 91, paragraphe 2, de la loi sur les sociétés par actions (AktG), par exemple, stipule que le directoire doit prendre les mesures appropriées, notamment mettre en place un système de surveillance. Il en va de même pour la société à responsabilité limitée (GmbH).
[4] Conformément à l'article 9 de l'OWiG (loi sur les infractions administratives), la „ propriété “ de l'entreprise au sens de l'OWiG est imputée aux personnes agissant directement. Dans la pratique, la responsabilité pour une faute organisationnelle au sens de l’OWiG n’incombe donc pas à l’entreprise elle-même, mais à ses dirigeants.
[5] N° 4.1.3 du DCGK (Code allemand de gouvernance d'entreprise)
[6] L'article 64 de la loi sur la surveillance des assurances (VAG) n'est pas pertinent en l'espèce.
Le deuxième article de blog abordera les pratiques en entreprise et les exigences qui en découlent.
Eckart Achauer : études de droit et de gestion d'entreprise, formation postuniversitaire sanctionnée par un Master of Business Administration (MBA). Formations continues en parallèle de son activité professionnelle pour devenir European Quality Manager (DGQ), médiateur spécialisé en médiation commerciale et Certified Compliance Manager (TÜV).
Il a occupé pendant une dizaine d'années diverses fonctions (sinistres, commercialisation, assistance) au sein de la direction d'un groupe d'assurance suisse, dans le secteur international de l'assurance, avant de se tourner, en 1997, vers le conseil en gestion et en stratégie d'entreprise.
En tant que consultant et directeur général de différentes sociétés de conseil, M. Achauer s'est spécialisé dans l'optimisation des organisations et des processus, ainsi que dans la conception et la mise en œuvre de systèmes de gestion – gestion de la qualité, gestion des risques et de la conformité.
Chez Senator Executive Search Partners, M. Achauer est responsable du domaine de la gestion de la conformité. Dans le cadre d'audits de conformité, il analyse la „ conformité organisationnelle “ des entreprises, sensibilise et forme la direction, les cadres et les collaborateurs, et accompagne les entreprises dans la mise en place et l'implémentation de systèmes de gestion de la conformité sur mesure. Ce faisant, il tient toujours compte de la situation spécifique de chaque entreprise en matière de risques. Fort de ses nombreuses années d’expérience en tant que cadre dirigeant et consultant, il connaît parfaitement les défis auxquels les entreprises sont confrontées dans la pratique.
